Alexander Chalmers voksede op i det franske. Først da han var 12 flyttede familien til Danmark. Hans søstre var forbilleder, ikke fordi de fulgte en iværksættertradition, men fordi de smed deres egne veje. Det gav ham en stille forventning til sig selv: at han måtte finde sin egen.

Der var små tegn allerede i folkeskolen – små forretninger, lemonadeboder, små projekter. Men det, der for alvor plantede frøet, handlede om ansvar og nysgerrighed. Han arbejdede fra en ung alder, fandt glæde ved at skabe noget selv og opdagede tidligt, at han stod stærkt, når han tog ejerskab over sine idéer.

Samtidig lagde den familiære støtte grundlaget. Ikke et pres om at skabe, men en tro på, at det var muligt.

De første skridt: MealTicket og jagten på en bedre frokost

MealTicket opstod ikke fra en forretningsplan – men fra sult. En helt konkret hverdagsfrustration: at stå i en lang kantinekø og vide, at træning ventede lige efter skole. Det blev afsættet til en service, der hurtigt voksede sig større end ham selv.

Han cyklede selv ud og hentede mad fra lokale takeaway-steder. Først til sig selv, så til vennerne, og snart til hele gymnasiet. Da ordrene hobede sig op, byggede han et simpelt system, lagde det på skolens platform og fortalte om konceptet til morgensamling. En femmer for levering – og ingen kø.

Modstanden fra kantiner og skoleledelser voksede proportionalt med succesen. Alligevel spredte konceptet sig. MealTicket fik lokale ambassadører, cykelbude, fleksjobbere og samarbejder med restauranter, der elskede at modtage ordre allerede kl. 11.00.

Modellen var simpel. Og den virkede.

Udfordringerne banker på: ansættelser, drift og voksesmerter

Når en virksomhed vokser, vokser kompleksiteten med. Alexander stod for første gang med ansvar for ansatte, kontrakter, kommunale samarbejder og logistik. Han byggede processer, mens han lærte dem. Han ansatte fleksjobbere via kommunen for at dække de korte arbejdstimer. Senere rekrutterede han mere traditionelt.

Samtidig havde MealTicket brug for kapital. Ikke for at overleve – men for at vokse. Han havde momentum. Omkring 500 daglige frokoster. Bevis for traction. Et produkt markedet efterspurgte.

Det var her, mødet med investorerne begyndte.

Forhandlinger, fald og et vigtigt vendepunkt

MealTicket førte ham ind i investormiljøet. Pitch-events, kaffemøder og forhandlinger. Et underskrevet term sheet på 600.000 kr. gav en følelse af, at nu var rejsen sikret. Men term sheets er ikke investeringer – det lærte han den hårde vej.

“Jeg sad på hans kontor i måneder, uden at der skete noget.”

Mens han ventede, sagde han nej til et tilbud i Løvens Hule. Et tilbud fra Mia Wagner. En aftale, han i dag erkender, at han burde have sagt ja til – ikke kun for pengene, men for eksponeringen og den strategiske værdi.

Men han sagde nej. Fordi han troede, han allerede havde en aftale. Da hans investor trak sig flere måneder senere, faldt gulvet ud under ham.

Det var den første store lære: intet er sikkert, før pengene står på kontoen.

Gennembruddet – og den helt store nedtur

Trods tilbageslaget fandt han nye investorer. Endeligt landede kapitalen. MealTicket fik sin motor. Han ansatte de første fuldtidsmedarbejdere, byggede ud, og tractionen voksede. 1000 frokoster om dagen på tværs af 32 gymnasier.

Så kom februar 2020.

På 24 timer forsvandt hele omsætningen. Alle gymnasier lukkede. Lige derefter åbnede man en smule op igen – og så blev det hele lukket ned endnu en gang. Den anden lock­down blev dødsstødet.

MealTicket var bygget til skoler. Når skolerne lukkede, lukkede virksomheden med dem. Langsomt måtte han afskedige alle ansatte, lukke kontoret og erkende, at beslutningen ikke længere var hans.

En æra var slut.

Vendepunktet: fundamentet til Hubb Kitchens

Undervejs, midt I det tomrum, som MealTicket efterlod, opstod en anden idé. Ikke som et lyn, men som en samtale med en trofast ven, William, over middag. En samtale om varer, levering, nye forbrugsmønstre og Ghost Kitchens.

Samtalen sparkede til en tanke der nu begyndte at tage form: Når folk her under pandemien oftere bestiller mad hjemmefra, fordi de ikke kan komme ud at spise – hvad nu hvis man så skabte et køkken, der kun var designet til levering?

Et køkken uden borde, stole og service. Kun mad. Kun levering. Man øger altså effektiviteten ved at fjerne alle de spilde kvadratmeter, fordi de grundlæggende ikke er omsætningsgenererende. Derfor et 100 % virtuel køkken.

William og senere Williams far – en erfaren erhvervsprofil fra McKinsey. Sammen byggede de de første tanker om Hubb Kitchens.

Og så manglede der kun én ting: et stærkt kulinarisk team.

At bygge Hubb Kitchens: mad, mennesker og metoder

Corona betød, at mange dygtige kokke stod uden job. For Alexander blev det uventet en mulighed. Han begyndte at samle et hold: streetfood-kokke, en erfaren kok fra en større restaurant – og senere Kasper, der i dag er hans co-founder.

Sammen begyndte de at udvikle retter, teste takeaway-koncepter og åbne små virtuelle restauranter på Wolt og Just Eat – uden fysisk butik, uden skilte, uden gæster. Kun køkkener.

Efter tre måneder stod beviset klart: kunderne var der. Efterspørgslen var markant. Og Hubb Kitchens var født.

Fra første køkken til millioninvesteringer og brutal virkelighed

Det første køkken i Nordvest blev en succes. Et lille rum, høj effektivitet, stærke tal. Det gav mod og ambitioner og måske lidt for meget.

Hubb Kitchens rejste 11 millioner kroner for at åbne et kæmpe flagship-køkken ved Nørreport. 300 kvadratmeter kun til madproduktion. Seks koncepter under samme tag.

På papiret var det perfekt. I praksis var det alt for stort.

Omsætningen kom aldrig i nærheden af Nordvest-køkkenet. Samtidig steg fødevarepriserne, inflationen rasede, energipriserne eksploderede, og elregninger på 90.000 kr. pr. måned gjorde ondt. Huslejen var enorm. Underskuddet voksede.

Det var Hubb Kitchens mest kritiske periode. Og Alexander Chalmers personlige.

Konflikter, fejl og personlige udviklingsspring

Skalering kommer ikke uden et pres. Og pres kan skabe sprækker. I Hubb Kitchens blev det tydeligt  for Alexander i samarbejdet med hans daværende co-founder Peter, som også var en nær ven.

Venskabet kunne ikke holde til det pres. Uenigheder om beslutninger, ansvar og retning sled dem i stykker. Sådan som man så ofte har set det ske før.

“Det at blive co-founder med en ven er lidt som at gifte sig. Der er bare endnu mere pres.”

Det endte med smerten ved både at miste et partnerskab og næsten et venskab. Heldigvis fandt de tilbage til hinanden igen nogle år efter, hvor stridighederne var kommet på afstand for dem begge – men læringen var dyb. Person og business skal kunne skilles ad. Ellers knækker begge dele.

Da Hubb Kitchens skar helt ind til benet og startede forfra

Da krisen toppede, tog Alexander en af de sværeste, men mest nødvendige beslutninger: at vende strategien 180 grader.

Udgangspunkt: Hubb Kitchens skulle være profitabel. Ikke stor. Ikke imponerende. Profitabel.

Han skar kontoret ned til et minimum. Arbejdede side om side med Kasper. Gennemgik råvarer, opskrifter, lønomkostninger, åbningstider, husleje, alt. Mad for mad. Time for time.

Det tog mere end et år.

Investorerne måtte redde virksomheden flere gange med yderligere investeringer. Og efter lange måneder lykkedes det at skabe en model, der var finansielt sund.

Hubb Kitchens i dag: en kæde bygget på erfaring, ydmyghed og præcision

De store lokaler blev skrottet. Nørreport blev solgt. Pengene blev brugt til at åbne små, præcise og ultrafokuserede køkkener. Frederiksberg – kun 50 kvm. Amager året efter. Og senere to yderligere lokationer.

I dag har Hubb Kitchens fem køkkener. Alle er profitable. Alle drives med den læring, Alexander kæmpede sig frem til.

Omsætningen forventes at ramme 40 millioner kroner årligt – men vigtigere: virksomheden står stærkt. Ikke fordi den voksede hurtigt. Men fordi den lærte at overleve.

Der er noget særligt ved historier, der bliver genfortalt i to kapitler. MealTicket måtte dø, for at Hubb Kitchens kunne leve. Og netop derfor bærer rejsen både ar og styrke. Alexanders fortælling står som et eksempel på, hvordan modstand kan blive grundlag for noget langt mere holdbart – hvis man tør ændre kurs og se fejlene i øjnene.

Vil du høre hele iværksætterhistorien om Hubb Kitchens som podcast kan du lytte til den GRATIS ved at klikke herunder.

Idéen til Smykbar opstår

Idéen til Smykbar bliver født hjemme ved køkkenbordet. Noah Middelboe har gennem hele sin barndom lavet smykker, samlet sten og arbejdet kreativt, og da han som 15-årig igen begynder at fordybe sig i perler og materialer, ligger der pludselig smykkedele over hele bordet. Da han er på vej ud ad døren, beder Nina ham enten rydde op eller tage tingene med på café. Den kommentar bliver et vendepunkt. Begge oplever, at idéen om en smykkecafé opstår helt naturligt: et sted, hvor man kan skabe smykker i hyggelige rammer.

Samtalen fortsætter samme aften, hvor de gennemgår muligheder, navne og koncepter. Navnet Smykbar kommer fra Noahs morfar, der ikke er begejstret for idéen om, at Noah dropper gymnasiet, men stadig bidrager med en central brik. Navnet falder på plads med det samme, fordi det formår at forene caféoplevelsen med det kreative univers.

Fra idé til handling

Tidsmæssigt befinder de sig i 2019, hvor idéen tager form. Kort efter mister Nina sit job i konsulentbranchen. Selvom situationen er uventet, giver den plads til at afsøge mulighederne i Smykbar. Noah minder hende om, at det er en chance for at forfølge idéen, og perioden med dagpenge og konsulentopgaver bliver brugt på at modne konceptet og udvikle fundamentet.

De begynder at undersøge markedet, men finder intet, der ligner deres idé. Det giver dem sikkerhed i, at konceptet er unikt. Herefter begynder de at undersøge finansieringsmuligheder og forberede de første præsentationer.

De første kunder og mødet med investoren

Starten på Smykbar bliver understøttet af en tidlig og afgørende relation. En bekendt tilbyder, at de kan holde en pop-up i et galleri på Værnedamsvej. Her deltager en kvinde, der gerne vil give sine børn en kreativ juleoplevelse, men ikke kan finde Smykbar online. Pop-up-workshoppen bliver afholdt, og hun viser sig senere at være Monika, der bliver både business angel, investor og bestyrelsesformand.

Selvom pitchmaterialet i starten består af få slides med tekst, er der nok substans til, at hun vælger at engagere sig. Over tid kommer også endnu en investor med, og i dag ejer fire parter virksomheden: Nina, Noah og to investorer.

Opstart under corona

Fra idé til butik står de over for nye udfordringer. De får dialog med investorerne på plads kort før corona nedlukningen i 2020. Åbningen må udskydes, men pausen viser sig at være praktisk nyttig. Den giver dem tid til at videreudvikle konceptet og undgå at skrive under på et lokale, der ville have været for småt til ambitionerne.

Først i efteråret 2020 åbner Smykbar på Gammel Kongevej. De når kun at holde åbent i otte uger, før en ny nedlukning rammer. De får dog adgang til hjælpepakker, da virksomheden allerede er registreret, og de har omsætning at dokumentere. Perioden er præget af ventetid og økonomisk tilpasning. Nina lever af dagpenge, og de skærer alle private udgifter ned for at få økonomien til at hænge sammen. Noah går i 10. klasse og bruger lockdown perioderne på at udvikle nye designs og forberede sig på åbningen.

De første driftsudfordringer

Da dørene åbner første gang, er mange praktiske forhold stadig uafklarede. De har brugt al energi på indretning, perleindkøb og lokalet, men mangler procedurer for at modtage gæster, introducere konceptet og skabe flow i caféen. De sidder bogstaveligt talt og pakker små materialeposer, mens de første kunder træder ind.

Selvom processen er kaotisk, bliver gæsteoplevelsen prioriteret. De lærer hurtigt af praksis, tilpasser strukturerne og begynder at opbygge rutiner, som de senere kan overføre til nye butikker.

Udviklingen af Smykbar som koncept

Smykbar bygger fra start på ønsket om at være en fysisk oplevelse. Under corona får de flere forespørgsler på at sælge perler online, men de vælger at holde fast i den oprindelige idé: Smykkerne skal skabes i caféen, og brandet skal udvikles som en oplevelse frem for en webshop. Først i dag, hvor brandet er etableret, overvejer de, hvordan et eventuelt online ben kan understøtte forretningen uden at ændre kernen.

