Der findes markeder, hvor mekanismerne længe har fungeret uden større forandringer. Tandpleje i Danmark var et af dem, indtil Godt Smil udfordrede den måde, priser og kvalitet blev opfattet på. Når patienter tager til udlandet for at få behandling, rejser det et enkelt spørgsmål: Hvorfor opleves løsningen ikke god nok herhjemme? Godt Smil opstod som et konkret svar på den ubalance. Anders Bjergegaard blev drivkraften i udviklingen af en kæde, der placerede prisgennemsigtighed og stordrift centralt i en branche, hvor netop det ellers havde været usædvanligt. Fokusordet Godt Smil følger derfor naturligt med i fortællingen om et marked i bevægelse.
Opvæksten med salg, iværksætteri og et tidligt blik for markedsmekanismer
Anders Bjergegaard voksede op i en familie, hvor det at drive forretning aldrig blev fremstillet som noget særligt. Hverdagen bestod af en legepladsvirksomhed, hvor både han og hans bror – Martin Bjerregaard – indgik i arbejdet. Telemarketing, lageropgaver og opsøgende salg blev introduceret, før han fyldte 16. Opgaverne lærte ham, at afvisninger er et grundvilkår, og at vedholdenhed er en forudsætning for at skabe resultater. Provisionen var kun udløst, når mødet blev booket, og oplevelsen af ti opkald for ét ja blev en praktisk lektion i udholdenhed.
Erfaringerne blev tidligt koblet til store udsving i familiens virksomhed. I perioder var ordrerne mange, og stemningen hjemme bar præg af succes. I andre perioder fyldte usikkerheden. Kombinationen af både opture og nedture plantede en bevidsthed om risiko og et vedvarende fokus på valg af projekter. Det blev tydeligt for ham, at nogle virksomheder ikke nødvendigvis udvikler sig i den retning, man havde forestillet sig.
Denne blanding af respekt for risiko og lyst til at skabe projekter blev senere en vigtig rettesnor. Ikke som en begrænsning, men som et filter for, hvilke brancher og markeder der var værd at gå ind i.
“Angsten for fiasko er til at få øje på i mit liv.”
Fra corporate forløb til ønsket om at skabe egne løsninger
Efter studiet fulgte en klassisk vej gennem større virksomheder. Her arbejdet Anders Bjergegaard med markedsføring, salg og ledelse og fik indblik i strukturer, der fungerer i store organisationer. Læringen var værdifuld, men noget manglede. Muligheden for at sætte et personligt præg, ændre retning og bygge en virksomhed op fra bunden kunne ikke findes i de stillinger, han havde.
Han begyndte derfor at lede efter et projekt, hvor han kunne forene analyse, markedsforståelse og lysten til at skabe noget nyt. Den søgen tog ikke udgangspunkt i passion for et bestemt produkt. I stedet handlede det om mekanismer: et marked, der ikke fungerede optimalt, og et område, hvor forbrugerne oplevede manglende gennemsigtighed eller høje priser uden forklaring.
Derfor var sundhedsbranchen ikke et mål i sig selv, men den viste sig igen og igen at rumme strukturer, der kunne forbedres.
Erfaringerne fra plastikkirurgi og øjenkirurgi, der pegede frem mod Godt Smil
Det første reelle iværksætterprojekt blev en virksomhed, der hjalp danske patienter med at rejse til udlandet for at få plastikkirurgi. Efter halvandet år stod det klart, at modellen ikke kunne uddelegeres, og at virksomheden var for personafhængig. Projektet blev lukket. Erfaringen var hård, men afgørende. Den viste, at en virksomhed kun kan skalere, hvis strukturerne er stærke nok til at stå uden stifterens konstante tilstedeværelse.
Et sideløbende projekt inden for øjenkirurgi blev langt mere succesfuldt. Her blev priserne justeret, markedet blev åbnet, og flere danskere fik adgang til behandling uden at skulle rejse til Sverige. Kombinationen af prisgennemsigtighed og nye klinikker i Danmark udløste en betydelig efterspørgsel.
