Et tidligt skift fra konsulentlivet

Efter sin uddannelse på Handelshøjskolen starter Martin Bjerregaard som managementkonsulent. Arbejdsintensiteten er høj, og i en periode med lange arbejdsuger udvikler han en søvnreaktion, der gør det svært at restituere. Under en udstationering i Kuwait beslutter han, at han vil videre, og han siger sit job op kort tid efter. Det markerer begyndelsen på en ny retning, hvor han fokuserer på iværksætteri og udvikling af egne projekter.

Erfaringen med konsulentarbejdet bliver senere et udgangspunkt for hans første bog Succes uden afsavn, skrevet sammen med Jordan Milne. Bogen undersøger, hvordan man kan præstere på højt niveau og samtidig bevare en struktureret hverdag. Temaet viser sig relevant i flere lande, og bogen bliver blandt andet en succes i Sydkorea og England.

Martin Bjerregaard stidlige iværksætter år og læreproceser

Efter tiden hos McKinsey får Martin Bjerregaard job i Claus Meyers virksomhed, hvor han bliver en del af den daglige ledelse. Her lærer han, hvordan en branche fungerer indefra, og han bliver opmærksom på, hvordan praktiske erfaringer kan kvalificere en senere opstart. Det er med den baggrund, han udvikler Frokost.dk, som han senere driver videre uden Meyer som medejer.

Den indsigt – at reel erfaring i en branche giver et stærkere udgangspunkt – bruger han som rettesnor. Flere af de projekter, han engagerer sig i senere, tager afsæt i et lignende princip: Forståelse for markedet, før man bygger.

Han er også med til at stifte Rainmaking, der blandt andet står bag acceleratorprogrammet Startupbootcamp og senere driver kontorfællesskaber i flere europæiske storbyer. Erfaringerne med at udvikle mange virksomheder parallelt bliver vigtige i hans egen forståelse af opstartsfaser og procesarbejde.

Fonden Bjerggaard Rode & Co

I dag arbejder Martin Bjerregaard primært som investor. Sammen med sin bror Anders Bjerggaard og Søren Rode driver han fonden Bjerggaard Rode & Co, der har 23 private investorer bag sig. Fonden investerer i danske startups og unge vækstvirksomheder med fokus på virksomheder, der allerede har opnået reel traction.

Det er centralt for fonden, at virksomhederne har dokumenterede kunder, der er tilfredse med produktet. Derfor indgår kundefeedback og anmeldelser som et vigtigt parameter i processen. Fonden går ind, når kombinationen af produkt, tidlige resultater og team er på plads, og når virksomheden er i stand til at skalere sin leverance.

For Martin Bjerregaard er dette en logisk udvidelse af de erfaringer, han selv har gjort i tidligere startups. Det er ikke idéen alene, der afgør potentialet, men evnen til at levere et produkt, kunderne faktisk efterspørger.

Tilblivelsen af bogen Den store succes

I 2021 beslutter Martin Bjerregaard og hans bror Anders at skrive en bog sammen. Arbejdet bliver omfattende og strækker sig over mere end to år. Den store succes bygger på interviews med 20 danske iværksættere, der alle har skabt dokumenterbare resultater gennem enten betydelige exits eller langsigtede virksomhedsdrevet udvikling.

Udvælgelsen af de 20 bygger på tre kriterier: en klar succes, villighed til at dele konkrete erfaringer og evnen til at reflektere over egne forløb. Undervejs arbejder forfatterne også med testlæsere, der giver input til strukturen, pointerne og forståeligheden. Det betyder, at flere af bogens kapitler er omskrevet flere gange for at sikre, at rådene bliver praktiske og anvendelige.

Formålet med bogen er ikke at opstille en opskrift, men at tydeliggøre mønstre i de forløb, der statistisk set lykkes. Det handler både om valg, timing, organisering og vedholdenhed.

De fire centrale faser

I bogen arbejder Martin Bjerregaard og hans bror med fire faser: forberedelse, opstart, vækst og succes. Det er ikke tænkt som en låst model, men som en ramme, der viser, hvor virksomheder typisk møder udfordringer.

Forberedelsesfasen handler om at skaffe reel forståelse for markedet. Ifølge Bjerggaard er det her, mange fejler, fordi de bygger for hurtigt uden at kende branchen. Han peger på eksempler som Frokost.dk, hvor erfaringen fra Meyer-tiden gjorde opstarten langt mere præcis.

Opstartsfasen handler om at komme tidligt ud til kunderne. Her fremhæver han, at man bør undgå at udvikle færdige produkter uden markedstest. Et eksempel fra bogen er Roccamore, der i sin opstart solgte designs, før skoene var produceret. På den måde blev efterspørgslen testet, før der blev købt større varepartier.

Vækstfasen er en af de mest kritiske. Mange virksomheder vokser sig ind i likviditetsproblemer, fordi de investerer hurtigere, end pengene kommer ind. Martin Bjerregaard henviser til konkrete eksempler fra bogen, blandt andet historien om Godt Smil, hvor hurtig vækst skabte økonomisk pres, der krævede stram styring for at komme sikkert videre.

Succesfasen handler om stabilitet. Her bliver kultur, organisering og ledelse afgørende. Det er i denne fase, virksomheden skal kunne fungere uden stifterens direkte daglige tilstedeværelse. Ifølge Bjerggaard er det også her, at mange virksomheder ikke når igennem, fordi organisatoriske strukturer bliver for svage eller for afhængige af stifterteamet.

Kultur og ledelse som vækstparameter

På tværs af interviews med de 20 danske iværksættere bliver én ting tydelig: kulturarbejdet skal begynde tidligt. Det handler ikke om sociale aktiviteter eller ekstra goder, men om at skabe et miljø, hvor ansvar, samarbejde og prioriteringer er klare.

Martin Bjerregaard fremhæver, at iværksættere skal se sig selv i en ny rolle, når virksomheden vokser. Det er ikke nok at kunne drive udviklingen alene; man skal kunne lede en organisation. Flere iværksættere i bogen beskriver, hvordan de i starten selv håndterede alt, men at virksomheden først tog form, da de begyndte at uddelegere systematisk.

Han peger også på, at det er naturligt, at nogle medarbejdere, der passer perfekt i opstarten, ikke trives i en større organisation. Det er en del af udviklingen, og det bør håndteres som en normal del af en vækstproces.

Fokus og de langsigtede valg

En af Martin Bjerregaards tydeligste pointer er, at fokus over tid har stor betydning for en virksomheds udvikling. Mange iværksættere får nye idéer, når noget begynder at virke, og fristelsen for at starte sideløbende projekter er ofte stor. Men de virksomheder, der bliver til noget betydeligt, er typisk drevet af stifterteams, der holder fast i én retning i mange år.

Det er en erfaring, han også ser i sit investeringsarbejde. Her vurderer fonden blandt andet, om teamet kan holde fokus tilstrækkeligt længe. En væsentlig del af succes bestemmes af, om man kan fastholde både tempo og retning i en længere periode.

Han fremhæver også, at en iværksætter ikke nødvendigvis skal lade arbejdet dække alle behov. Hvis man bruger virksomheden til at tilfredsstille ønsket om variation, udfordring eller skiftende projekter, kan stabiliteten begynde at skride. Fokus på én kerneopgave over tid er afgørende.

Iværksætteri i Danmark i dag

Martin Bjerregaard oplever, at forholdene for iværksættere i Danmark har ændret sig markant. Da han selv startede første gang, blev iværksætteri ofte set som usikkert og atypisk. I dag fylder det langt mere i offentligheden, og flere unge betragter det som en naturlig karrierevej.

Han påpeger dog, at det stigende fokus også kan give et forskudt billede. Tv-programmer og sociale medier kan få iværksætteri til at fremstå som hurtige processer, selvom virkeligheden ofte er langstrakt og kræver stabilt arbejde over mange år. For de virksomheder, der faktisk lykkes, er det det langsigtede arbejde og den gentagne proces, der er afgørende – ikke de hurtige øjeblikke.

