I folkeskolen havde hun svært ved at sidde stille og kæmpede med læsning og skrivning. I mange år troede hun derfor, at hun ikke var bogligt stærk, så forestillingen om at hun senere ville modbevise sig selv ved at tage en universitetsuddannelse, lå langt væk.

Det var i stedet idrætten der blev frirummet, hvor drømmen om at blive professionel håndbåndspiller fulgte hende ind i teenageårene.

I en tidligere alder udviklede hun en stærk retfærdighedssans. Hendes mor gentog ofte:

Camilla, du kan ikke redde hele verdenen

For Camilla holdt ikke sig tilbage, når hun oplevede uretfærdighed også over for ældre elever.

Fra Afghanistan til en PTSD-diagnose

Forskellen for andre drog Camilla Bøgh Erlang med sig ind i forsvaret. Efter værnepligten blev hun udsendt til Afghanistan.

Efter hjemkomsten kastede hun sig ind i uddannelse og træning. Hun blev gift, fik barn og stillede op i bodyfitness i 2017.

Fokusset på præstation blev en måde at holde indre uro på afstand, men undertrykkelsen havde en pris, da hun efter konkurrencen blev indlagt på psykiatrisk afdeling.

Da hun blev udskrevet havde hun en følelse af, at behandling og medicin ikke var nok. For Camilla kunne stadig ikke styre symptomerne, når hun trådte ud ad døren. Og alkohol forstærkede kun reaktionerne. En episode i nattelivet udløste således en aggressiv respons, som hun tidligere ikke ville have haft. Hun beskriver:

Systemet kan ikke kende forskel på, om du står over for en fuld person i byen, der bare er træls, eller om du står over for en fjende med et våben. Det er alarmsystemet, der slår til. Der er ikke noget fornuft, når det sker. Kroppen reagerer, før tankerne gør.

Når hun trådte ind i et rum registrerede hun udgange og potentielle farer. Om aftenen kunne hun ikke beslutte, om gardinerne skulle være trukket for eller fra. Hun ville både – kunne se ud – og undgå at blive set. Ligeså kunne fjernsynet skabe ro, men samtidig forhindre hende i at høre, hvad der skete omkring hende. Hun oplevede altså en konstant årvågenhed.

Først efter halvandet års samtaler med en militærpsykolog blev det tydeligt, at der var tale om PTSD og ikke blot en midlertidig stressreaktion.

Camilla Bøgh Erlang på ingeniørstudiet

Midt i kaosset stod Camilla Bøgh Erlang ved en skillevej. Hun skulle vælge mellem førtidspension og fleksjob, men hendes mand påpegede på ingeniøruddannelsen og sagde:

Du kan godt mere end hvad du tror

Den støtte gjorde en forskel. For hun ønskede at bruge sin civile uddannelse og skabe noget selv. Blive til noget.

Så i 2019 begyndte hun på adgangskurset og opdagede, at hun for første gang kunne opnå høje karakterer. De rette rammer og modenhed gjorde forskellen.

Det var her omkring at de tidligste tanker til Reelieve opstod. Tanken var at kombinere sundhedsteknologi og psykisk regulering. For smartwatches og sensorer var allerede på markedet, så måske kunne man udvikle en løsning, der automatisk reagerede på kroppens signaler?

Så Camilla valgte sundhedsteknologi og gik allerede på den første dag til den uddannelsesansvarlige for at undersøge, om hun kunne udvikle projektet som bacheloropgave.

Reelieve som konkret løsning på et konkret problem

Der er 15 millioner europærer der lider af PTSD og i Danmark er det 2 %. En stor del af dem er veteraner og flygtninge.

Sammen med medstuderende, som syntes det var et godt projekt at arbejde med, begyndte Camilla med spørgeskemaer blandt veteraner og flygtninge. De ønskede at afdække, om oplevelsen af PTSD var ens på tværs af baggrunde.

Resultatet viste at der var slående ligheder. Mistillid, overstimulering, konstant scanning af omgivelser og koncentrationsbesvær gik igen.

På markedet fandt man mindfulnessapps og stressmålinger, men de krævede ro og aktiv handling. Problemet opstod, når kroppen allerede var i alarmberedskab. For selvom man rationelt lærer hvilke metoder man skal benytte, så glemmer man dem i kaosset, når man står midt i et supermarked eller på passagersædet i en bil

Hun oplevede selv at få så kraftige reaktioner som passager ved hendes mand – som er en almindelig god bilist – at hun havde mere lyst til at springe ud af bilen end at blive siddende. I de øjeblikke kunne hun ikke finde f.eks. vejrtrækningsøvelser frem på telefonen.