Prismodellen er et vigtigt valg. Prisen for at lave et armbånd har været 149 kroner siden starten. Derudover vælger gæsten selv, hvor mange ekstra perler der købes til. Enkelte perler koster mellem 5 og omkring 40 kroner. De holder bevidst grundprisen nede for at gøre konceptet tilgængeligt i både hverdag og weekend. Fokus ligger på, at gæsterne skal kunne styre deres eget budget.

Drift, medarbejdere og kultur

Nina og Noah lægger stor vægt på den kultur, der præger deres fire butikker. De beskriver selv medarbejderne som en central årsag til, at Smykbar skiller sig ud. Teamet består af både faste og deltidsansatte, og relationen til gæsterne er en stor del af oplevelsen.

For at sikre stabil drift har de indført en struktur med tre butiksansvarlige i hver butik. Det betyder, at der altid er en kompetent medarbejder til stede, som kan hjælpe kollegerne og sikre kvaliteten. De oplever, at den model skaber sammenhæng, kontinuitet og et stærkt internt fællesskab. På eget initiativ har de butiksansvarlige eksempelvis selv planlagt et sommerhusophold på tværs af butikkerne, hvilket Nina ser som et tegn på en sund arbejdsplads.

Ekspansion og markedsudvikling

Smykbar vokser fra én til fire butikker på under tre år. Udover Frederiksberg ligger de nu også i Aarhus, Odense og på Østerbro. Undervejs rammes Danmark af energikrise og prisstigninger efter krigen i Ukraine, men ifølge dem selv har de primært mærket det gennem øgede indkøbspriser. Efter flere år uden prisstigninger laver de i 2023 deres første mindre justering.

De oplever ikke, at gæsterne er mindre tilbøjelige til at besøge Smykbar trods inflation. Tværtimod ser de, at mange søger kreative oplevelser, der kombinerer hygge og socialt samvær.

Rollen som mor og søn i en virksomhed

Samarbejdet mellem Nina og Noah kræver klare roller. På arbejdet omtaler Noah sin mor ved navn, og medarbejderne oplever dem som to professionelle ledere frem for mor og søn. De undgår at håndtere uenigheder foran teamet, men diskuterer tingene direkte og løser dem hurtigt.

Noah er ansvarlig for den visuelle identitet og brandets udtryk. Han har fuld kontrol over det kreative univers og har siden begyndelsen haft en klar fornemmelse af målgruppen. Det gælder både indretning, farver, produkter og kommunikationen på sociale medier. Ifølge Nina har hans blik været afgørende for, at Smykbar tidligt fik et ungt og moderne udtryk.

De personlige valg bag rejsen

For Noah betyder Smykbar også et fravalg af gymnasiet. Han bliver virksomhedsejer, før han juridisk kan stå som ejer, og må vente til han kan oprette sit eget holdingselskab. Han beskriver skiftet som en udfordring, fordi det indebærer at opgive en almindelig ungdomsvej og en stor del af det sociale liv.

Alligevel oplever han, at det har været det rigtige valg, fordi han får mulighed for at arbejde kreativt og forme noget konkret. Han ser det som en naturlig forlængelse af den passion, han altid har haft for at skabe.

Nina beskriver samarbejdet som både professionelt og meningsfuldt, og hun fremhæver, at det kræver tydelig adskillelse mellem rollerne som familie og kolleger. Deres forskellige kompetencer udgør et fælles fundament, som virksomheden bygger på.

Hvor er Smykbar i dag?

I dag har Smykbar omkring 70 medarbejdere, og udviklingen fra idé til kæde er stadig i gang.

Som læser får du her en praktisk og ærlig fortælling om, hvordan Smykbar er blevet til, og hvilke beslutninger Nina og Noah Middelboe har truffet undervejs. Det er fortællingen om at skabe en oplevelsesbaseret detailforretning uden manuel erfaring fra branchen og med en tilgang, hvor udviklingen sker skridt for skridt.

Denne episode er oplagt, hvis du interesserer dig for oplevelseskoncepter, fysisk detailhandel, kreativ udvikling eller drift af butikskæder i praksis. Hvis du arbejder med brandopbygning eller kunderejser, giver den mange konkrete indsigter i, hvordan Smykbar har opbygget sit univers.

Du kan GRATIS høre Nina og Noah Middelboe fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Smykbar, ved at klikke herunder.

Et lille website, nogle få tegninger og en enkel SEO-indsats skabte de første opgaver. Flyers i lokale institutioner og de tidlige Google AdWords-kampagner åbnede for kunder i hele Danmark. Opgaverne voksede i omfang, og håndværket blev forfinet. I samarbejde med Christian Jensen blev Monstrum etableret med et formål om at udvikle legepladser, hvor skulpturel form, design og funktion skulle eksistere ligeværdigt.

Allerede fra begyndelsen var materialevalget bevidst. Brett, skruer og maling blev grundstammen. Ikke som nostalgiske elementer, men som reelle, robuste byggesten, der kunne formes frit.

Det hele skulle være håndlavet og forankret i et værksted, hvor design og konstruktion kunne følge hinanden tæt.

Gennembruddet og udviklingen af et internationalt brand

Gennembruddet kom i flere tempi. Et afgørende projekt var den omfattende legeplads ved Dokk1 i Aarhus, udviklet i samarbejde med Schmidt Hammer Lassen. En række tematiske installationer rundt om biblioteket skabte en fortolkning af de historier, bygningen formidlede. En isflage mod nord, en russisk bjørn mod øst, en vulkan og en amerikansk ørn mod vest. Kombinationen af fortælling og konstruktion gav projektet en skala, som placerede Monstrum i en ny kategori.

Dokk1-projektet spredte sig hurtigt gennem udenlandske medier. Designmagasiner, aviser og tv-stationer fra USA, Japan, Frankrig og Rusland omtalte projektet. Priser fulgte. Interessen voksede. Det skabte soliditet i brandet og gjorde Monstrum synligt for internationale kunder, længe før virksomheden havde en egentlig kommerciel strategi. På det tidspunkt havde virksomheden allerede 10 til 15 medarbejdere og nåede senere at modtage syv gazellepriser i træk.

Selvom væksten var hurtig, blev virksomheden holdt tæt på sin oprindelige kerne. Monstrum afviste tidligt investeringsmodeller, der ville have flyttet produktionen til udlandet eller skabt et masseproduceret spinoff. Ole Barslund Nielsen understreger betydningen af at bevare fokus fremfor at udbrede brandet i en retning, der ikke passede til idégrundlaget. En strategisk beslutning, som har bidraget til at bevare kvalitet og kreativ styrke i produktet.

Designfilosofi, materialer og håndværkets centrale rolle

Monstrum arbejder stadig udelukkende med træ. Materialet giver mulighed for at forme organiske, fortællende strukturer, som forbinder kunstnerisk udtryk og funktion. Hver legeplads bliver samlet fuldstændigt i værkstedet i Danmark. Efter endt testmontering skilles konstruktionerne ad igen og sendes ud i store sektioner til montering på lokationen.

Denne metode sikrer, at alle detaljer fungerer i praksis. Det giver samtidig kunderne den tryghed, de efterspørger, særligt når projekterne har kompleksitet i både form og sikkerhed. Kernen i Monstrums design ligger i balancen mellem fortælling, æstetik og legens funktion. En legeplads skal kunne aktivere børn i mange aldre, men også skabe rum for forældre og søskende. Inddragelse af rullestolsbrugere, synshæmmede og børn med forskellige særlige behov er i stigende grad et hovedfokus.

En legeplads skal være et sted, hvor man trygt kan falde, rejse sig igen og lære at vurdere risiko. Det er en del af barndommen.

Sikkerhed, kulturforskelle og internationale arbejdsprocesser

Når Monstrum arbejder på tværs af lande, møder de store forskelle i forhold til sikkerhed vurderet ud fra kulturelle standarder. I lande som Kina bliver installationerne ofte pakket ind i ekstra sikkerhedsforanstaltninger og overvåges af personale, der styrer børnenes bevægelse. I Danmark, Sverige og USA er der betydeligt mere plads til egen udforskning. I Europa eksisterer en fælles forståelse af, at leg også indebærer små risici, og at disse er en del af læringen.

Arbejdsprocesserne varierer lige så meget. Nogle regioner er udfordrende i forhold til samarbejde og projektopbygning, men Monstrum har haft fordel af, at mange internationale kunder er kommet til virksomheden på baggrund af et ønske om netop deres tilgang. Tillidsbaserede kontrakter og dialog er blevet et fælles udgangspunkt, og langt de fleste projekter har været præget af fælles vilje til at skabe noget markant.

Et af de største kommende projekter befinder sig i Saudi-Arabien: fem omfattende legepladser udviklet til et maratonløb. Projektet indebærer høje krav til inklusion og skaber en platform, hvor Monstrum kan videreudvikle sin tilgang til universelt design i stor skala. Disse opgaver giver virksomheden mulighed for at rykke sig fagligt uden at gå på kompromis med sit udgangspunkt.

Organisering, team og den daglige drift

Virksomheden er vokset til omkring 70 medarbejdere. Tidligere bestod organisationen af en tredjedel arkitekter og designere og to tredjedele håndværkere. I dag hælder fordelingen mod endnu flere håndværkere, i takt med at projekterne bliver fysisk større. Det tætte samspil mellem værksted og tegnestue er fortsat en af Monstrums største styrker. Designprocessen er bevidst fleksibel; cirka 80 til 90 procent fastlægges i tegnestuen, mens de sidste tilretninger opstår i produktionen.

Denne metode gør det muligt at skabe unikke løsninger uden at fastlåse alle detaljer tidligt. Det er en central del af den værdi, kunderne køber ind i.

Der er undervejs opstået perioder med stress for Ole Barslund Nielsen. Ikke som følge af manglende interesse, men på grund af kompleksiteten i drift, usikkerhed i opgaver eller bortfald af nøglepersoner. I disse perioder har virksomheden ændret struktur, justeret roller eller tilføjet specialiserede kompetencer for at skabe stabilitet. Oplevelserne har gjort tydeligt, hvor afgørende det er at udvikle organisationen i samme takt som projekterne.

Forretningsudvikling, økonomi og bevidst fravalg af kommercialisering

Monstrum har udviklet sig organisk gennem næsten 20 år. Ingen eksterne investorer har påvirket retning eller vækst. I stedet er der arbejdet med forskudsbetalinger, solide kontrakter og store projekter, der giver dækningsgrad nok til at sikre ro i virksomheden. Den økonomiske model bygger på bevidsthed om, hvad organisationen magter, og hvad der risikerer at trække fokus væk fra kerneopgaven.

Man skal have det sjovt, men ikke så sjovt, at man glemmer at tjene penge. Og man skal tjene penge, men ikke så mange, at man glemmer at have det sjovt.

Denne balance har gjort det muligt at udvikle et brand, der fortsat opleves kunstnerisk og håndværksbaseret, selvom omsætningen nærmer sig 100 millioner kroner. Fravalget af masseproduktion og licensprodukter betyder, at Monstrum ikke følger samme kommercialiseringsstrategi som mange globale brands. I stedet fastholder de en arbejdsform, hvor det unikke og håndlavede er centralt.

Til sammenligning peger Ole Barslund Nielsen på Lego som eksempel. Da patentet udløb, og markedet blev oversvømmet af kopier, styrkede det blot Legos position, fordi brandets kvalitet og identitet stod stærkere end kopiernes overfladiske lighed. Den samme mekanik genkendes i legepladsindustrien: efterligninger eksisterer, men originaliteten er forankret i tankegangen, ikke i formen alene.

Faglig drivkraft, motivation og betydningen af projekterne

Den vigtigste drivkraft for Ole Barslund Nielsen er udviklingen af projekter, der udfordrer Monstrum fagligt. Hver opgave fungerer som ny motor i virksomheden. Fornyelse sker ikke gennem abstrakte strategier, men gennem konkrete bestillinger, som kræver nytænkning af form, funktion og struktur.

Motivationen understøttes af en organisation, som er skabt til at kunne samarbejde på tværs af fagligheder. Virksomheden er bygget op omkring personer, der brænder for produktet og finder mening i at skabe noget fysisk, som børn og voksne møder i deres hverdag. Netop denne kombination af håndværk, design og nytteværdi gør det muligt at bevare engagementet på tværs af to årtier.

At bevare iværksætterånden handler derfor ikke om at finde nye forretningsmodeller, men om at fastholde nysgerrigheden. At blive ved med at se projekterne som en udfordring, der skal løses bedst muligt. Det kræver også pauser, omstruktureringer og perioder, hvor virksomheden evaluerer praksis. Stressoplevelserne står som påmindelse om, at kontrol, overskuelighed og tydelig organisering er nødvendige forudsætninger for kreativt arbejde på højt niveau.

Monstrums rolle i den danske og internationale designtradition

Projekter i udlandet bliver ofte understøttet af Danmarks stærke designprofil. Internationale kunder forbinder Danmark med kvalitetsdesign, møbeltraditioner og arkitektur fra virksomheder som BIG, Henning Larsen eller Schmidt Hammer Lassen. Branchen for legepladser har samtidig en stærk dansk aktør i Kompan, og Lego har i årtier været et globalt symbol på leg.