I den sammenhæng ser han Danmark som et godt sted at bygge virksomheder, men også et sted, hvor man skal holde øje med egen selvforståelse. Markedet er lille, og det gør det nødvendigt at tænke internationalt tidligt. Samtidig kan det være en fordel, fordi virksomheder hurtigt lærer at arbejde med større markeder.

Afrunding
Hvis du arbejder med iværksætteri, investeringer eller står midt i de tidlige faser af en virksomhed, giver Martin Bjerregaards erfaringer et roligt og praktisk indblik i, hvad der ofte kendetegner forløb, der lykkes. Det er særligt relevant, hvis du vil forstå de mekanikker, der ligger bag forberedelse, test, vækst og den stabilitet, der kræves i sidste ende.

Du kan GRATIS høre Martin Bjerregaard fortælle hele iværksætterhistorien om blandt andet Den store succes ved at klikke herunder.

De første år med digitalt arbejde

Morten Larsen begyndte sin digitale karriere i 1996 på Den Blå Avis. Her fik han et grundlæggende indblik i online markeder og konkret kundeadfærd på et tidligt tidspunkt i den danske digitalisering. Han arbejdede ni år i virksomheden og fik gennem sit arbejde et teknisk og kommercielt fundament, som senere blev afgørende for hans rolle i større vækstforretninger.

Da han senere blev kontaktet af Jesper Buch og headhuntet til Just Eat, skiftede han til et mere ekspansivt og internationalt miljø. De første år i Just Eat var præget af hurtig vækst og fokus på at få online takeaway ud til masserne. For Morten Larsen blev det en periode med markant læring om skalering, organisatorisk struktur og brugernes adfærd.

“Det er benhårdt arbejde, og det tager 7–10 år, inden du lykkes med noget for alvor.”

Det var denne erfaring, der senere gjorde ham i stand til at identificere muligheder i takeaway-markedet – også selv om han havde forladt branchen for en tid.

Fire år som direktør i Miinto

I 2011 skiftede Morten Larsen til Miinto, hvor han blev CEO og partner. Her fik han ansvar for en helt anden type forretning end takeaway-branchen, og fokus lå primært på kommerciel struktur, drift og skalering af en eksisterende virksomhed med stort kendskab i markedet.

Som direktør erfarede han, hvor vigtigt det er at forbedre processer og finde de rette mennesker til at løfte en organisation. Han anvendte de kompetencer, han havde opbygget i Just Eat, og oplevede, hvordan forskellige brancher alligevel deler fællesnævnere: struktur, strategi, eksekvering og forståelse af brugeradfærd.

Tilbage til takeaway – begyndelsen på Hungry

Selv efter flere år væk fra takeaway kunne Morten Larsen ikke slippe branchen. I 2013 lancerede han Hungry som direkte konkurrent til Just Eat. På det tidspunkt fandtes der reelt kun én stor spiller i Danmark, og dermed stod han i en situation, hvor markedet var modent for et alternativ.

Strategien var ikke at gentænke branchen radikalt, men at kombinere nogle få, konkrete greb, der kunne tiltrække restauratører. Det vigtigste var en aggressiv prisstrategi:

• Hungry kostede markant mindre for restauratørerne end Just Eat.
• Inden for det første år betalte restauratørerne omkring halvdelen i kommission sammenlignet med Just Eat.
• Når restauratørerne fulgte med, fulgte kunderne efter.

Det viste sig at være et afgørende konkurrenceparameter. Ifølge Morten Larsen forstod restauratørerne hurtigt værdien, fordi prisforskellen påvirkede deres indtjening direkte.

“Får vi restauratøren med, så får vi også forbrugeren med.”

Samtidig oplevede Hungry en fordel i markedets timing. Just Eat foretog to prisstigninger i de første tolv måneder, Hungry var aktive, hvilket gjorde det lettere for Morten Larsen og hans team at få hul igennem.

Stempelkortet som digital funktion

En anden funktion, der fik betydning, var et digitalt stempelkort. Hungry tog et kendt analogt koncept og gjorde det elektronisk. Når en kunde lagde ti ordrer, udløste ordre nummer elleve en rabat svarende til gennemsnitsværdien af de tidligere ordrer.

Det skabte et incitament for de mest aktive brugere og øgede loyaliteten. Det var ikke løsningen på alt, men en praktisk funktion, som gjorde Hungry genkendelig og relevant for en stor del af brugerne.

Positionering gennem simple virkemidler

Et særtræk ved Hungry var farvevalget. Platformen blev lanceret med grøn profil, hvilket adskilte dem tydeligt fra konkurrenten. Det skabte ikke et sundere produkt, men det gav en opfattelse af friskhed og et alternativ.

Det viser et af kendetegnene ved Morten Larsens tilgang: Fokus på konkrete, praktiske elementer, der kan skabe forskel uden at komplicere produktet unødigt.

“Der var en opfattelse hos folk, at det nok var lidt sundere, fordi farven var grøn.”

Selv om grøn farve ikke var en strategisk kerneværdi, blev det et eksempel på, hvordan små greb kan påvirke markedsopfattelsen.

Timing, vaner og takeaway-adfærd

Gennem Hungry lærte Morten Larsen, hvor svært det er at ændre etablerede vaner. Han fortæller, at mandag er en ekstremt svag dag for takeaway, mens lørdag og søndag ligger på markant højere niveau. Forsøget på at øge mandagskøb viste sig at være ineffektivt. I stedet valgte Hungry at optimere på de tidspunkter, hvor motivationen i forvejen er høj.

Denne erfaring knytter sig til hans generelle syn på forretningsudvikling: Arbejd med naturlige flows i markedet frem for at forsøge at tvinge brugere over i unaturlige handlinger.

Han fremhæver også, at danskerne generelt er hurtige til at tage digitale løsninger til sig. Streaming, online dagligvarer og mobilbetalinger er eksempler på markeders, hvor Danmark ofte er tidligt ude. Det gjorde det lettere at skabe traction for Hungry.

Salget af Hungry i 2021

Efter otte år i virksomheden solgte Morten Larsen Hungry i oktober 2021. Det blev overtaget af en større europæisk aktør, og virksomheden har siden skiftet navn til Foodora.dk.

I forbindelse med salget blev der investeret et større beløb i den danske del af forretningen, og modtageren ønskede, at alle internationale aktiviteter blev lukket ned, så fokus kunne ligge på Danmark. Det understregede ifølge ham, at forskellige virksomheder har forskellige kompetencer: Nogle er stærke på nationale markeder, andre på global skalering.

Morten Larsen trådte helt ud efter salget, også operationelt. Han beskriver perioden derefter som markant anderledes end hans tidligere arbejdsliv. Efter fem måneder uden drift begyndte han dog at savne det praktiske arbejde.

Overgang til advisory-arbejde

Efter salget begyndte Morten Larsen at overveje, hvad han skulle fokusere på fremover. Han valgte ikke at kaste sig ud i hurtige investeringer. I stedet besluttede han at bruge sin erfaring til at rådgive og støtte andre virksomheder.

Hans advisory-arbejde bygger på:

• kommerciel sparring
• kapitalrejsning
• strategi og struktur
• optimering af organisation og drift
• rådgivning om produktlancering og eksekvering

Han beskriver rollen som en måde at bringe to årtiers læring i spil på en konkret måde.

“De får en person, der kan hjælpe dem, som har prøvet mange af de her ting før.”

Partnerskab med Viking Capital og investeringer

I dag er Morten Larsen en del af Jesper Buchs team bag investeringerne fra Løvens Hule. Gennem selskabet Viking Capital arbejder han tæt sammen med Jesper Buch, hvor opgaverne er tydeligt opdelt: Jesper foretager investeringerne, og Morten hjælper med at optimere virksomhederne efterfølgende.