Reelieve blev derfor tænkt som et system, der registrerer fysiologiske ændringer og guider automatisk. Ikke kun en måling af stress, men en konkret handling i situationen. Først som et akut værktøj, senere udvidet til at arbejde med før, under og efter reaktioner.

Efter flere års udviklingsfasen stiftede Camilla Bøgh Erlang og flygtningen Abdul Rahman Hasan i Marts 2024 officielt Mental Assistant, som Reelieve navnet går under.

Fra studieprojekt til virksomhed

Med støtte fra The Kitchen i Aarhus og midler fra det statslige Innofounder-program, brugte Camilla Bøgh Erlang og Abdul Rahman Hasan – det første år på at lære at drive Reelieve.

En central beslutning handlede om, hvem der skulle betale for løsningen. Slutbrugeren havde behovet, men ofte ikke midlerne. Strategien pegede derfor mod samarbejde med forsikringsselskaber, psykiatri og forsvar.

Valideringen i Reelieves forretningsmodel mangler endnu, men Camilla, som drev det videre uden Abdul, har altid været tydelig omkring motivationen for Reelieve:

Jeg laver det her, fordi jeg gerne vil hjælpe nogle andre mennesker. Selvfølgelig skal virksomheden kunne fungere, men det er ikke slutbrugerne, der skal betale. Forretningen skal nok komme, men det er ikke derfor, jeg gør det.

Reelieve fik derfor iværksætter Bo Petersen med som forretningspartner til at dække det kommercielle fokus, hvor Camilla fortsætter med at være frontfigur og historiebærer.

United Productions tog hensyn under løvens hule optagelser

Camilla Bøgh Erlang kom i Løvens Hule efter at redaktionen havde set hende på Dansk Erhvervs liste over “25 kvindelige iværksættere du bør kende i 2025”.

Når op mod 1 million danskere ser med og man sidder overfor velansete iværksætterkoryfæer, kan det være en anstrengt affære at stå på krydset i programmet.

For ikke at trigge PTSD reaktioner tog United Production, som er hyret af Danmarks Radio, særlige hensyn under optagelserne. Hun besøgte således studiet på forhånd, fik klarhed over rammerne og kunne medbringe en stressbold.

Du kan her se et kort recap fra danmarks radio af Camillas tur med Reelieve i løvens hule:

Reelieve modtog “foræring” af Jesper Buch i Løvens Hule

Værdiansættelsen for Reelieve blev sat bevidst lavt. Målet var synlighed og netværk frem for maksimal investering. Camilla Bøgh Erlang gik fra løvens hule med 60.000 kroner fra Jesper Buch for 0 % af Reelieve – med en opfordring til at hun så gav de 5 % til hans bror Ronnie Gram.

Allerede et par dage efter optagelserne satte Jesper Buch dem i forbindelse og matchet kunne ikke have været bedre.

For Ronnie Gram er tidligere udsendt soldat i 1995 på Balkan for FN – den danske internationale brigade og har arbejdet 14 år i kriminalforsorgen (Statsfængslet Midtjylland).

I dag er han veterankoordinator i Kolding Kommune, hvor han er kontaktpunkt for 763 veteraner og deres pårørende mens han selv er iværksætter i Danish Nature Brew, hvor han fremstiller gourmetmjød.

Siden optagelserne er appen blevet færdigudviklet og udgivet. Organisationen omkring Reelieve er vokset, og nye partnere er kommet til. En væsentlig læring har været at give slip på alt selv at skulle bære idéen og lade andre tage ansvar for dele af driften.

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med mental sundhed, teknologi eller offentlige indsatser og ønsker at forstå, hvordan personlig erfaring kan omsættes til en struktureret løsning. Hvis du interesserer dig for iværksætteri med samfundsmæssigt sigte, giver Camilla Bøgh Erlangs rejse et konkret indblik i både udviklingsarbejde og de menneskelige omkostninger undervejs.

Du kan GRATIS høre Camilla Bøgh Erlang fortælle iværksætterhistorien om Reelieve, ved at klikke herunder.

Den forskel kender Vidar Phoenix Leo Christiansen alt til. I teenageårene kom han til den erkendelse, at han i sociale sammenhænge ikke var som de fleste, men Vidar vendte det til hans fordel.

Han besluttede sig for at når han ville møde modgang med nysgerrighed og optimisme.

Det så du også i løvens hule.

Til en værdiansættelse på 12.000.000 bad han om 300.000 kr. for 2,5 % af Social Vibes en modtagelse der sammen med pitch, fik en hård medfart af de sultne løver. Jesper Buch sagde:

“Tillykke med prisen for sæsonens ringeste pitch!”