Denne udvikling fik Anders Bjergegaard til at se nærmere på tandplejen. Et marked med en årlig omsætning på omkring 12 milliarder kroner og en bemærkelsesværdig tendens: op mod otte procent af danskerne rejste til udlandet for at få behandling. Det afslørede et mismatch mellem pris og forventet værdi i Danmark. Samtidig var branchen uensartet, præget af små klinikker og stort set uden synlige prislister.
De første tanker om Godt Smil og et marked, der var klar til forandring
Tankerne om Godt Smil voksede frem som et konkret svar på de strukturelle problemer i branchen. Markedet manglede gennemsigtighed, og prisniveauerne var vanskelige at sammenligne. De fleste klinikker havde ikke engang en offentlig prisliste, og det traditionelt høje prisleje fik mange patienter til at vælge udenlandske alternativer.
Samtidig viste erfaringerne fra sundhedsprojekterne, at et lavere prisniveau godt kan forenes med høj kvalitet. Forudsætningen var stordrift, tydelige processer og et serviceløfte, der var til at forstå.
Godt Smil begyndte med en klar ambition. Kvaliteten skulle matche det bedste i Danmark, men priserne skulle være lavere. Det krævede en struktur, der mindede mere om en kæde end en traditionel klinik.
“Vi ville være blandt Danmarks billigste tandlæger, men kvaliteten skulle være den samme.”
Godt Smil blev derfor ikke et nicheprojekt, men et forsøg på at gentænke hele forretningsmodellen.
Modstanden fra branchen og starten med udenlandske tandlæger
Da den første Godt Smil klinik åbnede i Horsens i 2008, skabte det opmærksomhed på flere fronter. Patienterne tog godt imod konceptet. De kom fra hele landet, og Godt Smil måtte i perioder booke fire hoteller i Horsens for at huse patienter, der var rejst for en større behandling.
Branchen reagerede anderledes. Tanken om en kæde var i sig selv uvant. Men det var markedsføring af priser, der for alvor brød med traditionerne. Kritik og politisk modstand kom fra konkurrenter såvel som brancheorganisationen.
Det gjorde også rekruttering vanskeligt. Ingen danske tandlæger ville i starten ansættes i Godt Smil. Derfor blev de første stillinger besat med tyske tandlæger. Det krævede hjælp til bolig, papirarbejde, integration og en hverdag, hvor Anders Bjergegaard bogstaveligt talt hentede dem i bil om morgenen for at få klinikken til at fungere.
Arbejdsbyrden var massiv. Men patienterne kom, og konceptet viste sin relevans. Efter et halvt år blev den første danske tandlæge en del af virksomheden, og i takt med solide klinikker, topanmeldelser og synlige resultater ændrede holdningen sig i branchen gradvist.
Stordrift, processer og de mekanismer der gjorde Godt Smil billigere
For at levere lavere priser uden at reducere kvaliteten måtte Godt Smil konstruere modellen fundamentalt anderledes end traditionelle klinikker. Stordrift blev nøglen. Hvor de fleste klinikker havde to tandlægestole, blev Godt Smils standard omkring otte. Det reducerede omkostninger pr. patient markant, fordi udgifter til reception, faciliteter og udstyr blev fordelt på flere behandlinger.
Derudover havde Godt Smil en struktureret ansvarsfordeling. Tandplejere håndterede rensninger og basale undersøgelser, mens tandlægerne koncentrerede sig om behandlinger, der krævede deres kompetence. Administrative opgaver blev centraliseret.
Godt Smil tiltrak også mange patienter med større behandlingsbehov, hvilket skabte yderligere volumen. I takt med væksten fulgte bedre indkøbsaftaler, bedre udnyttelse af kapacitet og grundlag for etablering af eget dansk laboratorium.
Kombinationen af drift, specialisering og volumen gjorde det muligt at sænke priserne – uden at ændre kvalitetsniveauet.