Han beskriver sig ikke som en investor af natur. I stedet fokuserer han på den praktiske drift, struktur og eksekvering, som mange iværksættere efterspørger.

Typiske udfordringer hos iværksættere

Morten Larsen møder mange startups i både advisory- og investeringssammenhæng. Han oplever, at flere udfordringer går igen:

Manglende styr på økonomi:
Budgetter, kundetilgang, marketingudgifter og livstidsværdi er områder, mange ikke har overblik over.

“Man ved måske ikke, hvad det koster at købe en kunde. Det er basic, men ekstremt vigtigt.”

Produktudvikling uden lancering:
Nogle bliver ved med at forbedre produktet uden at komme i markedet.

Usikkerhed omkring kundekontakt:
Nogle undgår dialogen med kunderne, selv om det er afgørende for at forstå efterspørgslen.

Venner som medstiftere, men manglende salgskompetencer:
Han ser ofte tekniske teams uden salgserfaring, der får svært ved at løfte omsætningen.

Uklare forventninger til rejsen:
Mange definerer ikke tidligt, om målet er exit, profit eller selvstændighed på fuldtid.

Her understreger han, at det er afgørende for enhver iværksætter at vide, hvilken vej man vælger – og hvorfor.

Struktur i hverdagen og prioritering af tid

I dag vægter Morten Larsen balancen mellem arbejde og privatliv højere end tidligere. Han foretrækker en rolig start på dagen og lægger sin kalender, så han kan skabe værdi, når han arbejder.

Han har også erfaring med at skabe plads til familien i krævende perioder. Allerede i Just Eat satte han en klar forventning om, at han onsdag eftermiddag hentede sine børn – også selv om det var i en periode, hvor virksomheden voksede hurtigt.

Det tydeliggør hans fokus på planlægning og realistiske rammer, uanset om økonomien eller virksomhedens størrelse ændrer sig.

“Jeg var bare nødt til at være dygtig til at få min kalender til at gå op.”

Danmark som iværksætterland

Morten Larsen ser Danmark som et godt iværksætterland. Mange virksomheder bliver solgt ud af landet, men det ændrer ikke på, at mulighederne for at starte og drive virksomhed er gode.

Han fremhæver, at nogle virksomheder er stærke lokalt, mens andre er bygget til global skalering. For ham handler iværksætteri ikke om at være global born, men om at skabe en sund og profitabel virksomhed, der fungerer i praksis.

Han gør også opmærksom på, at store internationale aktører kan styrke de danske virksomheder gennem investeringer og struktureret skalering, som ikke altid kan løftes nationalt.

Arbejdet i dag og fremtiden

I dag arbejder Morten Larsen primært med rådgivning og bestyrelsesrelaterede opgaver. Han tager kun opgaver ind, når kemi og kompetence behov passer, og han prioriterer frihed og fleksibilitet højt.

Han har ingen ambitioner om at skabe en ny virksomhed lige nu og fokuserer på at være en del af de projekter, hvor han konkret kan bidrage.

“Jeg ved det ikke. Jeg nyder mit liv og mit lille konsulentbiks.”

Et sidste råd fra Morten Larsen

Når han bliver bedt om at give ét råd, peger han på noget meget konkret: Gør det ikke alene. Find en partner, der kan det, du ikke selv kan. Og kom i markedet, også selv om produktet ikke er perfekt.

For ham er det eksekvering, der adskiller idéer fra forretninger.

Afrundingen på Morten Larsens historie giver et klart indtryk af en iværksætter, der gennem mange år har arbejdet med praktisk forretningsudvikling, realistiske forventninger og en stærk forståelse for timing. Hvis du arbejder med strategi, digital udvikling, markedspladser eller ønsker indblik i, hvordan en erfaren iværksætter navigerer efter exit, vil denne samtale give dig konkrete perspektiver. For dem, der interesserer sig for skalering, kommerciel struktur og rådgivning efter et salg, giver Morten Larsen et roligt og praksisnært indblik i de beslutninger, der former en bæredygtig virksomhedsrejse.

Du kan GRATIS høre Morten Larsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Hungry ved at klikke herunder.

Det her er Werner Valeurs iværksætterhistorie

Fra folkeskolens bund til nysgerrighed i gymnasiet

Werner Valeur begyndte sin skolegang uden en klar forståelse af, hvorfor han skulle være der. I folkeskolen kæmpede han med fag som engelsk og dansk, og han beskriver, at han ikke kunne se formålet med undervisningen. Det var først i de praktiske fag, han fandt glæde, blandt andet i sløjd og rundbold, hvor han kunne mærke progression og konkurrence på en konkret måde.

Hans første store skifte kom, da han skulle til afgangsprøverne. Her indså han, hvor lidt han egentlig havde fået ud af folkeskolens undervisning. Det førte til hjælp fra hans tante, som var lærer, og som introducerede ham til simple strukturer for, hvordan man præsenterer og lærer nyt stof. Ifølge ham selv var denne indsigt afgørende for at forstå, at han kunne mere, end han troede.

I gymnasiet besluttede Werner Valeur sig for at skifte tilgang. Han satte sig på forreste række, læste alle lektier og havde et princip om at række hånden op i hver time. Han gjorde det konsekvent, og i 3.g opdagede han, at han havde skolens næsthøjeste gennemsnit. Det kom bag på ham, for som han formulerer det:

“Jeg havde ikke engang regnet mit gennemsnit ud. Jeg havde bare nydt, at jeg kunne finde ud af at gå i skole.”

Gymnasiet blev et vendepunkt, der gav ham både selvtillid og bevidstheden om, at han kunne lære på egne præmisser, når han forstod formålet. Det blev fundamentet for hans videre vej ind i teknologi og iværksætteri.

De første skridt som iværksætter

Efter gymnasiet begyndte Werner Valeur at arbejde med hjemmesider. To klassekammerater fra gymnasiet var med, og de startede et lille bureau, hvor de byggede websites for lokale virksomheder. Kontoret var i hans mors rækkehus i Søborg, og han gik selv fra dør til dør i Store Kongensgade i København for at få de første kunder.

Et kunstgalleri blev den første seriøse opgave. Kunden havde allerede tegninger klar, og Werner stod for den tekniske del. Projektet gav ikke stor profit, men samarbejdet førte til en ny kunde: Galleri-ejerens mand, som drev et større konsulentfirma. Derfra voksede opgaverne i kompleksitet og størrelse, og bureauet blev senere en af de virksomheder, han lavede et tidligt exit på.

Allerede her brugte han en tilgang, der senere skulle blive central i hans virksomheder: at møde folk i øjenhøjde, forstå deres behov og omsætte komplekse ting til noget enkelt. Han beskriver selv perioden som lærerig, især fordi han opdagede, hvor vigtigt det er at udføre arbejdet ordentligt og skabe relationer frem for at jagte hurtige løsninger.

Vejen til Billy og ønsket om at forenkle regnskab

Da Werner Valeur stiftede Billy i 2010, havde han allerede været iværksætter i ti år. Han havde stadig aldrig solgt en virksomhed i større skala, men han havde opbygget erfaring fra flere projekter. Regnskab var dog en konstant udfordring for ham. Han beskriver, hvordan han gentagne gange ramte et loft, fordi han syntes, regnskab var kedeligt og svært at forstå.

Werner Valeurs far, der var regnskabschef, sagde til ham, at han blev nødt til at forstå sine tal, hvis han ville skabe succes som iværksætter. Den erkendelse førte til idéen om at skabe et regnskabsprogram, der var så brugervenligt, at iværksættere kunne forstå deres økonomi uden at kende debit og kredit.

“Kan man ikke bare tage sin regning ind og sende sin faktura, og så vide, hvor meget man har på kontoen?”