Selvom han forsøgte at forsvare produktet, visionerne og værdiansættelsen, gik han tomhændet derfra.

Vidar indrømmer dog at det ikke var til topkarakter.

“Det var rimelig hård dumpet og det er jo aldrig rart, så lad os hvad der sker de kommende år”, sagde Vidar Phoenix Leo Christiansen

Den fremadskuende optimisme fik hans bror aldrig.

Mens Vidar lærte at begå sig socialt isolerede hans bror sig mere og mere. Relationerne blev færre og de sociale udfordringers ensomhed blev til sidst for meget.

Vidars tidlige erfaringer med at udforske

Den personlige tragedie gav tydelig perspektiv til Vidar Phoenix Leo Christiansen om, hvor fundamentalt det er at føle sig forbundet med andre.

Uden at vide det blev tabet samtidig kulminationen på en længere personlig før de spæde tanker til én teknologisk løsning på komplekse livsomstændigheder startede i Social Vibes.

På gymnasiet kunne han ikke sidde stille.

En del af forklaringen af den Asperger diagnose han først fik mange år senere. Uvidende om det, overtog han allerede det første år et fallerende skoleblad og satte straks gang i først lokale annoncesalgsinitiativer til at dække bl.a. print omkostninger og siden samlet et team til det redaktionelle.

Den drivkraft tog han med ind i fieldmarketing, hvor opsøgende gadesalg blev en træningsbane.

Arbejdet var hårdt og krævede, at han stod på gaden i mange timer ad gangen og uden kommission.

Først oplevede han perioder uden salg, men i andre miljøer og med andre produkter lykkedes det bedre. En vigtig erfaring. For hvis noget ikke virker, er det ikke nødvendigvis personen, der er forkert. Det kan være markedet eller positioneringen.

Videospils natur blev inspiration til Social Vibes

Efter nogle år som med udlandsrejser, hvor han bl.a. var erhvervscoach for en række forretninger rundt omkring i verden, tog Vidar Phoenix Leo Christiansen de første skridt mod Social Vibes. Inspireret af videospil som World of Warcraft, skabte han i frustration over manglen på meningsfulde interaktioner Duo Cards i 2014.

I samarbejde med terapeuter, sexologer og en talentfuld italiensk kunstner designede han kort, der ikke blot skulle sætte gang i samtaler, men også mindeværdige fælles oplevelser.

Produktet opstod fordi Vidar gennemførte undersøgelser og fokusgrupper, hvor det viste sig, at over 20 % af parrene var utilfredse med deres tid sammen.

Det nye Social Vibes – nu som app

I 2020 blev Social Vibes genoplivet, da Vidar indgik et partnerskab med sin mangeårige ven Haydar. Det, der begyndte som Duo Cards, voksede til en social medie platform, der skal gøre det lettere at mødes fysisk i mindre, trygge fællesskaber.

Ambitionen er ikke at erstatte relationer med teknologi, men at bruge teknologi som bro.

Det i dag 12 personer – freelancere, praktikanter og løst- og fastansatte store team – testede og solgt produktet til bl.a. uddannelsesinstitutioner og festivaler.

Haydar er ikke længere en del af ejerkredsen i Social Vibes, som Vidar ejer 71 % af.

En central udfordring er balancen mellem teknologi og menneskelig relation. Kunstig intelligens og data kan potentielt hjælpe med at matche mennesker bedre, men kun hvis det sker med respekt for konteksten. For en løsning, der fungerer i en storby, fungerer ikke nødvendigvis i et landområde.

Heri ligger det langsigtede produkt arbejde for Social Vibes, sådan så man kan vise at 300 brugere på et event, kan blive til 600 året efter og videre derfra.

Fornærmet over Løvens Hule løve ovenpå ringeste pitch

Social Vibes deltog i 1 episode af 11 sæson af Løvens hule. Selvom Christian Stadil og Jesper Buch her gjorde comeback, var det Nikolaj Nyholm, Vidars lid lå hos. For tesen var at han med erfaringerne fra Astralis, ville forstå den spiloplevelse Social Vibes app vision sprang ud af.

Vidar blev dog slemt overrasket. Kemien udeblev. For ovenpå den famøse pitch, tog Nikolaj ordet som opsummeret bl.a. sagde:

“Det bliver en lang dag det her… Vidar, du sælger lort imens du smiler”, sagde Nikolaj Nyholm

Chokket over reaktionerne satte sig. For en blød landing kræver et kontrolleret afsæt og det indrømmer Vidar da også at han aldrig fik.