Monstrum placerer sig i denne kontekst uden at være en del af massemarkedet. Brandets styrke ligger i kombinationen af kunstnerisk udtryk og funktionel leg, et område hvor virksomheden har været blandt de ledende i mange år. Selvom efterligninger dukker op, er der fortsat et stort marked for originaliteten. Det skyldes også, at Monstrums tilgang til inklusion, materialer og håndværk adskiller sig markant fra standardløsninger i industrien.

Ole Barslund Nielsen betoner, at virksomheden har potentiale til at tage endnu et udviklingsskridt. Projekter som de fem store legepladser i Saudi-Arabien understreger, at Monstrum kan definere nye standarder for inkluderende design i international skala. Hvis det lykkes, vil virksomheden placere sig i et positioneringsfelt, som konkurrenter ikke fuldt ud kan kopiere.

Håndværk, kultur og virksomhedens fremtidige retning

Monstrum udvikler fortsat projekter, hvor håndværket er centralt. De store skulpturelle konstruktioner fungerer som både legekroppe og byrumsskulpturer og binder æstetik og funktion sammen. Ved at samle alt i Danmark sikres en kvalitet, som kunderne stoler på, og som bidrager til virksomhedens gode ry i udlandet.

Fremtiden indebærer en fortsat balance mellem vækst og fastholdelse af identitet. Der er ingen planer om masseproduktion, og virksomheden bygger videre på den organiske model. Strukturudvikling bliver løbende justeret i takt med nye projekter og nye medarbejdere, og Monstrum arbejder efter princippet om, at god økonomi skal skabe rum for kreativitet snarere end styre retningen.

Det betyder også, at virksomheden fortsat vil udvikle sig gennem store, teknisk komplekse opgaver, hvor deres særlige kompetencer gør en forskel. Engagementet i spontane idéer og ambitioner om at skabe bedre legeområder for alle typer børn forbliver det bærende element.

Historien om Monstrum viser, hvordan et kunstnerisk ståsted kan blive til en global virksomhed, når idé, håndværk og forankring holdes samlet. For iværksættere ligger der en påmindelse om, at vækst ikke behøver at ske gennem kommercialisering, hvis fundamentet er stærkt nok. Og for alle, der arbejder med design, viser processen værdien af at skabe produkter, der har reel betydning for brugerne.

Du kan GRATIS høre Ole Barslund Nielsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Monstrum, ved at klikke herunder.

Senere opstod en ny drejning, da en købmandsgård ved en lille havn kom til salg. Beliggenheden trak, selv om hverken mor eller far havde erfaring som købmænd. Købmanden blev drevet i en årrække, og tvillingerne fik deres første arbejdserfaring i den samme bygning, hvor de senere byggede de første dele af Lynæs Surfcenter op. De stod med pant, hylder og praktiske opgaver, og de fik tidligt et tæt forhold til stedet og til, hvordan en lokal forretning lever af hverdagens små beslutninger.

Da rammevilkår ændrede sig, blev det sværere at drive små lokale købmandsbutikker, og familien prøvede også kræfter med en omlægning til økologisk supermarked. Timingen var tidlig, og samarbejder gav udfordringer. Resultatet blev, at lokaler stod tomme i perioder, og netop den tomhed blev senere en mulighed for Lynæs Surfcenter.

De første somre med surfskole og udstyr på kredit

Surfing fyldte allerede før Lynæs Surfcenter blev en forretning. Området omkring Lynæs og Hundested gav gode forhold til kitesurf og windsurf, og vandsport blev en hobby, der trak dem tilbage igen og igen. Da der pludselig var lokaler, som ingen helt vidste, hvad skulle bruges til, opstod ideen om at lave noget meget enkelt.

De startede i det små med et par bræt og et par sejl, lidt udlejning og en uformel caféstemning med filterkaffe og små varer. De første lokaler var det gamle flaskerum, indrettet interimistisk med paller og en butik, der var mere funktion end design. Lynæs Surfcenter var på det tidspunkt tæt på det, man kan kalde en sommeridé, der bliver realiseret, fordi man har adgang til et sted og lysten til at prøve.

Et vigtigt skub kom, da de skulle købe udstyr uden at have kapitalen til at betale alt på forhånd. De fik en lang betalingsfrist hos en stor surfbutik i Herning, og de kunne dermed tjene udstyret hjem i løbet af sæsonen. Den model gentog sig i flere somre: en intens sæson med drift, træthed når efteråret kom, og en vinter hvor motivationen vendte tilbage og gav lyst til at bygge videre på Lynæs Surfcenter.

Uddannelse ved siden af Lynæs Surfcenter og tvivlen undervejs

Mens Lynæs Surfcenter tog form, kørte Johan Ingversen og Jeppe Ingversen uddannelse ved siden af. Den kombination gav dem et ben i to verdener: en praktisk drift med gæster og udstyr, og et akademisk miljø med modeller, metode og forventninger om traditionelle karriereveje. Den kontrast gav både styrke og friktion.

Der var perioder, hvor det føltes svært at bruge weekender på surfkurser, når venner havde studiejob og fri i weekenden. Sammenligningen lå lige for, især når uddannelsen pegede mod store virksomheder, strategier og investeringer, mens Lynæs Surfcenter krævede, at der blev truffet meget konkrete beslutninger om udstyr, bemanding og drift. Det gav også en mere jordnær relation til teori, fordi brugbarheden blev testet med det samme. Meget blev sorteret fra, og et lille antal modeller og vaner blev hængende, fordi de gav mening i praksis.

SU og småjob gav dem et økonomisk gulv i de tidlige år. Lynæs Surfcenter udviklede sig langsomt, og der gik mange år, før der kom en stabil løn til dem selv. Det gav en særlig type tålmodighed, hvor ambitioner måtte leve side om side med en hverdag, der stadig skulle fungere.

Destinationtanken: fra selvstændige til organisation

Et vendepunkt kom, da en kunde, Mette, som arbejdede som erhvervspsykolog, tog dem igennem en session om, hvad Lynæs Surfcenter kunne blive til. Før det punkt var billedet let at reducere til surfskole: instruktør i vandkanten, udlejning og et sæsonliv med gentagelser. Sessionen flyttede perspektivet fra “vi driver surfskole” til “vi bygger en destination”.

Destinationtanken gjorde det tydeligt, at næste skridt ikke primært handlede om flere boards eller flere kursister, men om organisation. Lynæs Surfcenter skulle kunne fungere, også når de ikke selv stod i alle detaljer. Det krævede systemer, oplæring, tydelige roller og evnen til at hyre og lede andre, så stedet blev en arbejdsplads frem for to selvstændige, der løb stærkt.

Overgangen satte også fokus på økonomi på en mere rolig måde. De første mange år gik indtjeningen tilbage i Lynæs Surfcenter, og løn til dem selv kom sent og gradvist. Når løn først bliver muligt efter mange sæsoner, bliver det også tydeligt, hvilke dele af forretningen der reelt bærer driften, og hvilke dele der primært er drevet af idé og passion.

Lynæs Surfcenter som oplevelsesdestination med mad og drikke

I dag giver det mere mening at forstå Lynæs Surfcenter som en samlet destination end som én aktivitet. Det er netop kombinationen, der gør, at folk vælger turen, og at stedet kan rumme både hardcore vandsport og mere passiv deltagelse, hvor man bare vil være i miljøet.

Udviklingen mod mad og drikke blev mere central, end de havde forestillet sig tidligt. På et tidspunkt stod det klart, at den største del af omsætningen i Lynæs Surfcenter kom fra mad og drikke, og at det område kunne være motoren, som gjorde resten muligt. Samtidig var der en tydelig modvilje mod at blive “restauratører”, fordi branchen virker hård, personaletung og ofte presset.

Så kom der bare 300 mennesker den dag, og de kunne bare have burger alle sammen. Vi var bare ikke gearet til det, og der gik brand i hele grillen. Det blev to timers ventetid og en ret hård oplevelse. Alligevel var folk glade, fordi stemningen var god, og det gav et tydeligt signal om, at Lynæs Surfcenter trak flere, end vi havde regnet med.

Episoden med Sankt Hans blev en læring i kapacitet, logistik og forventningsstyring. Den pegede også på, at folk ikke kun kom for at få udstyr eller undervisning, men for at være et sted, hvor stemningen og rammen var en del af oplevelsen. Den erkendelse gjorde det mere naturligt at investere i bedre køkkenflow, mere professionelt setup og senere også at tage skridtet mod restaurant i større skala.

Værtskab og kultur med mange unge medarbejdere

Når Lynæs Surfcenter bliver en destination, bliver værtskab en driftsdisciplin. Stedet har mange kontaktpunkter: reception, butik, café, udlevering af udstyr, kurser, servering og overnatning. I en klassisk restaurant kan én tjener bære meget af helhedsindtrykket. I Lynæs Surfcenter fordeles indtrykket på mange medarbejdere, og det stiller høje krav til kultur og oplæring.

Johan Ingversen og Jeppe Ingversen har i dag en fast stab på omkring otte til ti personer, og i højsæsonen vokser Lynæs Surfcenter markant med mange unge medarbejdere, ofte i alderen 16 til 20 år. Det giver energi, men det giver også ledelsesudfordringer, fordi unge medarbejdere kræver en anden rammesætning end voksne med mere erfaring. Det er samtidig en styrke, fordi de unge kan være stærke kulturbærere, når de får tydelige standarder, ansvar og retning.

Gæsterne er en blanding af et urbant segment fra København og Nordsjælland og lokale, herunder mange med sommerhus i området. Med caféen og de nye rammer blev målgruppen bredere, fordi man kan være passiv deltager i surfmiljøet uden selv at skulle i vandet. Lynæs Surfcenter rummer både børneaktiviteter og skoleforløb, og fællesspisning giver lokale en tilbagevendende grund til at komme, også når de ikke søger en sportsaktivitet.

Finansiering, scenarier og bankens blik på Lynæs Surfcenter

I mange år blev Lynæs Surfcenter bygget uden at låne penge. Der var en klar grænse for, hvor langt banken ville gå, og en lige så klar vane hos Johan Ingversen og Jeppe Ingversen om at vokse gennem drift. Den tilgang ændrede sig først, da coronaperioden gav et anderledes økonomisk billede, blandt andet gennem støtteordninger, og da ferier i Danmark og outdoor oplevelser fik flere til at opdage, hvad Lynæs Surfcenter kunne.

Samtidig blev mødet med banken et billede på, hvor meget kontekst betyder. Efter en periode med flere penge på kontoen ændrede bankens tone sig, og der opstod adgang til nye muligheder. Det blev en øjenåbner, fordi forretningen i Lynæs Surfcenter ikke var ændret fra den ene dag til den anden, men bankens vurdering af, hvad der kunne lade sig gøre, flyttede sig.

De arbejder ikke med ét fast budget, der skal rammes præcist. I stedet bliver beslutninger ofte taget med flere scenarier i baghovedet, fordi vejret, sæsonen og netværk betyder meget for en destination som Lynæs Surfcenter. En god kontakt kan skabe nye arrangementer, mens en dårlig sommer kan ændre dynamikken hurtigt.

Hvis man vil ramme en træstamme med millionbeløb og sælge et eller andet hurtigt, så skal man lave noget andet. Lynæs Surfcenter er bygget ud fra kærlighed til projektet og glæden ved at skabe gode oplevelser. Pengene skal hænge sammen, men de er ikke motoren.

Det perspektiv giver også en anden måde at måle fremgang på. Stabil omsætning med et mindre plus kan være et sundhedstegn, når organisationen samtidig bliver større, og når ambitioner hele tiden skal balanceres med trivsel, kvalitet og kultur i Lynæs Surfcenter.

Restaurantkøb og venue til arrangementer

Det største skifte i finansiel adfærd kom, da Johan Ingversen og Jeppe Ingversen købte en restaurant på havnen med omkring 400 kvadratmeter og en stor terrasse. Projektet opstod ikke kun af lysten til mere mad, men af et konkret behov for rammer. Lynæs Surfcenter fik flere henvendelser om at leje stedet til fester, konferencer og selskaber, fordi udtrykket og surfviben passede godt til uformelle, æstetiske arrangementer.

De ønskede ikke at lukke selve Lynæs Surfcenter ned for at afvikle private events, fordi et åbent og mangfoldigt sted kræver, at hverdagen kan fortsætte. Derfor gav et separat venue mening. Købet skete også, fordi de for første gang kunne låne penge, og fordi prisen og beliggenheden gjorde projektet realistisk.

Efter købet opstod en ny udfordring: bemanding. Restaurantbranchen manglede folk, og et nyt sted kræver hurtigt mange hænder, hvis det skal fungere i højsæsonen. Løsningen blev at finde et eksisterende hold, der kunne flytte med et sommerprojekt. Kontakter i restaurationsmiljøet blev aktiveret, og en gruppe med omkring 25 personer fra en restaurant, der lukkede i sommerhusperioden, kunne drive restauranten hos dem i sæsonen. Det gav Lynæs Surfcenter et setup, hvor drift kunne løftes uden at starte helt fra nul med rekruttering.

I den daglige arbejdsdeling ligger Jeppe Ingversen tæt på bygge og renovering, mens Johan Ingversen har et større fokus på SoMe og det udtryk, Lynæs Surfcenter møder gæster med før de overhovedet ankommer.