Det blev afsættet for Billy, som hurtigt fandt en målgruppe blandt mindre virksomheder og iværksættere. Programmet blev bygget på et simpelt princip: at gøre regnskab let nok til, at folk selv kunne håndtere det – men samtidig solidt nok til, at revisorer kunne arbejde professionelt i det.

Billy voksede hurtigt. På ti år fik virksomheden over 30 medarbejdere, og Werner Valeur tilbragte fire år i USA, hvor han forsøgte at udbrede produktet internationalt. Det amerikanske projekt blev også solgt senere, da han delte virksomheden op i to enheder.

Strategier for vækst og branding

En af de ting, der kendetegner Werner Valeur, er evnen til at skille sig ud. Da Billy skulle vokse, valgte han at købe TV2-reklamer, selvom det var dyrt og risikabelt. Flere frarådede ham det, men han besluttede at investere omkring en million kroner fra et tidligere exit.

Kampagnen virkede. Reklamerne gav vækst, et stærkere brand og lettere adgang til samarbejdspartnere. Ifølge Werner var investeringens virkning større end selve tallene kunne måle, fordi det gav en legitimitet, som mange iværksættere ofte mangler i starten.

Brandingen af Billy var bevidst anderledes end de tunge regnskabsprogrammer på markedet. Han brugte humor, en let tone og en visuel stil, der ikke lignede branchens traditioner. Det gjorde produktet til et reel alternativ for iværksættere, som ellers ville have valgt mere etablerede løsninger.

Werner Valeur fremhæver, at kombinationen af kreativitet og kommerciel forståelse er afgørende. Det handler ikke kun om at lave noget anderledes, men også om at gøre det på en måde, der tiltrækker brugere og gør opgaven nemmere for dem.

“Kreativitet er fint, men du skal kunne kommercialisere det. Ellers er det bare en god idé, ingen hører om.”

Exit fra Billy og friheden til at starte forfra

I 2019 solgte Werner Valeur Billy. Salget byggede på én ting, som køberne lagde særlig vægt på: brandet. Virksomheden havde en stærk position blandt mindre virksomheder, og supportkulturen var markant i branchen. Billy havde haft åbent kundeservice fra 9 til 21 – noget ingen andre gjorde, men som senere blev standard.

Salget gav økonomisk frihed, men Werner fortæller, at han ikke er særlig optaget af penge. Han beskriver sig selv som modstander af, at samfundet drejer så meget om økonomisk måling og fremhæver i stedet frihed som sit primære drivkraft.

“Jeg hader faktisk penge. De er bare blevet nøglen til for meget.”

Friheden gør det muligt for ham at vælge, hvilke projekter han vil arbejde på, og hvilke han vil sige nej til. Det giver plads til at arbejde færre timer og samtidig forfølge idéer, der betyder noget for ham.

Wolfpack og ønsket om at forenkle udlæg

Efter Billy begyndte Werner Valeur at arbejde på Wolfpack, et system til udlægshåndtering. Idéen opstod gennem en frustration over, at medarbejdere skulle lægge egne penge ud for virksomheden og vente på at få dem refunderet. Det ville han ændre.

Wolfpack gør det muligt at tage et billede af en kvittering og få pengene udbetalt med det samme. For medarbejdere betyder det mindre administrativt besvær, og for virksomheder skaber det et enklere flow i hverdagen.

Også i Wolfpack arbejder Werner Valeur med en bevidst brandingstil. Ulven er virksomhedens ikon, og sproget er holdt i en enkel tone – eksempelvis bruger de udtryk som “flinse firmakortet”. Han forklarer, at det ikke handler om humor for sin egen skyld, men om at skabe nærhed gennem et sprog, folk forstår.

Wolfpack er endnu ungt, men ambitionerne er store. Målet er at skabe en virksomhed, der kan blive lige så stærk som Billy og måske endnu større over tid.

Arbejde, effektivitet og et liv med større frihed

Efter mange år med hårdt arbejde – også aftener og weekender – har Werner Valeur skabt en hverdag, hvor han kan arbejde omkring 25 timer om ugen. Resten af tiden bruger han med sin familie, sine projekter eller sin garage, hvor han bygger og udvikler på egne idéer.

Werner Valeur mener, at Danmark ofte forveksler aktivitet med værdi. Flere timer er ikke nødvendigvis lig med bedre resultater. Ifølge ham handler det om effektivitet og om at gøre tingene på en måde, der skaber reel værdi.

Det er også en del af hans syn på samfundet. Han fremhæver, at det offentlige ofte ønsker mere arbejdskraft, men at den vigtigere diskussion er, hvordan timerne bruges, ikke hvor mange der bruges.

Synet på unge, sociale medier og selvværd

Werner Valeur er optaget af unge menneskers trivsel, især i relation til sociale medier. Han forlod selv Facebook, da han oplevede, at det ikke gav nogen form for nærhed eller reelle relationer.

Han mener, at de unge i dag er udsat for et pres, hvor likes, algoritmer og sammenligning skaber mistrivsel. Hans eget mål – både som far og som offentlig person – er at hjælpe unge til at løsrive sig fra andres holdninger og finde deres eget ståsted.

“Hvis du kan gøre dig fri af, hvad andre synes, så er det kun dine egne begrænsninger, der er tilbage.”

Werner Valeur mener også, at unge mangler praktisk erfaring, som de ikke kan læse sig til. De kan være hurtige på teknologi, men mangler et erfaringsgrundlag, som ældre kolleger kan bidrage med. Derfor efterlyser han større respekt på tværs af generationer.

Hans engagement ses også i mindre initiativer, som når han støtter projekter, der arbejder med fællesskab, eller i måden han taler med sine egne børn om selvværd, robusthed og hverdagsfærdigheder.

Iværksætteri i Danmark og behovet for bedre rammer

Werner Valeur mener, at Danmark gør det nemt at blive iværksætter, men ikke nødvendigvis nemt at være iværksætter. Man kan hurtigt få et CVR-nummer, men man har ikke samme rettigheder som lønmodtagere.

Dette blev særligt tydeligt under COVID-19, hvor flere virksomheder blev tvunget til at lukke. Han peger på, at iværksættere blev bedt om at låne penge af staten, men senere skulle betale dem tilbage hurtigere, end mange virksomheder kunne nå at tjene dem ind.

“Størstedelen af danskerne forstår ikke, hvad det vil sige ikke at være garanteret en løn næste måned.”

Han understreger, at iværksættere forløser risikoen, skaber arbejdspladser og driver innovation. Derfor mener han, at samfundet bør anerkende deres rolle tydeligere og skabe bedre vilkår – ikke som privilegier, men som rammer, der gør det muligt at bygge levedygtige virksomheder.

Navneskiftet og ønsket om et fælles familie efternavn

Under corona perioden skiftede Werner Valeur navn fra Toke Kruse til det navn, han bærer i dag. Baggrunden var personlig. Hans kæreste bar et familienavn, Valør, som ikke havde været i brug i tre generationer. Når deres børn skulle have efternavnet, ønskede han også selv at bære det.

Valget af fornavnet Werner kom af ønsket om et navn, der passede til efternavnet og havde historisk resonans. Han fortæller, at familien har rødder tilbage til en tysk gren, og navnet Werner betyder “beskytter”. Sammen med efternavnet Valør – der betyder værdi – gav det en meningsfuld kombination.

Selvom navneskiftet blev bemærket af omverdenen, var beslutningen simpel for ham. Det handlede om familie, identitet og ønsket om at høre sammen som en enhed.

Erfaringer og råd til iværksættere

Afslutningsvis deler Werner Valeur nogle af sine vigtigste erfaringer fra to årtiers iværksætteri.

Først og fremmest fremhæver han betydningen af at sætte egne mål og definere succes på egne præmisser. Et iværksætterliv kan være uforudsigeligt, og derfor er det afgørende, at man ikke styres af andres forventninger.

Dernæst fremhæver han fokus som en nøgle til fremgang. Han beskriver, at han selv lavede for mange projekter parallelt og kunne have sparet tid ved at fokusere snævrere.