“Det var rimelig hård dumpet og det er jo aldrig rart, så lad os hvad der sker de kommende år”, sagde Vidar Phoenix Leo Christiansen

Den pitch Vidar kort forinden havde rejst 800.000 kr. til Social Vibes på, fra et syndikat af business angels, var den samme han forberedte til løvens hule.

Og heri måske også fejlen. For ligesom ved en kunde eller jobsamtale kan en tilpasning afhængig af modtageren øge ens muligheder for en investering.

Når investorer har et godt dealflow – og det har man unægtelig, når man sidder i et Løvens Hule sæde – så kan de vælge og vrage mere end dem med et der er ringere. Det er ikke meget anderledes end et godt kundeflow i ens virksomhed.

Pitchens fokus lå på produkt og vision, men i en investorsammenhæng vejer dokumenteret vækst og skalerbarhed tungt. Når en udtalelse da glipper – som når 750.000 kr. i omsætning lyder som 57.000 – bliver risikovurderingen kun tydeligere.

En dialog om muligheder og synergier bliver til en diskussion om værdiansættelse og produktforståelse.

Vi har før set både Ladybox og Bold Drinks foretage store comebacks i løvens hule og den opfordring kom der også fra Jesper Buch:

“Gå nu ud og forsøg at give os en stor lang finger og sige: Prøv at se, I dit it. Det skal være din motivation”

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med tech, fællesskaber eller impact og vil forstå, hvordan en personlig erfaring kan blive til en forretning. Hvis du interesserer dig for kapital, pitch, product market fit og den menneskelige side af iværksætteri, giver rejsen med Social Vibes et nuanceret indblik i, hvad det kræver at bygge noget, der både skal virke og betyde noget.

Du kan GRATIS høre Vidar Phoenix Leo Christiansen fortælle iværksætterhistorien om Social Vibes, ved at klikke herunder.

Idéen til Petit La Busch opstår på en helt almindelig handletur

“Jeg søgte på alt, jeg kunne finde, og alt lignede hinanden. Jeg kunne ikke finde det, jeg havde i mit hoved.”

Hjemme undersøger hun udvalget mere grundigt og ser, at markedet mangler netop det, hun efterspørger: en fut, der slutter tæt, ikke glider af og samtidig har et roligt, nordisk udtryk, der passer til moderne børnetøj. Det bliver udgangspunktet for Petit La Busch.

Fra de første skitser til et fuldt færdigt Petit La Busch design

Line Busch Agergaard begynder hurtigt at arbejde med konkrete skitser og idéer. Selvom hun ikke er uddannet i design, arbejder hun som autodidakt og bruger sin kreative tilgang til både tegninger, formgivning og dialog med producenter. Hun tester markedet ved at gennemgå eksisterende produkter og får bekræftet, at den pasform, hun forestiller sig, ikke findes.

Hun beslutter sig fra starten for, at designet ikke skal ligne de eksisterende futter. I stedet arbejder hun med en konstruktion, der lukker rundt om anklen, hvor foden er smallest. Hun ændrer hælstykker, syninger og pasform, så futten sidder tæt uden at klemme. En dobbelt velcrolukning skal gøre det svært for små fingre at få futterne af, og materialerne skal være bløde, slidstærke og behagelige for små børn.

Hendes første designs udvikles i neopren via en producent i Kina. Det giver hende en hurtig indkørsel, men hun opdager hurtigt, at materialet slides for hurtigt. Hun gennemfører tests i datterens dagpleje og konstaterer, at løsningen ikke holder i praksis. Det får hende til at ændre retning og lægge større vægt på bæredygtighed, lang holdbarhed og materialeudvikling.

Petit La Busch skifte fra Kina til Polen og en tæt relation til en lille systue

Efter erfaringerne med neopren leder Line Busch Agergaard efter en produktion, der kan levere højere kvalitet, bedre holdbarhed og en bæredygtig profil. Hun kontakter producenter i Portugal og Polen og ender hos en lille familieejet systue i Polen, der specialiserer sig i babysko. Det bliver et afgørende samarbejde.

Producenten i Polen leverer løbende sparring og hjælper med at tilpasse detaljer, og samarbejdet vokser med tiden. Hun beskriver, hvordan hun har daglig kontakt med ham, og hvordan små justeringer i millimeter kan ændre hele futtens funktion.

“Jeg har aldrig været nede og besøge ham endnu, men vi skriver sammen 40-50 gange om dagen. Han er fantastisk og hjælper mig enormt meget.”

Produktionen i Polen gør det muligt for Petit La Busch at lave præcise små serier og hurtige justeringer. Samtidig er det lettere at arbejde med bæredygtighed, transport og kvalitetssikring. Line og hendes familie har planer om at besøge systuen, når udviklingen har lagt sig.