Når væksten møder regler og naboer

Vækst i Lynæs Surfcenter har ikke kun været spørgsmål om idéer og efterspørgsel. Når man fylder mere, bliver formalia, lovgivning og lokal dialog afgørende, og her ramte de en konkret mur. Et overnatningsområde med hytter blev sat i gang hurtigt, og processen kom bagefter.

Vi satte hytter op og rykkede lidt for hurtigt, uden at alt var på plads. Det udløste en lokal shitstorm med læserbreve, sure kunder og tilbagebetalinger af bookinger. Den slags presser en til at spille efter reglerne og være mere i dialog med omgivelserne. Erfaringen har sat sig i alt, hvad vi planlægger i Lynæs Surfcenter i dag.

Konsekvenserne var håndgribelige: investeringer stod fast, overnatninger blev solgt og måtte refunderes, og nye ansatte var allerede sat i gang til administration. Det blev en turbulent periode, fordi kommunale processer tager tid, og fordi man ikke kan “rette” sådan en situation på en uge.

De endte med at kommunikere åbent via et opslag på Facebook, der samlede stor opbakning og ændrede dynamikken i dialogen. Hytterne stod stadig, og processen fortsatte i lokalplanregi. Samtidig gav forløbet en klar læring om nabohensyn, timing og det ansvar, der følger med, når Lynæs Surfcenter ikke længere er en lille niche, men en aktør, der påvirker et lokalsamfund.

To brødre, mange idéer og evnen til at skære til

Samarbejdet mellem Johan Ingversen og Jeppe Ingversen giver Lynæs Surfcenter en særlig stabilitet. De er tvillinger, og der ligger en høj grad af tillid og forudsigelighed i, hvordan den anden reagerer på nye idéer. De er ofte enige, og det gør beslutninger hurtigere, især i et projekt, hvor impulser og muligheder spiller en stor rolle.

Samtidig giver det en klassisk udfordring: de er stærke til at starte ting, og de er svagere til at afslutte og gøre det ensartet. Netop derfor er det blevet vigtigt at bygge en organisation, hvor nogen kan holde retning, færdiggøre og sikre, at Lynæs Surfcenter kan afvikle weekender, events og sæsoner uden at være afhængig af, at de selv står i alle detaljer.

Der er også kommet en større disciplin i at lægge koncepter ned, når de ikke fungerer, eller når de gør organisationen unødigt kompleks. Når Lynæs Surfcenter har mange unge medarbejdere, er det ikke nok, at idéen giver mening for to ejere. Den skal kunne forstås, oplæres og afvikles uden lange forklaringer, og det kræver fravalg. Det er en af de tydelige modenhedstegn i deres udvikling: flere begrænsninger, mere tydelighed og mere fokus på, hvor energien skaber mest værdi for gæster, medarbejdere og helheden i Lynæs Surfcenter.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med oplevelser, hospitality eller destinationsbygning og vil forstå, hvordan drift, kultur og forretning hænger sammen i praksis. Hvis du står midt i skiftet fra selv at være den, der løber rundt, til at skulle lede andre, giver samtalen konkrete billeder af, hvad der kræver systemer, og hvad der kræver tålmodighed. For dem der interesserer sig for lokal forankring, vækst og de fejl man lærer mest af, giver Lynæs Surfcenter en jordnær og brugbar erfaring.

Du kan GRATIS høre Johan Ingversen og Jeppe Ingversen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Lynæs Surfcenter, ved at klikke herunder.

Fra parallelle idéer til én fælles retning

Peter Foskjær og Sune Liengaard udviklede hver deres virksomhed på samme tidspunkt, uden at kende hinanden eller være klar over, at de byggede næsten identiske services. Begge kom fra den tidlige Airbnb-bølge og oplevede et behov for praktisk håndtering af udlejning, når folk rejste. I den ene virksomhed blev nøgler, rengøring og klargøring løst gennem en fuld servicepakke. I den anden blev samme type ydelser tilbudt med fokus på faste kunder og længerevarende udlejninger.

Først senere blev det tydeligt, hvor ens deres strukturer og problemer var. Begge stod med en service, der havde efterspørgsel, men som var logistisk tung at skalere. De tidlige år var præget af arbejde i døgndrift, improviserede løsninger og vaskemaskiner, der kørte konstant i fællesvaskerier, fordi skalaen endnu ikke bar en professionel drift. Erfaringerne skabte dog en fælles forståelse for, hvad der måtte ændres, hvis der skulle bygges et levedygtigt koncept.

Man kan drive 20 til 30 private lejligheder rigtig godt, men ikke 500 spredt ud over flere byer.

Det første møde mellem de to parter skabte forventninger om en klassisk opkøbssamtale, men udviklede sig i stedet til erkendelsen af, at en fusion var den mest holdbare vej videre. Sammen fik de en ny forretningslogik at stå på.

Erfaringer fra international skalering og konsekvenserne af at vokse for hurtigt

I perioden frem mod fusionen blev der arbejdet aggressivt på at skalere en Airbnb-service på tværs af Skandinavien. Nye byer blev åbnet i et tempo, der krævede både eksterne samarbejdspartnere og et driftssystem, som konstant skulle tilpasses hver enkelt lejlighedstype. I nogle byer var der ansatte, i andre lokale partnere, men i alle tilfælde krævede modellen en dyb indsigt i lokale forhold.

Investorer kom tidligt ind, blandt andet profiler inden for den nordiske hotelbranche og private investorer med stor erfaring i vækstvirksomheder. Det gav mulighed for ekspansion, men også en forventning om hurtigere udvikling. Flere år senere stod det klart, at markedet for professionel håndtering af private Airbnb-lejligheder globalt ikke udviklede sig som forventet. Også internationalt ændrede virksomheder strategi eller lukkede helt.

For Peter og Sune blev konklusionen, at modellen aldrig ville kunne blive effektiv nok til at understøtte vækst. Variationerne i lejligheder, udstyr og kundebehov gjorde det umuligt at opnå den stabilitet, der skal til for at drive en stor driftsorganisation. Den erkendelse førte til afvikling af aktiviteterne i de fleste lande og en beslutning om at samle kræfterne i København, hvor de ønskede at bygge noget mere skalerbart.

Pivot mod lejlighedshoteller og afviklingen af private kunder

Allerede inden lovgivningen i 2019 begrænsede privat udlejning til 70 dage om året, havde teamet erfaret, at de private kunder kun gav mening ved udlejning over længere perioder. Lovgivningen fjernede de sidste forretningsmæssige argumenter for at bevare denne del af forretningen.

Beslutningen om at opsige alle private kunder blev et afgørende øjeblik. Mange af kunderne ønskede at blive, selv med højere priser og reduceret service, men strategisk var det nødvendigt at vælge en avanceret lejlighedshotelmodel i stedet. Det blev første gang, at de internt oplevede, hvad det reelt betyder at give slip på sine “darlings”.

Man tror, man er rationel, men først når man skal afvikle loyale kunder, forstår man, hvad det faktisk vil sige at give slip.

Med dette skifte opstod en ny struktur. Lejlighedshotellerne blev baseret på erhvervslejekontrakter eller managementaftaler med bygningsejere, som ønskede en professionel driftsoperatør. I 2019 åbnede de to lejlighedshoteller, der dannede fundamentet for det, der i dag er Nord Collection. Fokus blev lagt på standardiserede rammer, teknologi og en effektiv drift, som kunne løftes af et større team.

Modellen bag Nord Collection og arbejdet med en receptionsløs drift

Med etableringen af Nord Collection ændrede fokus sig fra individuelle private hjem til komplette bygninger, der kunne indrettes og drives ensartet. Driften blev automatiseret, så gæster kunne tjekke ind via kode og få fuld service uden fysisk reception. En ekstern bemanding runderer hotellerne på tværs, så gæster kan få håndklæder klokken tre om natten, hvis behovet opstår, men uden faste frontdesk-omkostninger.

Konceptet blev hurtigt anerkendt for stabilitet og ensartethed. Flere af hotellerne placerede sig i top 10 i København på internationale bookingplatforme. Det skete uden klassiske hotelstrukturer, men med en kombination af digitale processer og praktisk erfaring fra tiden med hundredvis af unikke Airbnb-lejligheder.

Modellen gav bygningsejerne en attraktiv sikkerhed. De fik et produkt, der leverede et fornuftigt afkast, selv i perioder med lav belægning. For Nord Collection var driftsmodellen mere skalerbar og mere robust end alt tidligere bygget.

Da corona ramte: Et år, der skulle have været gennembrudsåret

2020 begyndte med tre aktive hoteller i Nord Collection og udsigt til et år med fuld belægning. Allerede fra starten af året fulgte teamet udviklingen i Kina, fordi mange gæster kom derfra, og tidlige tegn på rejserestriktioner blev fulgt tæt. Alligevel ramte nedlukningen hårdere og hurtigere end forventet.

Da Danmark lukkede ned, forsvandt en kvart million kroner i bookinger hver dag. Ikke kun fremtidige bookinger, men eksisterende reservationer. For første gang så de deres interne dashboards gå i minus, fordi gæsterne fik penge tilbage for ophold, der ellers var booket som non-refundable.

Vi havde aldrig set et dashboard gå i minus før. Fra den ene dag til den anden var hele kalenderen tom.

Bookingplatformene ændrede deres betingelser med tilbagevirkende kraft og gjorde alle reservationer refunderbar. Det fjernede enhver form for kortsigtet sikkerhed. I denne fase lagde partnerkredsen privat kapital ind i virksomheden og besluttede kollektivt at arbejde uden løn i et helt år for at redde driften.

I løbet af sommeren fandt teamet en ny rytme. Lejlighederne i Nord Collection blev udlejet på længere ophold til gæster, der ikke kunne rejse hjem eller havde brug for midlertidig bolig. Den erfaring gjorde det muligt at dokumentere, at modellen også kunne fungere uden turister.

Læring, konsolidering og styrket partnerskab

Coronaåret blev en test af både forretningsmodellen og partnerskabet. Afkastet til bygningsejerne blev holdt på et niveau, som ville have matchet alternative anvendelser af bygningerne. For partnerne i Nord Collection blev det et bevis på, at modellen var stabil nok til at stå selv i perioder med ekstrem usikkerhed.

Efter corona stod driften mere strømlinet end før krisen. Unødvendige processer blev skåret væk, og fokus blev rettet mod de elementer, der skabte faktiske resultater. Et receptionsløst koncept viste sig lige så driftssikkert – og ofte mere effektivt – end klassiske hoteller. Erfaringerne fra årene med spredte Airbnb-lejligheder blev brugt til at optimere logistik og planlægning, hvilket gav en reel konkurrencefordel.

Nord Collection teamet fandt samtidig styrke i at være fire partnere med forskellige baggrunde. Uenigheder blev håndteret som en del af processen, og beslutninger blev taget i fællesskab, også når de var svære. De delte deres erkendelse af, at erfaringer fra hospitality-branchen ikke altid er en fordel. At komme udefra gav dem frihed til at arbejde anderledes og udvikle en model, der stod på egne ben.

Status i dag og udviklingen mod nye hoteller

Nord Collection driver i dag fem lejlighedshoteller i København med cirka 450 sengepladser og forventet 30.000 gæster årligt. Driften håndteres af omkring 25 medarbejdere, der arbejder på tværs af hotellerne uden fast reception.

Der arbejdes samtidig på nye lejlighedshoteller, som er i forskellige faser af udvikling. Processerne tager ofte flere år, fra idé til byggetilladelse og færdigt hotel. At eksisterende samarbejdspartnere ønsker at fortsætte samarbejdet og udvide porteføljen, ses som et markant kvalitetsstempel.

Efter corona ville vores partnere stadig bygge med os. Det var et tydeligt tegn på, at modellen havde bevist sin styrke.

Den rejse, der startede med nøgleudlevering og fællesvaskerier, er i dag blevet til en fokuseret og skalerbar hotelvirksomhed med en klar strategi og en solid drift.

Historien om Nord Collection viser, hvordan en forretningsmodel kan vokse ud af erfaringer, der først virker som begrænsninger. Når man tør skære komplekse løsninger væk og bygge videre på det, der kan skaleres, opstår der ofte en mere robust virksomhed. For læsere, der selv arbejder med forretningsudvikling, rummer fortællingen et konkret eksempel på værdien af målrettede valg, konsekvent eksekvering og evnen til at tilpasse sig nye realiteter.

Du kan GRATIS høre Peter Foskjær og Sune Liengaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Nord Collection, ved at klikke herunder.

Fra idé til form: de første konturer af Thorøs Gym

Rasmus Thorø Thomsen havde i årevis arbejdet som personlig træner og gennemført omkring 70 specialiserede kurser. Erfaringen med både klienter og centre i udlandet gav et klart billede af et hul i markedet. Mange træningscentre købte standardiserede pakkeløsninger af udstyr og drev store, ensartede lokaler. Det passede dårligt til ambitionen om et center, hvor udstyr og træningsmiljø blev håndplukket ud fra funktion, behov og kvalitet.

“Der er måske lidt flere tanker bag hver enkelt lille stykke udstyr.”