Og til sidst understreger han vigtigheden af at have det sjovt med det, man laver. Det handler ikke om at undgå nødvendige opgaver, men om at skabe en hverdag, der i det store billede er meningsfuld.

“Lav kun noget, du gider stå op til om morgenen.”

Werner Valeur opfordrer også iværksættere til at være mindre bange for konkurrenter og mere optaget af at skabe værdi. Hvis der er konkurrenter, viser det, at markedet eksisterer. Opgaven er blot at gøre noget bedre, mere brugervenligt eller mere relevant.

Afrundingen på interviewet understreger, at iværksætteri i Danmark stadig kræver mod, tålmodighed og evnen til at tro på egne idéer, selv når systemer og strukturer ikke altid understøtter rejsen.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med produkter, der skal forenkle hverdagen for brugerne, eller hvis du ønsker en nøgtern forståelse af, hvordan man bygger virksomheder gennem et klart fokus på frihed, kreativitet og konkrete løsninger. Hvis du interesserer dig for fintech, digital automatisering eller personlig iværksætterfilosofi, giver denne samtale særlige indsigter i, hvordan erfaring og værdier kan forenes i praksis.

Du kan GRATIS høre Werner Valeur fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Wolfpack og tidligere exits, ved at klikke herunder.

GoLittle som selskab og struktur

GoLittle er ikke kun et enkelt produkt, men et overordnet selskab, der i dag rummer flere forretningsområder. Strukturen er gradvist blevet skåret til, efterhånden som det blev tydeligt, hvad der skabte værdi, og hvad der ikke gjorde. I dag består Morten Resens virksomhed af tre hovedben: Mambeno, GoLittle Play og GoLittle Creative.

Udgangspunktet har hele tiden været børnefamilier. Det gælder både i valg af produkter, tone og indhold. Samtidig har udviklingen vist, at flere af løsningerne rækker bredere end den oprindelige målgruppe. Det har åbnet for justeringer uden at ændre det grundlæggende fokus.

GoLittle fungerer som den samlende ramme, hvor de enkelte produkter kan udvikle sig forskelligt, men stadig trække på samme erfaringer og kompetencer.

Mambeno som bærende forretning

Mambeno er en madplan- og opskriftapp, der gør det muligt at planlægge ugens måltider ud fra aktuelle tilbud. Appen er integreret med Rema 1000s varesortiment, så brugerne kan se, hvilke opskrifter der er billigst at handle ind til, og enten købe varerne i deres lokale butik eller få dem leveret.

Det særlige ved Mambeno er koblingen mellem opskrifter, pris og indkøb. Fokus er ikke på inspiration alene, men på at gøre hverdagen lettere og billigere. Det har vist sig at være særligt relevant i en tid, hvor priserne på dagligvarer er steget markant.

Mambeno begyndte som et sideprojekt, der oprindeligt ikke var tænkt som en selvstændig kerneforretning. Over tid viste det sig dog, at netop denne løsning skabte stabil indtjening og høj brugertilfredshed. I dag er Mambeno en af de vigtigste indtægtskilder i GoLittle.

Det, vi troede, vi skulle lukke, endte med at blive den bærende del af forretningen.

GoLittle Play og lyd til børn

GoLittle Play er en podcastapp udelukkende med originalt, danskproduceret indhold til børn. Appen er bygget fra bunden og adskiller sig ved ikke at være et katalog over eksisterende podcasts, men et samlet univers med egne formater.

Indholdet spænder bredt og rummer både fortællinger, fakta, serier og længere formater. Fælles for produktionerne er, at de er lavet med samme ambition som indhold til voksne, blot formidlet i et sprog og tempo, børn kan være med på.

Tilgangen har ikke været at definere snævre aldersgrupper, men at skabe indhold, som børn kan vokse ind i og ud af. Det har givet en bred lytterskare, hvor både yngre og ældre børn finder noget relevant.

GoLittle Play bruges i dag ikke kun i private hjem, men også i institutioner, skoler og fritidsordninger. Det har udvidet anvendelsen uden at ændre produktets grundidé.

GoLittle Creative som B2B-forretning

Det tredje ben i iværksætter Morten Resens forretning er GoLittle Creative, som producerer podcast- og lyduniverser for virksomheder og organisationer. Her anvendes de samme kompetencer, der er opbygget gennem arbejdet med børn, men målgrupperne kan være andre.

GoLittle Creative har blandt andet produceret indhold for banker, detailkæder og interesseorganisationer. Fællesnævneren er fokus på kvalitet, fortælling og brugervenlig formidling.

Denne del af forretningen opstod under corona, hvor fysiske oplevelser blev sat på pause. Behovet for alternative formater førte til udviklingen af lydløsninger, der kunne bringe oplevelser hjem til familierne. Det blev startskuddet til en selvstændig B2B-forretning.

At finde fokus undervejs

Udviklingen af GoLittle har været præget af justeringer og omprioriteringer. Flere idéer er blevet testet, lagt til side eller ændret, når de ikke fungerede i praksis. Det gælder både tidlige digitale løsninger og forretningsmodeller, som viste sig svære at skalere.

En central erfaring har været, at fokus ikke nødvendigvis findes fra starten. I stedet opstår det gennem afprøvning og læring. For GoLittle betød det blandt andet, at nogle oprindelige planer blev droppet, mens andre uventede muligheder blev centrale.

Du skal ikke have et fokus fra dag ét. Du skal finde det.

Den tilgang har haft stor betydning for, at GoLittle i dag står med en mere robust og afklaret struktur.

Organisation og arbejdskultur

GoLittle er vokset til en organisation med mange medarbejdere, hvor kontinuitet har været et vigtigt element. En stor del af teamet har været med i flere år, hvilket har gjort det muligt at bevæge sig hurtigt, når retningen ændrede sig.

Arbejdsformen er præget af høj energi, hurtige beslutninger og en vis modvilje mod tunge processer. Samtidig har det været nødvendigt at opbygge strukturer, der kan håndtere drift, rapportering og dialog med investorer.

Balancen mellem idéudvikling og drift har været en løbende udfordring, men også en af årsagerne til, at GoLittle har kunnet tilpasse sig skiftende vilkår.

Økonomi, vækst og bevidste valg

GoLittle har i perioder valgt at prioritere vækst frem for overskud. Markedsføring og produktudvikling har været bevidste investeringer, selvom det betød, at virksomheden kunne have været profitabel ved at skrue ned.

Abonnementsmodellerne i både Mambeno og GoLittle Play kræver løbende tilgang af nye brugere for at opretholde omsætningen. Derfor har markedsføring været et centralt element i strategien.

Samtidig har indtægter fra GoLittle Creative været med til at finansiere udviklingen af B2C-produkterne og skabe større økonomisk fleksibilitet.

Et samlet univers med børn som omdrejningspunkt

På tværs af GoLittle, Mambeno og de øvrige produkter er børn og børnefamilier fortsat det samlende omdrejningspunkt. Produkterne er udviklet ud fra konkrete behov i hverdagen og ikke ud fra overordnede mission statements.

Tilgangen har været praktisk frem for ideologisk. Det handler om at skabe løsninger, der bliver brugt, og som giver mening i dagligdagen. Hvis produkterne samtidig kan bruges af andre målgrupper, ses det som en styrke snarere end et problem.

Historien om GoLittle viser, at en virksomhed kan finde sin form gennem bevægelse frem for planlægning. Erfaringerne peger på, at fokus, struktur og retning ofte først bliver tydelige, når man har været villig til at justere undervejs.

Du kan GRATIS høre Morten Resen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. GoLittle, ved at klikke herunder eller høre første afsnit her.

Dette er Yngvis iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.   