To års produktudvikling for at ramme det helt rigtige

Det færdige design på Petit La Busch-futten er resultatet af en toårig udviklingsproces. Line Busch Agergaard arbejder målrettet på at få alle detaljer på plads, før produktet lanceres. Hun vil undgå, at kunder får et halvfærdigt produkt, og hun vil sikre en høj førstehåndsoplevelse, der skaber tillid til brandet.

Hun fastholder ét grunddesign som brandets kernen. I stedet for at udvikle mange forskellige modeller vælger hun at perfektionere én model, der kan skaleres og produceres stabilt. Hendes tilgang er, at det første indtryk er afgørende, og hun ønsker, at kunderne oplever konsistent kvalitet fra start.

“Jeg ville hellere bruge to år på at gøre det helt rigtigt, end at sende noget ud, jeg ikke selv synes var perfekt.”

Det færdige produkt er en fut i ruskind med pasformsydninger, dobbelte lukkemekanismer, nul 90-graders hæl og en form, der er udviklet gennem mange prøver. Hun har et stort arkiv af tests derhjemme, som dokumenterer udviklingen.

Finansiering uden lån: Petit La Busch bygges op for egne midler

Line Busch Agergaard finansierer udviklingen uden eksterne investorer. De første halvandet år betaler hun alle udgifter løbende af sin egen løn. Hun holder omkostningerne lave ved at forhandle skarpt, arbejde direkte med små producenter og gøre så meget som muligt selv.

Da hun skal placere sin første ordre, planlægger hun en bestilling på 2.000 par, men ender med 200 par. Producenten i Polen bibeholder alligevel den oprindelige pris, hvilket reducerer hendes risiko og giver hende mulighed for at teste markedet uden at investere unødigt stort.

Hun og familien omlægger senere lidt af lånet i deres hus, men Petit La Busch bygges primært på egne midler og en høj grad af praktisk arbejde. Det giver hende fleksibilitet og ro i udviklingen.

Hverdagen som iværksætter: fuldtidsjob, to børn og byggede messestande

Ved siden af Petit La Busch arbejder Line Busch Agergaard fuldtid som leder for ti medarbejdere. Hun beskriver, hvordan hun organiserer sin tid nøje, besvarer henvendelser i pauser og aftentimer og bruger weekenderne på produktarbejde og messer.

Familiens støtte spiller en afgørende rolle. Hendes kæreste hjælper med praktisk arbejde, tager børnene, når hun arbejder om aftenen og deltager i blandt andet arbejdet med messestanden. Hun bygger selv virksomhedens første stand til CIFF Kids – en omfattende opgave, der involverer konstruktion, maling, transport og installation.

Messestanden får stor opmærksomhed på messen og er med til at øge synligheden over for både danske og internationale forhandlere.

Gennembruddet på CIFF: international opmærksomhed og branchenedslag

På CIFF Kids deltager Petit La Busch i kategoriområdet for upcoming brands. Line Busch Agergaard afleverer futterne til vurdering ved den internationale brancheprofil, der står bag udvælgelsen til “Coupe de Cœur”-listen. Det bliver en afgørende oplevelse.

I første omgang får hun ikke respons, men næste morgen opdager hun, at Petit La Busch er blevet udtaget. Hun beskriver, hvordan udvælgelsen fører til nye følgere, mere trafik og interesse fra internationale profiler.

“Da jeg så skiltet hænge på min stand, stod jeg midt i hallen og jublede. Det var en kæmpe drøm.”

Udvælgelsen styrker hendes troværdighed som brand, skaber synlighed på blogs og sociale medier og bliver et vigtigt skridt i etableringen af Petit La Busch på det internationale marked.

Forhandleraftaler i Danmark, Holland og Island

Allerede inden lanceringen har Petit La Busch fem danske forhandlere. Efter CIFF udvides netværket til syv, og der kommer interesse fra både Holland og Island. Line Busch Agergaard indgår aftaler med en luksusbutik i Holland og en større, veletableret forretning i Island.

Hun anvender en enkel og direkte tilgang: hun ringer, skriver og præsenterer produktet. Mange af relationerne opstår gennem dialoger på messer og sociale medier. For at sikre en bæredygtig forretningsmodel betaler forhandlere selv for fragt, hvilket accepteres uden modstand.

Hun kører selv rundt til fynske forhandlere med personlige leverancer, hvilket giver en tættere relation og en god introduktion til brandet.

Bæredygtighed som designprincip – ikke som markedsføring

Bæredygtighed integreres i alle led af Petit La Busch. Line Busch Agergaard beskriver det som en naturlig del af produktet, ikke som en brandingstrategi. Hun arbejder med ruskind af høj kvalitet, kort transport, europæisk produktion og genanvendte materialer.