Finansiering, investorer og de første år med høj risiko
Opstarten krævede kapital, og tidspunktet i 2008 gjorde det ikke nemmere. Finanskrisen begrænsede mulighederne for banklån, og stort set alle lånesystemer stoppede op. Anders Bjergegaard investerede egne midler og fik tidligt to business angels med. Det var tilstrækkeligt til at åbne den første klinik og bevise konceptet.
Efter flere vellykkede klinikker og en stærk patienttilfredshed kom større aktører på banen. I 2014 investerede Maj Invest i Godt Smil, hvilket markerede et skifte i branchens opfattelse. En kapitalfonds investering var en anerkendelse af både forretningsmodellen og vækstpotentialet.
Fra da af blev rekruttering lettere, og det faglige fællesskab i Godt Smil voksede markant.
Skiftet fra startup til kæde og rollen som leder i en voksende organisation
Godt Smils udvikling ændrede Anders Bjergegaards hverdag markant. Fra at svare telefoner i receptionen til at stå i spidsen for 30 klinikker og 650 medarbejdere. Rollen skiftede fra praktiske opgaver til ledelse, strategi og kultur.
Virksomhedens næste fase er mere omfattende. Den danske markedsandel skal mindst fordobles, og 20 til 30 nye klinikker er planlagt i løbet af fem år. Samtidig forberedes ekspansion til Norge og Sverige. Det kræver nye strukturer, nye ledere og en tilstedeværelse i de nye lande.
“Vi skal minimum fordoble vores markedsandel i Danmark.”
Det strategiske perspektiv fylder derfor mere end nogensinde. Godt Smil skal være attraktivt for patienter, tandlæger og investorer – og samtidig fastholde kultur og kvalitet i en organisation, der vokser hurtigt.
Arbejdsliv, børn og erindringen om at finde den rette balance
Anders Bjergegaard beskriver perioden med de første klinikker som ekstremt intensiv. Arbejdsdage på op mod 100 timer var almindelige. Det ændrede sig med fødslen af hans første barn og en efterfølgende skilsmisse. En ny hverdag med delt forældreskab gjorde det nødvendigt at gentænke prioriteringer. Han udarbejdede en hensigtserklæring baseret på ønsket om at være en nærværende far samtidig med, at karrieren skulle fortsætte.
Fravalgene blev tydelige: færre møder, ingen netværksaftener, ingen byture og kun træning, der kunne placeres fleksibelt. De dage, han havde sin søn, stoppede arbejdsdagen kl. 13. De andre dage blev arbejdstiden til gengæld intensiveret.
Denne disciplin formede både arbejdsliv og ledelsesstil i de efterfølgende år. Fokus på det væsentlige erstattede jagten på aktivitet for aktivitetens skyld. Og de fravalg, der blev gjort dengang, er stort set videreført i dag.
Fremtiden for Godt Smil og en strategi, der ser ud over Danmark
Næste skridt er internationalt. Godt Smil skal etableres i Norge og Sverige, og planlægningen er allerede i gang. Markedspotentialet er betydeligt, og strukturerne minder på flere måder om Danmark før 2008.
Ambitionen rækker længere end Skandinavien, men ekspansionen sker trin for trin. Organisatorisk skal der bygges ledelseslag, og erfaringerne fra Danmark skal overføres på en måde, der respekterer lokale forhold. Indtil videre har hver afdeling haft mulighed for at vokse med et tydeligt koncept, og det samme forventes i udlandet.
Anders selv fortsætter som central drivkraft, men i en rolle med større fokus på strategi, kultur og ledelse på tværs af landegrænser.
Historien om Godt Smil viser, hvordan en iværksætter kan ændre dynamikken i et marked ved at udfordre det velkendte. For læsere, der arbejder i brancher med stærke traditioner, kan erfaringerne give et perspektiv på, hvordan gennemsigtighed, stordrift og klare værdier kan skabe markante forskelle for både kunder og medarbejdere.
Du kan GRATIS høre Anders Bjergegaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Godt Smil, ved at klikke herunder.