Mere iværksættere end investorer

Morph Capital er stiftet af en gruppe venner, som har bygget en vc-virksomhed sammen de investerer ud fra. De investerer i den helt tidlige opstart – faktisk behøver der endnu ikke at være et CVR nummer eller et produkt. Primært investerer de i dygtige founders og bruger meget tid på at sikre at der er et match inden de investerer.

Morph Capital investerer kun deres egne penge, så de er ikke en vc i traditionel forstand. De har et set-up der kan supportere med jura, finance, brand, marketing og anden relevant rådgivning. Med det set-up kan de hjælpe early-stage virksomheder på en lang række parametre. Fordi de involverer sig så meget ser de sig også mere som iværksættere end investorer. Morph Capital får mange henvendelser – omkring 50 pitch deck om dagen – og må derfor nøje udvælge hvem de samarbejder med.

Iværksætter fra 14-årig

Yngvi har været iværksætter siden han som 14 årig blev spurgt om han ville lære at lave hjemmesider og lave en hjemmeside til sin lokale håndboldklub. Han sov ikke i 40 timer, da han blev så hooked på det. Herefter besluttede han sig for at prøve at sælge dem.

Han solgte den første hjemmeside for 300 kr. og den næste for 500 kr. Herefter startede han en række webbureauer, som alle gik virkelig dårligt og endte med et brev fra en advokat på ikke at have leveret det lovede produkt. Han kastede sig herefter over tøjforretning i stedet. Han blev inspireret af en fyr på 25, der havde omsat for 2 mio. Han spurgte om han måtte besøge ham. Yngvi var 16 år gammel og troppede op med en kuffert for at lære.

Konkurs og søvnløs

Da han kom hjem med sin nyerhvervede viden fandt han et tøjlager fra et konkursbo som han opkøbte for 4.000 kr og solgte for 20.000 kr. Med blod på tanden tog han til modemesse:

Tøjfirmaet gik konkurs og moderen lå søvnløs. Yngvi startede herefter en webshop med sikkerhedsudstyr som alarmer og pengeskabe. Han solgte efter 3 år til en alt for lav pris. Endelig kastede han sig over sortesokker.dk, som blev en succes og som mange efterfølgende har ladet sig inspirere af. Han solgte forretningen og har siden fortrudt det.

Vigtigheden af advokatbistand

Yngvis næste iværksætterprojekt første ham ud i en importvirksomhed hvor han rejste rundt i Kina for at finde produkter. Sammen med en co-founder byggede de et system hvor de kunne lancere et brand i 13 markeder på 24 timer. De flyttede til Spanien, men solgte senere virksomheden. De solgte den uden brug af advokater hvilket viste sig at være en rigtig dårlig ide. De blev sagsøgt lillejuleaften, et halvt år efter handlen, og det var dyre lærepenge.

I Morph Capital har de af denne grund valgt at en af deres stiftende partnere er advokat. Morph Capitals iværksættere skal ikke mangle juridisk bistand. Ud over juridisk bistand har de community managere, marketing, kreative udviklere, finansfolk. De har dermed en scaleup service som er meget efterspurgt. Som iværksættere kommer man ofte med en god ide, men mangler andre kompetencer.

Skabelse af en startup maskine

Morph Capital blev stiftet da Yngvis ven Thorbjørn ringede til ham og pitchede ideen om at de skulle lave en startup maskine. De endte med at bygge deres egen venture-virksomhed. De rejste igen til Spanien for at brainstorme på virksomheden. De eneste de viste var at virksomheden skulle hedde Morph. De satte Capital på deres virksomheds navn for at lyde seriøse og integrerede en hest i deres logo da de godt kan lide at spille skak.

De valgte fra starten af kun at investere deres egne penge, så de ikke havde et særligt ansvar over for andre, og så de kunne investere i founders de tror på i stedet for ud fra et forudbestemt mandat. De troede de kunne lave startup for 250.000 kr., men fandt hurtigt ud af at det kun dækkede 5 %. I dag har de investeret i omkring 20 selskaber og håber at se fine afkast i et langtidsperspektiv, der gør at de kan investere i nye.

Dette er deres iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Mor og søn bliver partnere

Du husker måske Joakim Skak fra Minrecept, som vi talte med tilbage i 2018. Denne gang er han tilbage på podcasten for at tale om Min afsked, som han blev CEO for sidste år. Bedemandsvirksomheden blev stiftet tilbage i 2017 af hans mor, Else Louise Mikkelsen, som også er gæst i denne episode. Else var først blevet tilbudt en bedemandforretning for 15 år siden, men hun følte ikke at timingen var rigtigt.

7 år senere, så mistede Else en søn og Joakim en bror. I processen følte hun ikke bedemandens fremgangs måde var som hun ønskede og dette var en af grundene til at Else startede Min afsked i 2017. Joakim kom med på sidste år. Han havde været i kontakt med Anders fra Godt Smil og ville blot sætte et investeringsmøde op mellem hans mor og Anders, men Anders ville også have Joakim med. Joakim trådte derefter ud af Min Recept og tog en lille pause.

Joakim kunne godt se potentialet i en støvet branche og valgte at hoppe med sammen med to investorer.

Min Afsked hjælper andre i en svær tid

Håbet var fra start at hjælpe mennesker i de hårdeste momenter af deres liv. De vil tage vægten fra deres skuldrer og gøre det nemt og gnidningsfrit. De har differentieret sig fra de almene forretningsmetoder i branchen og har forsøgt at gøre oplevelsen mindre dyster bl.a. i forhold til indretningen af deres lokaler og bedemændenes påklædning. Det er også deres hvide rustvogn, som er mest efterspurgt. Det behøves ikke altid være sort. De har også forsøgt at lave nye kiste modeller, som tilføjer en ekstra dimension i deres udvalg.

Børnehøjde

Det kan være svært at forstå for udefrakommende at man kan glæde sig over, at forretningen trives, når man arbejder som bedemand. Dette skal ikke forstås som en fejring af døden, men en glæde over at kunne hjælpe. En af de andre tiltag Min Afsked har arbejder med er en børnekuffert, som er fyldt med forskellige virkemidler, som hjælper børn til at forstå en begravelse og bearbejde den. De har også inviteret børnehaver med ind i butikken, for at øge deres forståelse.

Min Afsked har allerede tredoblet omsætningen

Else havde to bedemandsforretninger, inden Joakim og investorteamet kom ombord. Nu er de vokset til 5 (snart 6). Det har betydet at de har sat ekstra meget tid af til at lave en nøje oplæring, så folk oplever den samme omsorg og service i alle forretningerne. Ambitionen er at åbne endnu en butik indenfor kort tid og om 4-5 år skal de gerne være landsdækkende og i de 20 største byer. De vil hjælpe hele Danmark og ikke blot Nordjylland.

Frederiks historie med Slipgate Ironworks, som virksomheden skiftede navn til, er uden tvivl den vildeste comeback historie vi har haft på iværksætterhistorier. Frederik fortæller om historien som startede med en 3D illustration på et fan forum og 40 frivillige. Senere endte det også med et retsopgør, flop og succes. Den største nedtur kom da virksomheden gik konkurs og Frederik på 30 måtte bo i sin mors kælder med en milliongæld og en datter på 4 år. Men Frederik rejste sig. Han lærte af sine fejl og ændrede sin forretningsmodel.

De startede op igen 2 mand voksede til 5, så 8 og så lige pludselig ramte han en guldåre og solgte 4 projekter ovre i USA. De forøgede teamet med 100 mand og det endte ud i et salg af Slipgate Ironworks på et 3-cifret millionbeløb.

Dette er hans iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Vandt priser med modevirksomhed på handelsskolen

Frederik Schreiber står bag Slipgate Ironworks, som han stiftede i 2010. Virksomheden hed dengang Interceptor Entertainment. Frederik lærte tidligt at klare sig selv, da familien flyttede meget rundt. Han opdagede også at skolesystemet ikke interesserede ham synderligt. Uegnet til gymnasiet var beskeden, men da han fyldte 18 besluttede han sig alligevel for at prøve og det blev til 3 års HHX med gode karakterer.