Emballagen til futterne består af en lille taske fremstillet i recycled polyester, økoteks-certificeret og trykt med bionedbrydeligt blæk. Tasken er designet til at blive brugt som makeuppung, pusletaskepose eller opbevaring efterfølgende.

“Jeg skal alligevel bruge penge på emballage – så kan jeg lige så godt bruge dem på noget, kunderne faktisk kan bruge.”

Den kommende suttesnor får samme farver og materiale og leveres i en taske, der også kan bruges i hverdagen. Fokus er at reducere engangsprodukter og give kunderne funktionelle løsninger, de kan få gavn af i længere tid.

Læs eller lyt til andre iværksætterhistorier om bæredygtige iværksættere her.

Testgrupper, surveys og 22 mødre i felten

Inden lanceringen tester Line Busch Agergaard produktet hos 22 mødre. De bruger futterne i hjemmet, institutioner og på ture, og alle giver struktureret feedback via en survey. Det giver præcise indsigter og små men værdifulde justeringer.

Hun gennemfører også en større survey i Facebook-grupper for forældre. 60 mødre svarer på spørgsmål om behov, pasform og deres oplevelser med eksisterende futter. Resultaterne bekræfter, at faldende futter er et udbredt problem, og at en løsning som Petit La Busch har et reelt marked.

Hun ændrer blandt andet på indvendig markering af venstre og højre fut, da flere forældre vendte dem forkert. Det bliver en naturlig del af det færdige produkt.

Fra barndommens små iværksætterprojekter til et selvstændigt brand

Selv om Petit La Busch er hendes første store projekt, har Line Busch Agergaard mange års erfaring med små iværksættertiltag. Hun beskriver, hvordan hun som barn solgte flasker på loppemarkeder, byttede varer og lærte at se muligheder i små ting.

Som voksen har hun blandt andet syet puslemåtter, som hun solgte, efter der kom interesse via sociale medier. Hun vidste længe, at hun ønskede at være selvstændig, men ikke at det skulle være via egen produktion. Derfor er det vigtigt for hende at arbejde med outsourcing og en effektiv arbejdsdeling.

“Jeg skulle ikke være producenten. Jeg skulle styre det og udvikle det. Det er der, jeg er stærk.”

Hendes baggrund i detailhandel og ledelse giver erfaring med kundekontakt, struktur og eksekvering, som hun bruger aktivt i Petit La Busch.

Familieliv, respekt og opbakning som fundament

Et centralt tema i Line Busch Agergaards fortælling er balancen mellem iværksætteri og familieliv. Hendes kæreste støtter projektet og hjælper med både praktiske opgaver og daglige rutiner. For Line er åben dialog og gensidig respekt afgørende for, at det kan lade sig gøre.

Hun beskriver, hvordan de taler pænt til hinanden og navigerer i perioder, hvor arbejdet kræver ekstra tid. De minder hinanden om at holde jordforbindelsen, og hun fremhæver, at deres evne til at give plads og bakke hinanden op er en vigtig del af hendes iværksætterrejse.

Vejen videre for Petit La Busch: add-ons og markedsudvidelse

Petit La Busch står foran at udvide sortimentet med få men relevante produkter. Line Busch Agergaard arbejder på en suttesnor i samme materiale og farver som futterne. Den kræver særlige sikkerhedscertificeringer, og udviklingen følger samme metode: tests, feedback og gennemtænkte materialevalg.

Derudover er hun optaget af at styrke tilstedeværelsen på markeder og messer, blandt andet via FindersKeepers i København. Produktionen i Polen kan øges efter behov, og hun har potentielle producenter i Portugal klar som backup, hvis brandet skal udvides til større størrelser eller større produktion.

Petit La Busch er etableret i Danmark, men de internationale reaktioner på CIFF viser, at produktet også har relevans uden for landets grænser.

Afrundingen
Petit La Busch er et eksempel på, hvordan et konkret hverdagsproblem kan udvikle sig til et dansk brand med international resonans. For dig, der arbejder med produktudvikling eller overvejer at starte en virksomhed inden for børn, design eller detail, giver denne fortælling et detaljeret indblik i, hvordan gennemarbejdede løsninger skabes. Hvis du interesserer dig for bæredygtigt design, produktion tæt på hjemmemarkedet eller praktiske processer i en tidlig iværksætterfase, rummer historien om Petit La Busch mange konkrete erfaringer.

Du kan GRATIS høre Line Busch Agergaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Petit La Busch ved at klikke herunder.