Udgangspunktet var et træningscenter, der kombinerede medlemskab, personlig træning, fysioterapi og genoptræning. Mange klienter kæmpede med smerter eller skader, som stod i vejen for deres træningsambitioner. Derfor skulle fysioterapien være integreret i hverdagen. Ikke som en ekstern service, men som en naturlig del af centret.

Rasmus havde selv oplevet, hvordan efterspørgslen på personlig træning steg markant over årene. Fra at være en storby- og kendisorienteret ydelse til at blive et reelt sundhedsvalg for både unge, studerende og ældre. Kombinationen af faglighed, individuel vejledning og et ønske om at gøre tingene ordentligt gjorde, at tanken om et center i eget navn begyndte at tage form.

Hans kunder i Aalborg – hvor han havde boet i knap tolv år – gav samtidig uvurderlig opbakning. Flere af dem havde trænet hos ham i op mod syv år og pressede blidt på for, at han skulle starte sit eget sted med Thorøs Gym. Udfordringen var dog at finde de rigtige lokaler og en realistisk finansiering, der gjorde projektet muligt.

Lokaler uden toiletter, ingen erfaring med byggeri og første møde med banken

De første lokaler til Thorøs Gym, der virkede oplagte, manglede badefaciliteter og omklædning. Rasmus havde aldrig bygget noget før og skulle samtidig beslutte, om han turde kaste sig ud i et projekt, hvor han ikke kendte omkostningerne præcist. Flere af hans kunder, der selv var forretningsfolk, forsikrede ham om, at transformationen sagtens kunne lade sig gøre.

Derfor begyndte han at undersøge finansiering. Hans egen bank var lunken. En anden bank ville gerne låne ham penge, men en tredje bank tilbød en højere kredit og lånte ham 400.000 kroner. En væsentlig del af hans sparsomme opsparing var i aktier, og erfaringen blev en påmindelse om, at investeringer ikke nødvendigvis bør bindes op i papirer, når man snart skal bruge kontanter.

Lejekontrakten blev underskrevet med overtagelse 1. januar 2020. Planen var personlig træning fra april og officiel åbning i maj. Udgangspunktet var den type opstart, man ville beskrive som presset, men realistisk. Det skulle dog vise sig at være langt fra nok i det år, der ventede.

Corona rammer: udstyr, nedlukning og en uventet redning

I marts 2020 lukkede Danmark ned. Lokalerne var langt fra færdige, og centret måtte hverken træne indendørs eller udendørs. Der var ikke noget indtægtsgrundlag at holde fast i, og han stod med nye leasingaftaler, husleje og udgifter.

Lige her opstod en idé, der kom til at redde Thorøs Gym. En bølge af efterspørgsel på træningsudstyr ramte hjemmetræningen, og Rasmus stod med helt nyt udstyr, der endnu ikke var taget i brug. Han besluttede at udleje det i månedsperioder.

“Jeg tænkte, at hvis jeg kunne leje det ud i to eller tre måneder, så kunne det være forskellen på, om vi knækkede nakken eller ej.”

Udstyret blev udlejet på få dage. Langt det meste blev lejet igen måned efter måned, og noget blev genudlejet, når lejere afleverede det tilbage. Det gav en indtægt, der gjorde ham i stand til at fortsætte byggeriet og betale de mest kritiske regninger. De første tre måneder af 2020 blev derfor en kamp, men også en demonstration af, at fleksibilitet og hurtig handling kan skabe helt nye løsninger.

Første åbning, ny nedlukning og forberedelsen på udendørstræning

I foråret 2020 åbnede centret kortvarigt for udendørstræning under et halvtag. I august kunne dørene endelig åbne rigtigt. Fire måneder senere kom anden nedlukning, og denne gang var situationen endnu mere alvorlig. Thorøs Gym havde kun til tre måneders husleje tilbage inklusive kassekreditten.

Rasmus vurderede, at forretningen kun kunne overleve, hvis personlig træning kunne fortsætte udendørs. Derfor besluttede han at investere i et omfattende udendørs setup til omkring 100.000 kroner. Det krævede endnu en leasingaftale, som leasingselskabet accepterede – ikke mindst fordi alternativet var, at hele deres engagement ville gå tabt, hvis centret lukkede.

Målet var klart. Hvis udendørs træning kunne gennemføres, kunne Thorøs Gym holde sig i live. Hvis også medlemmer kunne træne udenfor, ville der være basis for fortsat kontingentbetaling.

En anonym anmeldelse og et opkald fra politiet

Midt i etableringen af det nye udendørsområde modtog han et opkald, der ramte hårdt. En anonym borger havde anmeldt Thorøs Gym for at holde åbent i strid med restriktionerne. Politiet kontaktede ham for at undersøge forholdene.

“Da politiet ringer, der får jeg rimelig meget sved på panden.”

Rasmus forklarede procedurerne nøje. Udendørstræning foregik i små grupper, medarbejdere var få, og fysioterapien fulgte de gældende regler. Han havde endda forhørt sig hos Corona-hotline om, hvordan arealer og afskærmning skulle etableres. Politiet var professionelle og undersøgende, og korrespondancen fortsatte i en periode, hvor uvissheden var belastende.

Til sidst blev sagen lagt ned. Udendørstræningen havde holdt sig inden for reglerne, og Thorøs Gym kunne fortsætte. Oplevelsen understregede dog, hvor skrøbeligt alt var i den periode, og hvor hurtigt en enkelt anmeldelse kunne true en hel virksomhed.

Tredje udfordring: en vinter med aflysninger og ingen hjælpepakker

Efter den lange nedlukning begyndte Thorøs Gym endelig at få momentum. Alligevel blev vinteren 2021–2022 endnu et hårdt slag. Denne gang ikke på grund af nedlukning, men på grund af ekstrem coronasmitte, der førte til utallige aflyste timer.

Abonnementsmodellen gav en vis stabilitet, men personlig træning blev ramt direkte, fordi indtægten kun opstår, når timerne afholdes. Samtidig var der ingen hjælpepakker, fordi branchen teknisk set var åben.

Rasmus beskrev året som endnu en periode, der næsten skulle afskrives. Ikke fordi centret var i krise, men fordi indtægtsstrømmen blev så ustabil, at udviklingen måtte sættes på pause. Alligevel lykkedes det at holde medarbejderne samlet og bevare kunderelationerne, som var en bærende del af konceptet.

Værdier, faglighed og relationer som drivkraft

Thorøs Gym bygger ikke på masseabonnementer, men på relationer. Personlig træning og fysioterapi skaber tæt kontakt mellem træner og klient, og kontinuiteten i kunderelationerne gennem coronaperioderne viste, at centerets fundament var mere end mængden af udstyr eller faciliteter.

Kernen var værdierne: faglighed, tryghed, ordentlighed og personlig udvikling. Mange klienter havde været med i årevis, og flere af dem havde hjulpet med både rådgivning og praktisk arbejde under opbygningen af centret.

“Jeg har aldrig taget for givet, hvor meget folk har troet på mig.”

Samtidig var der en tydelig parallel mellem hans arbejde som træner og hans måde at bygge Thorøs Gym på. Forløb skaber resultater gennem små skridt og konsistent indsats. Selvom man ikke kan se fremskridt dag for dag, skaber de rette valg over tid markante forbedringer. Den tankegang gennemsyrede både arbejdet med kunder og beslutningerne omkring centerets udvikling.

Fra opstart til etableret træningscenter

Da kalenderen nåede marts 2022, var Thorøs Gym efter flere udsættelser, chok og kriser endelig på vej ud af opstartsfasen. Den hårde vinter afspejlede stadig coronaperiodens efterdønninger, men centret var intakt, etableret og voksende.

Der var nu omkring ti trænere tilknyttet, hvoraf halvdelen var en del af teamet og halvdelen lejede sig ind. Medlemsdelen fungerede stabilt, og kombinationen af fysioterapi og personlig træning havde vist sig holdbar både fagligt og økonomisk.

Det tog længere tid end planlagt. Åbningen blev udskudt. Nedlukninger pressede økonomien, og flere perioder var tæt på at blive skæbnesvangre. Alligevel lykkedes det at fastholde kursen, få opbygget rammerne og udvikle den kultur, der var udgangspunktet for konceptet: et træningscenter med gennemtænkte løsninger og personlig vejledning.

Thorøs Gym er for dig, der vil forstå, hvordan et træningscenter kan vokse på faglighed, relationer og velovervejede beslutninger – også når omstændighederne er alt andet end stabile. Det er episoden for dig, hvis du overvejer at starte eget træningskoncept, arbejder med personlig træning eller vil kende mekanismerne bag at skabe en stærk fitnessforretning i et presset marked.

Du kan GRATIS høre Rasmus Thorø Thomsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Thorøs Gym, ved at klikke herunder.

Fra elektriker til cykelkæde uden et planlagt skifte

Da Søren Andkær Jensen købte sit første butikslokale i 1972, var formålet egentlig at etablere sin egen elektrikerforretning. Lokalerne stod dog fyldt med cykler og knallerter fra et konkursbo, og de skulle sælges først. Det blev starten på en udvikling, der kom til at definere resten af hans arbejdsliv.

En kunde trådte ind i butikken allerede første åbningsdag og købte en knallert kontant. Den oplevelse gjorde indtryk. Her stod en forretning, hvor kunderne selv kom ind fra gaden, traf et valg og betalte på stedet. Det var en skarp kontrast til elektrikervirket, hvor arbejdet først skulle skaffes, derefter udføres og til sidst faktureres. Den forskel blev afgørende.

I begyndelsen stod cykler og lampeudstillinger side om side i vinduerne. Elektrikerarbejde og cykelsalg kørte parallelt, og butikken blev et todelt projekt, hvor to håndværk trak i hver sin retning. Over tid blev det tydeligt, at markedet og hverdagen pegede mod cyklerne. Forretningen voksede i takt med, at Søren udviklede sit blik for købmandskab og indkøb, og cykeldelen tog gradvist over.

“Jeg gik fra at have én cykelforretning og tolv elbiler til én elbil og tolv cykelforretninger.”

Det blev starten på Jupiter Cykler, som gennem de kommende årtier blev en af de mest markante cykelkæder i Danmark.

Udvidelser bygget på konkursramte forretninger

Jupiter Cykler voksede ikke ud fra én stor plan, men ud fra en konsekvent evne til at opdage muligheder i andres lukninger. De første mange butikker blev opkøbt fra konkursramte cykelhandlere. Søren Andkær Jensen overtog dem typisk hurtigt og ofte under praktiske omstændigheder, hvor handlekraft var vigtigere end forberedelse.

Et af eksemplerne var den senere butik på Nørrebro. Her mødte han en konkurrent i arbejdstøj, som fik afslag på sit bud. Det gjorde ikke Søren. Kort efter blev han ringet op, mens han var på skiferie i Østrig, med beskeden om at den oprindelige køber alligevel ikke kunne betale. En beslutning truffet over telefonen blev til butik nummer to.

Opkøbene fortsatte. Drambeg, Cat Frank Cykler og Thorsten Cykler blev alle en del af Jupiter Cykler kæden, og gennem stordrift kom både bedre bonusordninger, større annoncekraft og lavere indkøbspriser. Halvdelen af butikkerne blev ledet af en partner, som Søren tidligt fik med på rejsen, og som i mange år var en central del af forretningsmodellen.

Denne struktur gjorde ekspansionen mulig, men den skabte også udfordringer senere, da et generationsskifte skulle planlægges. Da tre sønner skulle ind i virksomheden, var løsningen at splitte kæden i to. Det blev en af de beslutninger, Søren senere vurderede som den sværeste i karrieren.

“Det var nok den dårligste beslutning, jeg har lavet i mit liv. Ingen af os har kørt super siden.”

Et arbejdsliv med to fuldtidsfag i næsten 50 år

Selv efter at Jupiter Cyklers cykelforretning voksede til 16 butikker, fortsatte Søren Andkær Jensen som elektriker. Det var mere end en beskæftigelse; det var et fag, han holdt fast i af både loyalitet og pligt. Flere elektrikere havde været hos ham i årtier. En af dem arbejdede for ham i 44 år, og da elektrikerforretningen til sidst lukkede, fik han i stedet arbejde i cykelforretningen.

Elektrikerdelen blev først endeligt lukket to år før interviewet. En ny lov krævede omfattende dokumentation for selv små opgaver som stikkontakter og fejlstrømsafbrydere. Det ændrede vilkårene så grundlæggende, at det ikke længere var meningsfuldt at fortsætte.

Jupiter Cykler blev derfor for første gang det eneste erhvervsmæssige fokus, men timingen var mere af nød end af lyst. Det blev også symbolsk et skifte, der markerede slutningen på den dobbelte rolle, han havde haft i næsten et halvt århundrede.

Frihed skabt af driftssikre medarbejdere

En central del af Jupiter Cykler var, at forretningen kunne fungere, selv når Søren Andkær Jensen var langt væk. Hans rejser var mange og lange, blandt andet en tre måneder lang cykeltur i Australien på 15.000 kilometer, trænet op til gennem halvandet års disciplinerende forløb.