Her oplevede Frederik at have innovation som fag. Her kunne man starte sit eget med et lille tilskud fra Nordea. Han startede sammen med en studiekammerat virksomheden Muwo, som lavede tilbehør og de vandt det regionale mesterskab i iværksætteri og blev 2’er til DM.

Frederik mærkede sideløbende på sine fritidsjobs tydeligt, at han ikke kunne fungere med et 8-16 job og at iværksætteri var lige ham. Han læste videre på Teko ved siden af at have MuWo og de begyndte at få flere produkter, men virksomheden begyndte at give mindre mening. Det var ikke noget de brændte for, så de lukkede virksomheden.

En 3D illustration startede det hele

Det var i slutningen af hans bachelor at Frederik stiftede Slipgate Ironworks (dengang Interceptor Entertainment). Det udsprang af hans egen passion for spil. Han troede egentligt aldrig det ville være muligt, men i 2010 besluttede han sig for at forsøge at modernisere et gammel spil.

Han skabte et billede af hvordan spillet kunne se ud i dag på et par nætter og lukkede computeren, for at gå i seng. Om morgenen væltede det ind med nyhedsartikler, e-mails og beskeder, for folk troede at et nyt spil var på vej. Han måtte forklare sig ud af det, men rettighedsholderne gav ham lov til at lave den nye version i en ikke kommerciel version. Han ville altså ikke kunne tjene penge på det, men det var heller ikke Frederiks mål med det, så han takkede ja.

Frederik spurgte i et fan forum om hvem der ellers ville være med og han modtog hurtigt 300-400 ansøgninger. Han valgte 40 ud og de arbejdede på projektet et halvt år, inden Frederik tog til USA for at præsentere prototypen. Virksomheden bag det originale spil havde arbejdet 14 år på at lave deres egen modernisering og det var det mest ventede spil på dette tidspunkt.

Frederik viste deres prototype og den så meget professionel ud. Virksomheden fortalte dog Frederik, at han ikke måtte udgive sit spil før at de selv udgav deres version. Frederik og resten af det frivillige team måtte vente og der var ingen garantier. Producentens egen 2’er udkom og det blev et kæmpe flop, som gjorde at Frederik samtidig fik mundkurv på omkring deres version. Frederik valgte derfor at aflyse projektet, og fortælle de mange fans og de frivillige at deres version ikke bliver til noget.

Slipgate Ironworks reddet af en rig fan

Frederiks historie stoppede ikke her, for en fan fra USA med en velpolstret pengepung rakte ud til ham og ville hjælpe. “Kan vi lave remake af et andet spil? Kan du få rettigheder, så vil jeg gerne investere.” Han investerede et større beløb i Slipgate Ironworks og det nyeste remake stod de klar til at udgive i 2013 og det blev heldigvis en kæmpe succes.

De tjente ikke de store penge, men skabte sig selv et navn i branchen. Lige pludselig fik de en besked fra en udvikler bag det første remake, som de måtte skrotte efter deres egen 2’er floppede. Han ville gerne give dem rettighederne til at lave deres remake. Frederiks advokater sagde god for dokumenterne og de fandt en investor. Det var Mike Nielsen fra Coolshop og de fandt yderligere et par investorer til at hoppe med på vognen. De fik kontor og de fik flere af deres medarbejdere til Danmark og nu kunne de lave et rigtigt spilstudie.

De havde brugt mange penge og et halvt år tid, men så blev de sagsøgt. De valgte at slås for det og tage retssagen. Retsdatoen var sat til et års tid uden i fremtiden, så de måtte sætte det hele på pause. Efter omkring et år blev de enige om et “settlement”. De gik hvert til sit og betalte hver sine retsomkostninger og de kunne så fokusere på et spil, som de havde udviklet mens de ventede på resultatet af retssagen.

Konkurs, milliongæld og hjem til Mor

Det udkom i 2016, men det blev desværre et flop. De havde nogle midler tilbage til næste projekt, som de så udgav et år senere. Selvom det klarede sig ok, så måtte de erklære virksomheden for konkurs. Frederik stod derfor tilbage med en stor milliongæld. Han flyttede ned i sin mors kælder som 30-årig med en datter på 4 og solgte alt hvad han kunne. Efter et par måneder, så begyndte Frederik at kigge på sine fejltagelserne. Han ville ikke synke længere ned i det hul, som han var havnet i. Han ville op igen.

3 måneder senere startede han igen Slipgate Ironworks, dog juridisk set i sin stedfars navn. Frederik fik hurtigt et projekt fra sin gamle virksomhed i hænderne og han fik en programmør fra den tidligere virksomhed med på holdet. Der kom hurtigt flere projekter ind, da de allerede var kendte i spilbranchen. Fra 2017-18 voksede de til 5 ansatte og året efter blev de 8. Indtil nu havde de lavet projekter for andre, men Frederik ville gerne tilbage til at lave sit eget igen.

Slipgate Ironworks millionsalg

Frederik tog til USA og pitchede 4 forskellige ideer til spil. Alle 4 projekter blev finansieret indenfor et år og lige pludselig stod Frederik og skulle forøge hans team med 100 mand. Der kom flere projekter til og de opkøbte en anden virksomhed, inden at de selv til sidst blev opkøbt for et trecifret millionbeløb. Næsten hele teamet fra starten kom tilbage igen. Det var dem, som gjorde at Frederik kunne rejse sig igen.

Alle de frivillige ildsjæle, som var klar til at hjælpe tilbage i 2010. Frederik er stadig CEO i selskabet. Hans største læring har været at gå konkurs og han håber nu, at hans historie kan inspirere andre. De har ingen økonomiske begrænsninger nu og de får nogle vilde muligheder, selvom de ikke længere ejer Slipgate Ironworks selv.

Martin fik derfor et job ved tankstationen overfor og oplevede som ganske ung at skulle vaske det lokale politi’s patruljevogne. Her oplevede Martin en respekt og autoritetsfornemmelse, som han godt kunne lide.

Da Martin Thorborg blev iværksætter

Martin Thorborg blev opslugt af ideen, men skulle vente nogle år inden han kunne søge ind på politiskolen. Efter lang tids forberedelse søgte han ind, men missede lige præcis chancen. Det blev i stedet til et år på HF og her opdagede Martin en mulighed for at sælge computerspil. Efter lidt tid oplevede han at få en større ordre fra Metro på et par tusind spil.

“Det var der jeg blev iværksætter, tror jeg. At se sine spil på hylden. Det var mig der havde fået ideen til, at det kunne blive et kommercielt produkt. Der var ingen der satte røde streger under, sagde det så dumt ud eller gav en dårlig karakter.” – Martin Thorborg, Dinero

Det gav ham en enorm stolthed, men supermarkederne slugte næsten alt overskuddet og det syntes Martin ikke gav mening, så nu måtte han have en butik i stedet. Martin fandt en medstifter i en studiekammerat, de lånte 50 tusind af hans forældre og lejede et lokale. Så var CyberCom i gang. Det gik dog først ret skidt, da deres leverandøraftaler mildest talt var dårlige. De kørte derfor henholdsvis taxa og gik med morgenaviser for at få det til at løbe rundt.

Brugte spil blev vendepunktet for Martin Thorborg

CyberCom tog først fart da de begyndte at medbringe deres brugte spil og sælge dem i butikken. Så gik det stærkt og avancen var langt større. Konkurrenterne måtte lukke nogle år senere og de overtog markedet. De gik fra at omsætte 100-200 kr. om dagen til op til 35.000. Der var dog ikke nok udviklingspotentiale for Martin Thorborg og han havde desuden fået øjnene op for “det der Internet”.