Ole forklarer, at de ikke havde surfet, før de opdagede onkel Pers udstyr, men at de hurtigt blev ekstremt grebet af sporten og brugte hver ledig stund på at blive bedre. De slider igennem adskillige boards og sejl, men onkel Per tager det med ro, fordi han gerne vil støtte deres udvikling. Deres træning bliver intens, og både konkurrencer, surfture og mesterskaber begynder at fylde i deres liv.

“Vi var ude 300 dage det første år.”

Begge beskriver oplevelsen af windsurfing som et rush. De nævner den særlige følelse af at flyve henover vandet, og hvordan modvind på cykelstien pludselig bliver noget positivt, fordi det betyder gode forhold på vandet. Danmark med sine 8.000 km kystlinje og hyppige vindforhold bliver et næsten ideelt træningssted for dem.

Konkurrencer, mesterskaber og tæt udvikling

Gennem årene deltager de i mange konkurrencer. De rejser blandt andet til internationale stævner uden for Danmark, hvor de møder windsurfere fra hele verden og får erfaringer fra meget forskellige forhold. Ole fortæller, at de begge opnår gode resultater og udvikler sig til et niveau, hvor de deltager i verdensmesterskaber. I Danmark skiftes de til at vinde titler i freestyle-windsurfing.

Rasmus pointerer med et glimt i stemmen, at Ole godt kan finde på at stille færre gange op, hvilket gør konkurrencen lettere, men begge understreger, at oplevelsen af at være i fællesskab fylder mere end selve resultaterne. De fremhæver også glæden ved at rejse ud og surfe nye steder, fordi det giver en anderledes oplevelse af naturen og et afbræk fra hverdagen.

Det er også i disse år, at deres venskab udvikler sig markant. De tilbringer stort set al fritid sammen, og deres makkerskab bliver gradvist til et fundament for det, der senere bliver Copenhagen Surf School.

Flytningen til København og de første idéer

Da de begge flytter til København for at studere, har de ingen planer om at starte en virksomhed. De ønsker blot at finde steder at windsurfe tæt på byen. Her opdager de, at Amager Strandpark har nogle af de bedste betingelser i landet, men næsten ingen windsurfere benytter området.

Det giver dem en idé om at gøre sporten tilgængelig for københavnere. Deres tanke er at starte en mobil surfskole, hvor de kan køre udstyr ud til de steder, hvor forholdene er bedst. Det kræver dog både bil, udstyr og tilladelser.

Ole studerer på CBS, mens Rasmus læser naturressourcer på Københavns Universitet. Begge har begrænsede midler, så projektet må bygges op med dét, de har adgang til. SU fungerer som et grundlag, men budgetterne er små, og deres forventninger er mere rettet mod oplevelser end økonomisk overskud.

“Vi var studerende og på SU, og vi boede begge to på mit kollegieværelse.”

Den ikoniske Mercedes Sprinter og den mobile surfskole

Et afgørende skridt bliver købet af en gammel Mercedes Sprinter, som de finder på Den Blå Avis. Købsprisen er omkring 18.000 kroner, og bilens tidligere ejer introducerer sig selv som “kongen af Tølløse”. Bilen er udstyret med store lædersæder, guldfarvede pokaler i forruden og en cd-afspiller, der kun kan spille en hjemmerippet Kim Larsen-cd.

Bilen går dog i stå allerede på vej hjem mod København. De får den bugseret til Sydfyn, hvor en mekaniker reparerer den til en pris, de kan betale. Sprinteren bliver derefter centrum for alt i virksomheden: lager, base, transport og omklædningsrum. De parkerer den ved Rigshospitalets kollegium, hvor de også tørrer våddragter på badeværelset og opbevarer alt grej.

I de første år er Copenhagen Surf School derfor en ren mobil løsning. De rigger alt udstyr til fra bilen hver eneste dag, og selvom kurserne i begyndelsen kun tiltrækker to eller tre deltagere, gennemfører de altid lofte kurserne. Det viser sig at blive en vigtig faktor i opbygningen af virksomhedens omdømme. De er overbeviste om, at hvis bare to personer går derfra med glæde og entusiasme, vil de fortælle det videre.

Markedsføring med plakater, flyers og cykelture

Da Copenhagen Surf School iværksætterne hverken har ressourcer eller kompetencer til onlinemarkedsføring, vælger de en analog metode. En god ven fra DTU hjælper dem med at printe store mængder plakater til studievenlige priser, og de hænger dem op på uddannelsesinstitutioner rundt om i byen. Derudover cykler de rundt og deler flyers ud i forskellige kvarterer, blandt andet Kartoffelrækkerne, hvor de ikke får en eneste kunde, men som de alligevel tildeler stor indsats.