Den frihed var kun mulig, fordi medarbejdere kunne tage ansvar. De drev butikkerne, traf beslutninger og håndterede driften uden konstant kontrol. Selv store elektrikeropgaver som renoveringer af restauranter og installationer på Hard Rock Café blev løst af ansatte, der havde hans fulde tillid.

Samtidig var tillid også forbundet med risiko. Enkeltstående tilfælde af medarbejdere, der ikke håndterede økonomien korrekt, kostede betydelige tab. Men helheden gjorde indtrykket klart: det var risikoen værd.

“Hvis jeg skulle lave det samme om, ville jeg gøre det igen.”

Den balance mellem tillid og konsekvens blev en norm, der i praksis muliggjorde både rejser, udvidelser og en fleksibel daglig drift.

OL i München og et liv uden for forretningen

Søren Andkær Jensens liv uden for cykler og elektrikerfaget var også præget af håndbold. Han gik fra at spille i fjerde division til at få 15 landskampe og deltage i VM og senere OL i München i 1972. Udtagelsen kom uventet, men blev et højdepunkt i hans idrætsliv.

Oplevelsen under OL blev præget af den tragiske terroraktion mod det israelske hold. Han stod få meter fra bevæbnede gerningsmænd på balkonen i lejren, blev sendt væk og oplevede derefter, hvordan lege fortsatte efter en fælles mindehøjtidelighed.

Håndboldkarrieren fortsatte nogle år, men gled langsomt i baggrunden, efterhånden som Jupiter Cykler krævede mere opmærksomhed. Oplevelserne fra sporten fulgte dog med og farvede hans måde at arbejde og prioritere på.

Markedet for cykler før og nu

Markedet har ændret karakter gennem 50 år, og forskellen mellem fortid og nutid er markant. Hvor kunder tidligere kom spontant ind i butikken, vælger mange i dag cykler digitalt og afgiver bestillinger uden personlig kontakt. Omkring 60 procent af Jupiter Cyklers salg sker via hjemmesiden.

Samtidig er efterspørgslen højere end nogensinde, men produktionen presset. Corona, komponentmangel og uroligheder har skabt en forsyningskæde, hvor leveringstider på helt almindelige cykler kan strække sig et år eller mere. Selv en danskproduceret ladcykel kan have fem måneders ventetid, fordi underleverandører mangler dele.

Den udvikling har fjernet meget af det klassiske købmandskab. Priserne forhandles ikke i samme grad. Leverandører dikterer nu både beløb og leveringstid. Samtidig er cykelsalget generelt steget, og elcykler er blevet en afgørende del af markedet også for Jupiter Cykler.

“Lige nu er det 80-20, men det bliver snart 50-50 og derefter mest elcykler.”

Det er en udvikling, som både styrker branchen og udfordrer driften, fordi kunderne forventer tilgængelighed, mens butikkerne må navigere i usikre leverancer.

Generationsskiftet og de reducerede butiksenheder

I dag står Jupiter Cykler midt i en ny omstilling. Konkurrencen om arbejdskraft er hårdere end tidligere. Personale bliver opsøgt direkte af konkurrenter, selv lærlinge. Samtidig har driftsvilkårene ændret sig efter år med pandemier og markedspres.

Derfor bevæger virksomheden sig mod færre, større forretninger. Fire store enheder skal være fremtidens fundament, mens mindre butikker forventes udfaset. Søren Andkær Jensen har ikke selv haft lyst til at lukke afdelinger, men sønnerne vurderer, at det er nødvendigt.

Den digitale investering er også vokset betydeligt. En ny hjemmeside blev udviklet med langt større kompleksitet end tidligere, og selvom Søren ikke selv var fortaler for omfanget, anerkender han resultatet som en nødvendig modernisering.

Generationsskiftet indebærer også, at Søren gradvist træder tilbage. Det sker ikke uden modstand i ham selv, men det sker alligevel. De tre sønner står klar til at bære Jupiter Cykler videre og har allerede taget ansvar for både strategi, drift og nye projekter.

Om at give slip efter 50 år

Efter et langt arbejdsliv i to fag og en virksomhed, der har været livets faste omdrejningspunkt, nærmer Søren Andkær Jensen sig et punkt, hvor arbejdet skal fylde mindre. Rejser, golf og længere ophold i udlandet vender tilbage som en del af planen, og den hverdag, der før kunne rumme både praktik, ansvar og drift, skal nu erstattes af mere frihed.

“Nu skal vi ud og rejse igen. Jeg bliver tvunget til at give slip.”

Det er en overgang, som han erkender måske burde være sket tidligere, men som nu bliver et naturligt skridt i takt med, at næste generation tager over.

Hans vurdering af succes er i dag mere enkel end engang. Flittighed, rettidig handling og viljen til at gennemføre tingene, når de skal gøres, er stadig de principper, han vender tilbage til. De er også kerneværdier, han ønsker, at sønnerne skal tage med ind i fremtiden for Jupiter Cykler.

Historien om Jupiter Cykler er i høj grad fortællingen om konsekvensen af vedholdenhed. For læsere, der arbejder i detail, ejerledede virksomheder eller langsigtede driftsbrancher, giver den et sjældent indblik i en måde at bygge forretning på, hvor håndværk, timing og tålmodighed udgør kernen. Den viser også, at styrken i en virksomhed ofte ligger i de mennesker, der får den til at fungere, og i evnen til at tilpasse sig, når rammerne ændrer sig.

Du kan GRATIS høre Søren Andkær Jensen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Jupiter Cykler, ved at klikke herunder.

Fra ungdomskaos til de første skridt mod GRØD

Lasse Skjønning Andersen beskriver sin teenageperiode som alt andet end harmonisk. Han røg hash, lavede graffiti, småstjal og var, som han selv siger, en af de drenge der skabte uro i skolen. Da han som 15-årig blev taget på fersk gerning i et ambassadekvarter på Østerbro, satte oplevelsen sig dybt. Anholdelsen, natten på politistationen og konfrontationen derhjemme blev et vendepunkt.

Han stod samtidig midt i en periode, hvor skolen gik dårligt, han var overvægtig og netop blevet vurderet uegnet til gymnasiet. Den samlede følelse af skyld og skam pressede ham til at tage et opgør med sig selv. Han satte sig for at få det bedre fysisk og mentalt, begyndte at dyrke motion og lagde sin kost om. Grød blev hurtigt et centralt element i forsøget på at skabe et mere stabilt liv.

“Jeg begyndte at tvangsfodre mig selv med den her kedelige, klistrede havregrød hver eneste morgen.”

Selvom grøden i starten mest handlede om sundhed, udviklede den sig til et dagligt ritual og et symbol på et nyt liv. Han eksperimenterede med forskellige kornsorter, teknikker og toppings, og efter nogle år var passionen blevet dyb og nørdet. Grød var ikke længere et sundhedsredskab, men en kreativ interesse.

Musikken, London og beslutningen der ændrede alt

Efter gymnasiet havde Lasse ingen klar idé om, hvad fremtiden skulle bringe. Et tilfældigt møde med jazzmusikeren Miles Davis’ biografi førte ham ind i tre år med intens musikforståelse, øvning og spirituel søgen. Han spillede elbas, gik på konservatoriet i London og udforskede meditation, selvhjælp og træning. Men midt i musikken voksede tanken om grød stille og roligt videre.

I London mødte han også et marked, hvor convenience- og morgenmadsløsninger var langt mere udviklede end i Danmark. Det gjorde tanken om en grødbar mere konkret. Grød fandtes allerede to-go i England, mens det hjemme mest blev forbundet med barndom, sygdom eller højtider.

Da hans ven Martin besøgte ham i London i 2011, præsenterede Lasse idéen om at åbne en grødbar i København. Kort efter sagde Martin ja. Beslutningen blev for alvor reel, da Martin nogle uger senere solgte sit Rolex-ur, sagde sit job op og lånte penge af sin svigerfar.

“Nu har jeg solgt mit Rolex-ur. Jeg har sagt op, og jeg har lånt nogle penge af min svigerfar.”

Det blev startskuddet. Lasse stoppede på konservatoriet, flyttede hjem og gik all in på projektet. Ingen af dem vidste noget om at starte virksomhed, men de samlede viden fra netværket, fandt en advokat, fik styr på en bank og begyndte at lede efter et lokale.

Kælderlokalet på Nørrebro og den kaotiske opstart

I sommeren 2011 fandt de et lille kælderlokale i Jægersborggade – en gade kendt både for hashhandel og for at være blevet et gastronomisk hotspot. Lokalet var på 46 kvadratmeter og tidligere brugt som trykkeri. De overtog det for 110.000 kroner i afståelse og en husleje på 4.500 kroner.

Kaosset startede allerede på første arbejdsdag. Uden større byggeteknisk forståelse begyndte de at banke vægge ned og udvide et dørhul. Først da en ingeniør fra andelsboligforeningen kom forbi, blev de stoppet. Han forklarede dem, at de var i færd med at ramme en bærende væg i en bygning med fem etager ovenpå.

“Hvis vi havde åbnet det hul, kunne vi potentielt have ødelagt hele ejendommen.”

Oplevelsen illustrerede meget præcist deres tilgang: passion, naivitet og en høj grad af learning by doing. Men de kom igennem renoveringen, fik skabt et rum med rå murstensvægge og en enkel indretning. Og 24. september 2011 åbnede verdens første grødbar dørene.

Åbningen af GRØD og det tidlige momentum

På åbningsdagen var der kø langt ned ad gaden. Både venner, familie og nysgerrige Københavnere dukkede op, og opmærksomheden var forstærket af en pressehistorie, som en ven havde hjulpet dem med at udsende. Historien om to 21-årige, der åbnede en grødbar på en pusherstreet, var perfekt mediestof, og både aviser og tv-programmer tog den op.

De første måneder levede de af grød og billige øl, arbejdede konstant og havde næsten ingen ansatte. Alligevel formåede de at skabe et lille overskud. Grød var nyt, mærkeligt og interessant nok til at skabe omtale, men kunderne kom ikke af sig selv hver dag, og uforudsigeligheden prægede driften.

Lasse beskriver perioden som intens, sjov og ekstremt hård. Alligevel var fundamentet skabt, og der var momentum omkring GRØD, som ingen af dem havde forventet.

En afgørende mavepuster og vejen videre alene

Efter et halvt år valgte Martin at trække sig. Han var ikke drevet af den samme passion for konceptet som Lasse, og han ønskede ikke at fortsætte med det tempo og den usikkerhed, virksomheden krævede.

Det slog hårdt. Lasse var usikker på, om han kunne løfte projektet alene, og han beskriver perioden efter Martins exit som en af de mest udfordrende i sin rejse. Han kæmpede med tvivl, økonomisk pres og følelsen af at stå uden erfaring og støtte.

Det blev dog også et vendepunkt. I starten af 2013 ansatte han Julie som butikschef. Hun kom med erfaring og strukturer, som GRØD manglede, og hendes tilstedeværelse gjorde det muligt at frigøre tid til udvikling.

“Julie havde kompetencer, jeg ikke havde. Det gjorde, at vi kunne åbne butik nummer to.”

Kort efter åbnede GRØD i Torvehallerne, og fra da af voksede virksomheden mere stabilt.

Udvidelser, festivaler, kogebøger og nye ben i forretningen

I de følgende år åbnede GRØD flere restauranter, deltog på festivaler og etablerede sig på Sydhavnen med en café. Samtidig begyndte Lasse at arbejde med produkter til detailhandel og udgive kogebøger.

Den første kogebog blev til i samarbejde med et forlag, men senere valgte han at self-publishe. Han hyrede selv fotograf, designer og fik trykt bogen uden om de traditionelle strukturer. Bogen solgte overraskende godt og blev en værdifuld del af forretningen.

GRØD udviklede sig til en virksomhed med flere ben: restauranter, detailprodukter, kogebøger og events. Men samtidig var det tydeligt for Lasse, at han ikke havde alle kompetencerne til at løfte en større organisation. Han beskriver sig selv som umoden i de tidlige år, og mange beslutninger blev truffet på intuition frem for struktur.

Detailprodukterne og 7-Eleven-samarbejdet

Et af de mest markante skridt i GRØDs udvikling begyndte, da McDonald’s lancerede havregrød i Danmark. Lasse smagte produktet og vurderede, at kvaliteten ikke matchede ambitionerne. Det fik ham til at kontakte 7-Eleven, som på tidspunktet ønskede at opgradere deres sortiment.

Han skrev en besked til en medarbejder, han havde fundet via LinkedIn, og præsentationen førte hurtigt til et møde. Først bad 7-Eleven om prøver, som Lasse lavede i hånden i det lille kælderlokale. De bad derefter om 1.000 stk. og kort efter 25.000 stk. Havde det kun været op til GRØD selv, ville produktionen have været umulig, men gennem et samarbejde med en mølle i Hjørring lykkedes det at få produkterne ud på hylderne.

“Jeg troede, det bare var et papbæger med gryn og et klistermærke. Det fandt jeg hurtigt ud af, at det ikke var.”

Samarbejdet tændte en ny forståelse for, hvor forskelligt restaurations- og retailbranchen fungerer, og hvor komplekst det er at udvikle produkter, der skal leve i supermarkedernes univers.