Det blev til Cybernet, hvor man bl.a. kunne ringe op til en computer og få hjælp til at komme videre med sit spil. En teknikker nævnte at de kunne bruge internettet til meget andet og så stillede Martin sig ned på gaden og fik en kvart million ved at love folk adgang til nettet indenfor 3 måneder. Denne nye idé var federe end at stå og sælge computerspil, så Martin ændrede sin fokus.

For Martin Thorborg var Jubii blot en “brugsanvisning”

Den tekniske support blev hurtigt til en form telefonisk Google. Så Jubii blev i forlængelse af dette stiftet, som en af de første søgemaskiner. Yahoo var på dette tidspunkt blot et halvt år gammel. Det var dog ikke med tanke på at tjene penge.

“Det svarer til at lave en brugsanvisning til en barbermaskine, fordi du er træt at at folk ringer og spørger hvordan man tænder den.” – Martin Thorborg, Dinero

CyberNet blev solgt grundet en del problemstillinger og Martin arbejdede i stedet videre med Jubii, som blev en stor succes og solgt for et stort millionbeløb. Næste kapitel i romanen om Martin Thorborg og hans arbejdsliv hedder Spamfighter. Det blev kæmpe stort med kunder fra alle steder i hele verden undtagen Nordkorea. Martin flyttede til USA og boede der en årrække. Ejerskabet fungerede dog ikke optimalt mod slutningen og derfor stoppede samarbejdet.

Martin Thorborg har både startet flere virksomheder (bl.a. Amino), investeret, holdt foredrag og meget mere, men hvis man dykkede ned i alle detaljer, så kunne vi have lavet en 24-timers episode. Vi springer derfor hastigt videre til Dinero.

Regnskabsprogram til Hr. og Fru. Danmark

Martin Thorborg havde mistet overblikket, da han havde ansat en dyr bogholder til at stå for sit regnskab og når en serieiværksætter ser et problem, så er der ikke langt fra tanke til handling.

“Enten så kan man lave regnskab selv og forkert eller også kan man få en bogholder til det og miste overblikket. Medmindre du tager et regnskabskursus og det er spild af tid hvis du f.eks. er hundefrisør.” – Martin Thorborg, Dinero

Martin fandt en virksomhed, som havde tegningerne til at blive godt, men som var kørt fast. Det blev starten på Dinero. Det gik vildt hurtigt med at få de første brugere, da de frigav deres produkt gratis. Lige så stille kom der flere features til i takt med at brugerne efterspurgte dem.

Da pengene var ved at slippe op og folk efterspurgte hjælp til moms, så måtte de bede dem betale på forhånd. Det gav dem luft til at drive projektet videre og skabte grundlaget for pro versionen. Konceptet var simpelt.  Produktet skulle kunne bruges og forstås af Hr. og Fru. Danmark … Og Martin selv.

Jeg kan ikke bogføre en skid. Jeg har ikke forstand på regnskab. Hver gang de andre var skeptiske, så kom de selv med svarene. Jeg var bare den der blev ved med at sige: “hold nu kæft mand”. – Martin Thorborg, Dinero.

Et barn kan lave dit regnskab

Dinero Crowd var den store innovation, som for alvor adskilte (og stadig adskiller) Dinero fra konkurrenterne. De tastede folks vaner ind i et excel ark og smed det ind i en algoritme, som var med til at automatisere bogføringen for deres kunder. Det blev smartere dag for dag og det har gjort Dinero og deres produkt så simpelt, at selv et barn kan stå for bogføringen.

“Jeg vil lægge hovedet på blokken. I kan tage enhver enkeltmandsforretning og et 10-årigt barn. Jeg vil vædde den dyreste flaske whisky på at det barn mere eller mindre uden hjælp kan sætte sig ned og bogføre hele lortet for et år, lave momsregnskabet og afslutte med at lave skatteregnskabet. Det væddemål vil jeg tage any fucking time.” – Martin Thorborg, Dinero

Siden da har væksten været eksplosiv og i 2016 blev Dinero solgt til Visma. Men Martin har stadig kæmpe ambitioner, fordi:

“Bare sidde og drifte, for at vækste 10 % om året.. jeg ville fucking dø” – Martin Thorborg, Dinero

Martin er som sagt stadig adm. direktør for Dinero og ambitionerne, som han nævner, konkretiserer han også:

“I dag kan en bogholder i Dinero klare 80 virksomheder. Vores moonshot er at om et år så skal den medarbejder kunne klare 5000.” – Martin Thorborg, Dinero.

Vært Mette Bloch og gæst Martin Thorborg taler også om at levere en ekstraordinær service, altid gå forrest som leder,  og meget mere i dette afsnit af Iværksætterhistorier.

Dette er hans iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Likvido sparer tid for SMV’erne

Max Frimmer begyndte sin karriere som iværksætter tidligt. Allerede på gymnasiet Niels Brock startede han sit eget marketingsbureau. Herefter fulgte nogle forskellige projekter. Max var med til at starte virksomheden Monera.dk, en portal til at få tilbud på forskellige opgave i hjemmet. Monera voksede for hurtigt og der var ikke styr på likviditeten. Max og partneren Lars Holdgaard var med til at erklære virksomheden konkurs, og det var den oplevelse der gjorde, at de to fik ideen til Likvido.

”Lars kan kode, så han åbner computeren og begynder at skrive noget kode og jeg tager telefonen og ringer til forskellige virksomheder. Laver annoncer på Facebook, laver lidt på LinkedIn. Det var faktisk en ret stor overgang, for i vores tidligere selskab havde vi jo afdelinger, vi havde medarbejdere. Der havde vi lige lært, hvordan man uddelegerer opgaver. Vi havde lige lært, at man ikke skal gøre det hele selv og man skulle ansætte sig ud af problemerne. Nu sad vi pludselig tilbage alene, så jeg tog kurser og blev webdesigner, marketingmand og sælger. Så gik vi simpelthen i gang fra bunden med stille og roligt at bygge det her produkt.” – Maximilian Frimmer, Likvido

Likvido startede som en inkassoservice, men kan i dag meget mere. I dag kan systemet automatisere hele bogholderiet for små og mellemstore virksomheder.

Efter denne optaglse blev Likvido senere solgt til Visma som også ejer Dinero.

Det her er hans iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Nicki Friis springer ud i eventyret

Nicki Friis begyndte sin tilværelse som iværksætter allerede som 13 årig. Her begyndte han som promoter for lokale fester og diskoteker og det var han god til. I gymnasiet fortsatte han som promoter, og lektionerne blev brugt på at udarbejde grafisk materiale til festerne. Efter et semester i USA, tog Nickihjem og begyndte at udgive Iværksætterpodcast. Det førte til, at han mødte Jesper Juel Jensen, der fik ham med i Ideanote.

Efter et par år i Ideanote, skulle Nicki Friis og Jesper Juel Jensen prøve noget andet. Under en brainstorm kommer de til at tale om, hvordan man kan begrænse udledningen af metangas fra kvæghold. Den ide bliver ikke til noget, men til gengæld kommer de på noget andet.

”I den proces hvor vi prøvede at løse udfordringen med koprutter, stødte vi på problemet med patenter. Der er mange problemer med patenter, men sådan som vi så det dengang var, at det er sidsygt svært for opfindere at beskytte de opfindelser de kommer på, uden at skulle have rigtig mange penge op af lommen. Vi synes det er rigtig, rigtig dyrt og rigtig besværligt, især fordi at det er enormt komplekst. Man bruger rigtig mange penge på at betale andre mennesker for hjælp”. – Nicki Friis

Fremtiden byder på mere iværksætteri

Udfordringen med patenter bliver til 42patents, i dag Patentrenewal. Patentrenewal hjælper med at vedligeholde patenter, og Nicki Friis var COO og CMO fra 2017-2019. I dag er han stadig medejer af virksomheden, men i dag bruger Nicki Friis sin tid som konsulent, rådgiver og investor. Porteføljen er for nuværende på 9 startups og som bare 27 årig, er det ikke til at sige, hvor langt Nicki Friis vil drive det.