At bygge uden investorer og holde fast i passionen

En vigtig del af GRØDs DNA er, at virksomheden har været selvfundet gennem hele sin levetid. Lasse beskriver det som et købmands-gen, han har med hjemmefra: brug ikke penge, du ikke har. Det har betydet langsommere skalering, men også fuld kontrol.

Han har oplevet pres fra folk, der mente, at GRØD burde vokse hurtigere eller åbne langt flere restauranter, men han har bevidst valgt, at virksomheden skal udvikle sig organisk. Først under corona blev lån nødvendige.

Denne langsomme opbygning har også gjort det muligt at holde fast i det, han ser som kernen: originalitet og passion frem for rutineprægede koncepter.

Over årene blev han også klar over, at hans drivkraft ikke peger mod at åbne traditionelle bistroer eller standardiserede restauranter. Det, der motiverer ham, er at skabe noget nyt og skævt, ligesom da han malede graffiti eller dykkede ned i musikken.

“Jeg tror, jeg har brug for at lave noget, som er originalt. Det er passionen, og ikke pengene, der driver det.”

Mod nye markeder og en mere bæredygtig fremtid

GRØD passer ind i flere globale trends: plantebaserede måltider, convenience, lokale råvarer og mindre kødforbrug. Det har styrket Lasses motivation for at skalere konceptet internationalt. Han peger på, at danskernes kødeforbrug stadig er højt, men at omstillingen er i gang, og her kan GRØD spille en rolle.

Virksomheden satte i 2020 en fireårsplan i gang, hvor målene var klarere end tidligere. GRØD skulle udvides i Danmark, men også testes internationalt – først i Oslo. Samtidig skulle detailprodukterne udbredes, og restauranterne gøres endnu mere rentable.

Corona ramte dog virksomheden hårdt. Anden nedlukning kostede GRØD omkring to millioner kroner på tre måneder. Alligevel arbejdede de videre mod målene og så stadig muligheder i det norske marked.

Lasse er bevidst om udfordringerne ved at komme ind i Norge, især den stærke lokalpatriotisme og høje omkostningsstruktur. Men hans optimisme og tro på konceptet fylder mere end bekymringerne.

Han ser fortsat GRØD som et projekt, der kan udvide sig kulturelt, gastronomisk og geografisk. Ikke som et massemarkedskoncept, men som en original idé med globalt potentiale.

At skabe noget, der flytter noget

Når Lasse taler om GRØDs fremtid, handler det ikke kun om forretning. Det handler også om betydningen af at skabe noget, der kan rykke mennesker. Grød ændrede hans eget liv, og han tror på, at det kan give andre et nemt, sundt og bæredygtigt alternativ.

“Jeg er stolt af, at vi har rykket til noget. Det er det, jeg vil kigge tilbage på en dag.”

Det er også derfor, han fortsætter med at udvikle retter, eksperimentere med korn, og arbejde med nye produkter. For ham er GRØD ikke et færdigt koncept, men en platform for kreativitet.

Ambitioner, modstand og en langsigtet rejse

Rejsen fra en anholdelse på en Novembernat til en virksomhed med restauranter, detailprodukter og internationalt potentiale har været præget af modstand. Alligevel fortæller Lasse om GRØD som noget, der har været meningsfuldt fra første dag.

Han har lært at navigere i en hård branche, at strukturere en voksende organisation, og at holde fast i sin egen retning. Og selvom vækstrejsen har været langsom sammenlignet med andre startups, har den været bæredygtig – både økonomisk og menneskeligt.

For ham handler det ikke længere kun om grød, men om at skabe ting, der har originalitet, kant og betydning. Mere end at bygge en kæde af restauranter, vil han skabe noget, der skubber grænser og inspirerer.

Den fortælling, Lasse deler, giver et sjældent indblik i, hvordan GRØD blev til gennem passion, fejl, eksperimenter og hårdt arbejde. Dette er episoden for dig, hvis du vil forstå, hvordan et nichekoncept kan vokse organisk og samtidig skabe en ny kultur omkring et helt almindeligt råvareprodukt. Hvis du arbejder med mad, detailhandel eller brandudvikling, giver historien et dybtgående blik ind i, hvordan et personligt projekt kan blive en landsdækkende virksomhed. For dem der interesserer sig for langsigtet iværksætteri, giver denne samtale indsigt i, hvordan man holder fast i originalitet, selv når virksomheden vokser.

Du kan GRATIS høre Lasse Skjønning Andersen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. GRØD, ved at klikke herunder.

Opvæksten med salg, iværksætteri og et tidligt blik for markedsmekanismer

Anders Bjergegaard voksede op i en familie, hvor det at drive forretning aldrig blev fremstillet som noget særligt. Hverdagen bestod af en legepladsvirksomhed, hvor både han og hans bror – Martin Bjerregaard – indgik i arbejdet. Telemarketing, lageropgaver og opsøgende salg blev introduceret, før han fyldte 16. Opgaverne lærte ham, at afvisninger er et grundvilkår, og at vedholdenhed er en forudsætning for at skabe resultater. Provisionen var kun udløst, når mødet blev booket, og oplevelsen af ti opkald for ét ja blev en praktisk lektion i udholdenhed.

Erfaringerne blev tidligt koblet til store udsving i familiens virksomhed. I perioder var ordrerne mange, og stemningen hjemme bar præg af succes. I andre perioder fyldte usikkerheden. Kombinationen af både opture og nedture plantede en bevidsthed om risiko og et vedvarende fokus på valg af projekter. Det blev tydeligt for ham, at nogle virksomheder ikke nødvendigvis udvikler sig i den retning, man havde forestillet sig.

Denne blanding af respekt for risiko og lyst til at skabe projekter blev senere en vigtig rettesnor. Ikke som en begrænsning, men som et filter for, hvilke brancher og markeder der var værd at gå ind i.

“Angsten for fiasko er til at få øje på i mit liv.”

Fra corporate forløb til ønsket om at skabe egne løsninger

Efter studiet fulgte en klassisk vej gennem større virksomheder. Her arbejdet Anders Bjergegaard med markedsføring, salg og ledelse og fik indblik i strukturer, der fungerer i store organisationer. Læringen var værdifuld, men noget manglede. Muligheden for at sætte et personligt præg, ændre retning og bygge en virksomhed op fra bunden kunne ikke findes i de stillinger, han havde.

Han begyndte derfor at lede efter et projekt, hvor han kunne forene analyse, markedsforståelse og lysten til at skabe noget nyt. Den søgen tog ikke udgangspunkt i passion for et bestemt produkt. I stedet handlede det om mekanismer: et marked, der ikke fungerede optimalt, og et område, hvor forbrugerne oplevede manglende gennemsigtighed eller høje priser uden forklaring.

Derfor var sundhedsbranchen ikke et mål i sig selv, men den viste sig igen og igen at rumme strukturer, der kunne forbedres.

Erfaringerne fra plastikkirurgi og øjenkirurgi, der pegede frem mod Godt Smil

Det første reelle iværksætterprojekt blev en virksomhed, der hjalp danske patienter med at rejse til udlandet for at få plastikkirurgi. Efter halvandet år stod det klart, at modellen ikke kunne uddelegeres, og at virksomheden var for personafhængig. Projektet blev lukket. Erfaringen var hård, men afgørende. Den viste, at en virksomhed kun kan skalere, hvis strukturerne er stærke nok til at stå uden stifterens konstante tilstedeværelse.

Et sideløbende projekt inden for øjenkirurgi blev langt mere succesfuldt. Her blev priserne justeret, markedet blev åbnet, og flere danskere fik adgang til behandling uden at skulle rejse til Sverige. Kombinationen af prisgennemsigtighed og nye klinikker i Danmark udløste en betydelig efterspørgsel.

Denne udvikling fik Anders Bjergegaard til at se nærmere på tandplejen. Et marked med en årlig omsætning på omkring 12 milliarder kroner og en bemærkelsesværdig tendens: op mod otte procent af danskerne rejste til udlandet for at få behandling. Det afslørede et mismatch mellem pris og forventet værdi i Danmark. Samtidig var branchen uensartet, præget af små klinikker og stort set uden synlige prislister.

De første tanker om Godt Smil og et marked, der var klar til forandring

Tankerne om Godt Smil voksede frem som et konkret svar på de strukturelle problemer i branchen. Markedet manglede gennemsigtighed, og prisniveauerne var vanskelige at sammenligne. De fleste klinikker havde ikke engang en offentlig prisliste, og det traditionelt høje prisleje fik mange patienter til at vælge udenlandske alternativer.

Samtidig viste erfaringerne fra sundhedsprojekterne, at et lavere prisniveau godt kan forenes med høj kvalitet. Forudsætningen var stordrift, tydelige processer og et serviceløfte, der var til at forstå.

Godt Smil begyndte med en klar ambition. Kvaliteten skulle matche det bedste i Danmark, men priserne skulle være lavere. Det krævede en struktur, der mindede mere om en kæde end en traditionel klinik.

“Vi ville være blandt Danmarks billigste tandlæger, men kvaliteten skulle være den samme.”

Godt Smil blev derfor ikke et nicheprojekt, men et forsøg på at gentænke hele forretningsmodellen.

Modstanden fra branchen og starten med udenlandske tandlæger

Da den første Godt Smil klinik åbnede i Horsens i 2008, skabte det opmærksomhed på flere fronter. Patienterne tog godt imod konceptet. De kom fra hele landet, og Godt Smil måtte i perioder booke fire hoteller i Horsens for at huse patienter, der var rejst for en større behandling.

Branchen reagerede anderledes. Tanken om en kæde var i sig selv uvant. Men det var markedsføring af priser, der for alvor brød med traditionerne. Kritik og politisk modstand kom fra konkurrenter såvel som brancheorganisationen.

Det gjorde også rekruttering vanskeligt. Ingen danske tandlæger ville i starten ansættes i Godt Smil. Derfor blev de første stillinger besat med tyske tandlæger. Det krævede hjælp til bolig, papirarbejde, integration og en hverdag, hvor Anders Bjergegaard bogstaveligt talt hentede dem i bil om morgenen for at få klinikken til at fungere.

Arbejdsbyrden var massiv. Men patienterne kom, og konceptet viste sin relevans. Efter et halvt år blev den første danske tandlæge en del af virksomheden, og i takt med solide klinikker, topanmeldelser og synlige resultater ændrede holdningen sig i branchen gradvist.

Stordrift, processer og de mekanismer der gjorde Godt Smil billigere

For at levere lavere priser uden at reducere kvaliteten måtte Godt Smil konstruere modellen fundamentalt anderledes end traditionelle klinikker. Stordrift blev nøglen. Hvor de fleste klinikker havde to tandlægestole, blev Godt Smils standard omkring otte. Det reducerede omkostninger pr. patient markant, fordi udgifter til reception, faciliteter og udstyr blev fordelt på flere behandlinger.

Derudover havde Godt Smil en struktureret ansvarsfordeling. Tandplejere håndterede rensninger og basale undersøgelser, mens tandlægerne koncentrerede sig om behandlinger, der krævede deres kompetence. Administrative opgaver blev centraliseret.

Godt Smil tiltrak også mange patienter med større behandlingsbehov, hvilket skabte yderligere volumen. I takt med væksten fulgte bedre indkøbsaftaler, bedre udnyttelse af kapacitet og grundlag for etablering af eget dansk laboratorium.

Kombinationen af drift, specialisering og volumen gjorde det muligt at sænke priserne – uden at ændre kvalitetsniveauet.

Finansiering, investorer og de første år med høj risiko

Opstarten krævede kapital, og tidspunktet i 2008 gjorde det ikke nemmere. Finanskrisen begrænsede mulighederne for banklån, og stort set alle lånesystemer stoppede op. Anders Bjergegaard investerede egne midler og fik tidligt to business angels med. Det var tilstrækkeligt til at åbne den første klinik og bevise konceptet.

Efter flere vellykkede klinikker og en stærk patienttilfredshed kom større aktører på banen. I 2014 investerede Maj Invest i Godt Smil, hvilket markerede et skifte i branchens opfattelse. En kapitalfonds investering var en anerkendelse af både forretningsmodellen og vækstpotentialet.

Fra da af blev rekruttering lettere, og det faglige fællesskab i Godt Smil voksede markant.

Skiftet fra startup til kæde og rollen som leder i en voksende organisation

Godt Smils udvikling ændrede Anders Bjergegaards hverdag markant. Fra at svare telefoner i receptionen til at stå i spidsen for 30 klinikker og 650 medarbejdere. Rollen skiftede fra praktiske opgaver til ledelse, strategi og kultur.

Virksomhedens næste fase er mere omfattende. Den danske markedsandel skal mindst fordobles, og 20 til 30 nye klinikker er planlagt i løbet af fem år. Samtidig forberedes ekspansion til Norge og Sverige. Det kræver nye strukturer, nye ledere og en tilstedeværelse i de nye lande.

“Vi skal minimum fordoble vores markedsandel i Danmark.”

Det strategiske perspektiv fylder derfor mere end nogensinde. Godt Smil skal være attraktivt for patienter, tandlæger og investorer – og samtidig fastholde kultur og kvalitet i en organisation, der vokser hurtigt.

Arbejdsliv, børn og erindringen om at finde den rette balance

Anders Bjergegaard beskriver perioden med de første klinikker som ekstremt intensiv. Arbejdsdage på op mod 100 timer var almindelige. Det ændrede sig med fødslen af hans første barn og en efterfølgende skilsmisse. En ny hverdag med delt forældreskab gjorde det nødvendigt at gentænke prioriteringer. Han udarbejdede en hensigtserklæring baseret på ønsket om at være en nærværende far samtidig med, at karrieren skulle fortsætte.

Fravalgene blev tydelige: færre møder, ingen netværksaftener, ingen byture og kun træning, der kunne placeres fleksibelt. De dage, han havde sin søn, stoppede arbejdsdagen kl. 13. De andre dage blev arbejdstiden til gengæld intensiveret.

Denne disciplin formede både arbejdsliv og ledelsesstil i de efterfølgende år. Fokus på det væsentlige erstattede jagten på aktivitet for aktivitetens skyld. Og de fravalg, der blev gjort dengang, er stort set videreført i dag.

Fremtiden for Godt Smil og en strategi, der ser ud over Danmark

Næste skridt er internationalt. Godt Smil skal etableres i Norge og Sverige, og planlægningen er allerede i gang. Markedspotentialet er betydeligt, og strukturerne minder på flere måder om Danmark før 2008.

Ambitionen rækker længere end Skandinavien, men ekspansionen sker trin for trin. Organisatorisk skal der bygges ledelseslag, og erfaringerne fra Danmark skal overføres på en måde, der respekterer lokale forhold. Indtil videre har hver afdeling haft mulighed for at vokse med et tydeligt koncept, og det samme forventes i udlandet.

Anders selv fortsætter som central drivkraft, men i en rolle med større fokus på strategi, kultur og ledelse på tværs af landegrænser.

Historien om Godt Smil viser, hvordan en iværksætter kan ændre dynamikken i et marked ved at udfordre det velkendte. For læsere, der arbejder i brancher med stærke traditioner, kan erfaringerne give et perspektiv på, hvordan gennemsigtighed, stordrift og klare værdier kan skabe markante forskelle for både kunder og medarbejdere.

Du kan GRATIS høre Anders Bjergegaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Godt Smil, ved at klikke herunder.

Anna Louise Grantland har haft iværksætteri tæt inde på livet siden barndommen. Flere generationer i familien har drevet egne virksomheder, og hun oplevede tidligt, hvordan arbejdsdage kan starte før solopgang og slutte langt ud på aftenen. Arbejdet i hendes brors restaurant gjorde indtrykket endnu tydeligere. Det gav en forståelse for drift, ansvar og nødvendigheden af at være til stede i alle led, når man bygger noget fra bunden. Hun så værdien i at skabe noget, som andre glædes ved, og opdagede, hvordan selv simple arbejdsopgaver kan føles meningsfulde, når teamet bærer et fælles ejerskab.

Martin Høe havde en anden opvækst, men et lignende afsæt. Han er vokset op på landet i en familie, hvor arbejdstid sjældent var noget, man talte om, fordi den altid blev strukket for at få tingene til at hænge sammen. Det skabte en høj arbejdsmoral og en rastløshed, der fulgte ham ind i studietiden. Under sin ingeniøruddannelse etablerede han derfor en mindre metalproduktionsvirksomhed ved siden af studiet. Det blev et fritidsprojekt, som voksede sig stort nok til at give en fuldtidsindkomst. Alligevel manglede der noget. Han ønskede at skabe noget sammen med andre og fandt den mulighed, da han på studiet begyndte at lave projekter med Anna.

Deres første fælles projekt blev starten på et samarbejde, der hurtigt udvidede sig. Under et semesterforløb for en zoologisk have research­ede de oplevelsesøkonomien og opdagede en markant global trend i escape rooms. Martin havde prøvet konceptet i Spanien, men for gruppen lød ideen – at folk betaler for at blive låst inde – umiddelbart besynderlig. Alligevel pegede data på tydelig vækst, og de begyndte at undersøge, hvad der gjorde oplevelsen attraktiv for brugerne.

Midt i december 2017 gik de mere målrettet til værks. De analyserede markedet, vurderede konkurrenternes prisniveau og forsøgte at forstå, hvorfor særligt de mere uhyggelige temaer tiltrak voksne grupper. I løbet af januar havde de gennemgået alt, hvad de kunne finde om branchen, og stod ved afgørelsen: De ville afprøve konceptet selv. I februar 2018 åbnede de den første afdeling af Locked i Herning.

Validering af idéen og de første brugere

Undersøgelsen af markedet skete ikke gennem store analyser, men gennem enkle handlinger. Først blev der lagt et opslag i en lokal Facebook-gruppe i Herning, hvor de viste en bygning og skrev, at byens nye escape room var på vej. Interaktionen oversteg alt, de havde forventet, og skabte et tidligt bevis for, at der var reel interesse.

Dernæst blev der oprettet et testgruppe-opslag. Her tilbød de ikke en færdig oplevelse, men en chance for at prøve konceptet. Igen kom der flere tusinde kommentarer. Det gav dem to vigtige erkendelser. For det første var der en betydelig efterspørgsel. For det andet kunne de med ro i maven tage beslutningen om at lægge alle deres egne midler i projektet.

Med midlerne investeret byggede de det første escape room og skabte et produkt, der var godt nok til at teste på rigtige brugere, men samtidig økonomisk forsvarligt som et første udkast. I den efterfølgende halvandet års periode indsamlede de feedback fra alle gæster. Det skete systematisk, fordi de ønskede at forstå, hvilke typer oplevelser der gav størst værdi. Konklusionen var klar. Horror-universerne solgte markant bedre end historiske temaer, og det blev et fundament for den kreative retning fremover.

Samtidig arbejdede de med at skabe en prissætning, der kunne flytte escape rooms ud af niche-kategorien. Målet var at komme ned på et prisniveau, der kunne sammenlignes med en biograftur. Det stillede krav til skalering, effektiv drift og løbende tilpasning af design og tidsforbrug i rummene. Locked blev dermed formet som en oplevelsesforretning med særligt fokus på pris, flow og høj kapacitetsudnyttelse.

Studieliv og fuld drift på samme tid

Da Locked tog fart, var både Anna og Martin stadig fuldtidsstuderende. For at få tingene til at hænge sammen valgte de en studieretning, hvor opgaver og eksamener kunne kobles til deres virksomhed. Det gjorde, at de akademiske analyser fik praktisk relevans, og samtidigt blev virksomheden udviklet gennem arbejdet på studiet.

Det var dog ikke uden omkostninger. De måtte dele notater, aflevere opgaver parallelt med lange arbejdsdage og finde løsninger i en hverdag, hvor virksomheden var førsteprioritet. Alligevel lykkedes det, fordi tiden blev brugt effektivt, og fordi de kunne trække på hinanden, når der var pres på.

Efter et halvt års drift i Herning vurderede de, at modellen var moden til at blive testet i en ny kontekst. Første skridt blev en sæsonafdeling i Hvide Sande, støttet af en lokal oplevelsespulje. Målet var at afprøve turismesegmentet. Det viste sig dog hurtigt, at selv et lovende koncept ikke kan hamle op med tre måneders solskin. Omsætningen blev lav, men erfaringerne var værdifulde. De lærte, at sæsonforretninger kræver betydeligt mere arbejde end faste afdelinger og sjældent har samme potentiale.

Fejlen var ikke selve idéen, men at afdelingen ikke byggede videre på Locked’s kerneforretning. De valgte derfor at fokusere på, at fremtidig skalering skulle ske til byer over en vis størrelse og under samme brand og drift.

Samarbejdsfejl og en vigtig lærestreg

Den største udfordring kom, da de forsøgte at åbne i Esbjerg gennem et partnerskab. De indgik en 50/50-ejet virksomhed med en lokal eventaktør, som skulle stå for driften, mens de selv skulle levere koncept og udvikling. Kombinationen viste sig at være uholdbar.

Der opstod uenigheder om grundlæggende værdier. Hvor Anna og Martin prioriterede oplevelsen, ønskede partneren en hurtigere økonomisk gevinst. Det skabte stagnation, fordi ingen havde beslutningsflertal. De kunne ikke stå inde for driften og ønskede derfor at trække sig.

Da partneren hverken ville købe dem ud eller sælge, endte løsningen med en afvikling til indre værdi. Det var økonomisk uinteressant, men gav ro i maven. For dem var det vigtigere, at Locked’s brand og kvalitet blev beskyttet.

Erfaringen blev afgørende. De indså, at konceptet kun kunne skaleres, hvis de selv havde kontrol over både udvikling og drift. Herefter besluttede de, at Locked kun skulle udvides i egen regi.

Vækst, flere afdelinger og den første rigtige modstand

I tiden efter fejlen i Esbjerg voksede Locked hurtigt. Afdelingerne i Herning, Holstebro og Randers fik høje besøgstal, og bundlinjen udviklede sig positivt. I 2019 nåede virksomheden et overskud på over en million kroner uden at stifterne selv tog løn ud. Alt blev geninvesteret i vækst.

I starten af 2020 skrev de under på lejekontrakten til en afdeling i Kolding. Alt pegede i retning af et markant vækstår, især fordi de netop var blevet færdige med deres ingeniøruddannelse. Men marts måned ændrede alt.

Med nedlukningen forsvandt omsætningen fra den ene dag til den anden. De havde stadig udgifter til husleje og løn, og åbningen i Kolding blev udskudt i flere måneder. Det var en periode præget af uvished, men også et spørgsmål om at holde fast i troen på, at virksomheden havde et stærkt fundament.

Da genåbningen kom i juni, vendte kunderne tilbage. Sommeren gav pæne tal, men usikkerheden lå hele tiden i baggrunden. Efteråret startede godt, men i december kom endnu en nedlukning – denne gang midt i højsæsonen. Virksomheden gik ind i 2021 med betydelige månedlige omkostninger og begrænset mulighed for kompensation på grund af nye afdelinger uden referenceperioder.

Løvens Hule som springbræt og et efterspil ingen havde forventet

Ansøgningen til Løvens Hule var ikke et spørgsmål om kapital. Locked havde efter flere gode regnskabsår selvfinansieret sin vækst. Målet var at få sparring fra investorer, som havde erfaring med skalering, ledelse og brandudvikling.

Pitch’et gav et positivt udfald. De fik 1 million kroner mod 20 procent fordelt mellem Jan Lehrmann og Mia Wagner. Forberedelsen havde været minutiøs, fordi de ønskede at præsentere Locked som et gennemarbejdet og skalérbart koncept.

Under optagelserne kom en uventet udfordring. En af de investorer, de havde regnet som sikker, trak sig langt tidligere end vist i tv-versionen. Det skabte en intern alarm, men de holdt fokus og endte med præcis det investorteam, de ønskede.

Efterfølgende startede arbejdet med due diligence. Det forløb som forventet, indtil nedlukningerne igen ramte. De afdelinger, som skulle være fundament for vækst, gik i stedet i stå. Investeringen blev derfor brugt mindre på udvikling og mere på at holde virksomheden i live, hvilket gav en følelse af at svigte egne ambitioner. Alligevel mødte de opbakning fra både Mia Wagner og Anne Stampe, som støttede dem i at navigere i en ekstremt svær situation.

Refleksioner, personlige omkostninger og nye beslutninger

Corona-perioden tvang Anna og Martin til at standse op. For første gang siden starten arbejdede de færre timer, men følte større stress. Uvisheden fyldte mere end travlheden havde gjort.

I samme periode blev de ramt af alvorlig sygdom i familien. Det ændrede deres prioriteringer og gav et nyt blik på arbejdslivets balance. De indså, at en bæredygtig fremtid for Locked kræver, at opgaver og drift fordeles, så de ikke selv står i alle detaljer. De så også nødvendigheden af at styrke strukturer, procedurer og ledelse, så virksomheden kan fungere uafhængigt af deres tilstedeværelse i dagligdagen.

En vigtig sætning kom til at følge dem: Man bliver ikke stresset af at arbejde meget, men af at have uløste problemer hængende. For Locked handlede det derfor om at skabe overblik, tage kontrol over de ting, der kunne styres, og lade resten ligge, indtil restriktioner tillod arbejdet at fortsætte.

Locked som fremtidig forretning

Selv gennem modgang er troen på Locked intakt. Fundamentet har vist sig stærkt, kunderne vender tilbage, og konceptet har en klar position. Skaleringen fortsætter, når forholdene tillader det, og ambitionerne er uændrede.

I deres egen refleksion ligger en vigtig læresætning: Succes handler ikke kun om produkt og omsætning, men om evnen til at holde retningen, også når eksterne forhold skaber kaos. Locked står i dag som resultatet af en kombination af teknisk viden, praktisk erfaring og en stærk vilje til at lære af både fejl og fremskridt.

For læsere, der selv arbejder med at udvikle nye koncepter, ligger der en tydelig pointe i Anna og Martins historie. Drivkraften bag en idé er sjældent nok i sig selv. Det er evnen til at teste, tilpasse, skære fra og holde fast i kvaliteten, der gør forskellen. Locked er et eksempel på, hvor langt man kan nå med en kombination af nysgerrighed, disciplin og en rolig forståelse for, at udvikling sker over tid.

Du kan GRATIS høre Anna Louise Grantland og Martin Høe fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Locked ved at klikke herunder.