Effekten af disse tidlige markedsføringsaktiviteter viser sig især gennem mund til mund-principper. Deres kursister fortæller om gode oplevelser til venner, som igen tager andre med. Langsomt begynder telefonen at ringe mere regelmæssigt, og flere københavnere opsøger dem, fordi de har hørt om deres windsurfkurser.

Ole og Rasmus fortæller, at de prioriterede høj kvalitet i oplevelsen fra start. Uanset om der var to, fem eller ti deltagere, gjorde de en indsats for, at træningen var grundig, tryg og lærerig. Denne tilgang til kvalitet bliver senere et centralt element i Copenhagen Surf Schools identitet.

Udstyrsjagt, byttehandler og opbygningen af en flåde

I begyndelsen har Copenhagen Surf School næsten intet udstyr. De køber nogle få våddragter gennem tidligere forbindelser og får enkelte boards til rådighed. For at skaffe flere windsurfboards finder de ud af, at mange danske haveejere stadig har gamle boards liggende fra 80’erne og 90’erne. De beslutter sig for at bytte kasser med øl for de ubrugte boards.

Det fører dem rundt på Sjælland i Sprinteren, hvor de ringer på døre og spørger, om de må tage udstyret med. De bliver mødt af stor imødekommenhed, og på kort tid får de samlet en begyndende flåde. Flere familier giver også andet gammelt sportsudstyr med, da de alligevel er i gang med at rydde op.

“Vi fyldte Sprinteren med 20 kasser øl og kørte rundt og byttede med folk.”

Bilen bryder ofte sammen, og Falck bliver jævnligt tilkaldt. På et tidspunkt skifter de til SOS, fordi Falck ikke ønsker at have dem som kunder længere. Alligevel fortsætter de med at bygge Copenhagen Surf School op, og de lærer at håndtere risikoen for hyppige nedbrud som en del af driftsmodellen.

Copenhagen Surf School første kursusår og et voksende kundegrundlag

Fra 2016 til 2019 bruger de stort set al fritid på at gennemføre kurser. De er til stede på Amager Strandpark hver weekend og mange hverdage. I denne periode bliver strukturen i Copenhagen Surf School tydeligere. De begynder at hyre instruktører fra deres netværk, primært venner fra Tåsinge, som også har lang erfaring med windsurfing.

Deres tilgang er at ansætte mennesker, de godt kan lide, og som deler entusiasmen for sporten. Det giver et stærkt instruktørfællesskab, der senere bliver en vigtig del af kulturen i Copenhagen Surf School.

De arbejder længe og ofte i hårdt vejr, men fordi de gør det sammen med venner, opleves arbejdet som meningsfuldt og realistisk at fastholde. Den sociale del bliver et uundværligt aspekt af driften.

Fra mobil til fast base i Strandstation 3

Efter fire år som mobil virksomhed får Copenhagen Surf School i 2020 tilbudt at overtage et lejemål i Strandstation 3 på Amager Strandpark. En ven, der driver Copenhagen Segway, giver dem mulighed for at søge lejemålet, og kommunen vælger deres projekt. Lejemålet bliver et vendepunkt. Med en fast base kan de kortere tid rykke udstyr ud, skabe et fysisk mødested og udnytte kapaciteten mere effektivt.

“At kunne møde ind og åbne døren til sin egen skole, det er kæmpestort.”

Med en base kan kursister opholde sig før og efter kurset, og der opstår nye sociale lag og muligheder for oplevelser. De får også mulighed for at udvide deres udstyr og gøre undervisningen i Copenhagen Surf School mere fleksibel.

Instruktørteamet og betydningen af Copenhagen Surf School fællesskabet

Ole og Rasmus har i dag omkring 20 instruktører tilknyttet Copenhagen Surf School. Det er en kombination af venner og dygtige windsurfere, som de gradvist har inddraget. De beskriver teamet som et fællesskab, hvor man hjælper hinanden og har et stærkt socialt sammenhold.

De bruger mange ressourcer på at sikre, at instruktørerne trives, lærer hinanden at kende og støtter kursisterne. Instruktørerne er centrale for oplevelsen, og de ønsker, at teamet føler ejerskab og ansvar. Det betyder, at de investerer meget i sociale aktiviteter og intern kultur, selvom det økonomisk fylder mere end i mange andre virksomheder.

Drift, økonomi og det langsomme tempo i opbygningen af Copenhagen Surf School

Opbygningen af Copenhagen Surf School har været en gradvis proces, hvor hver beslutning er taget i små skridt. Ole og Rasmus har aldrig haft investorer, lån eller kapitalfond involveret. De har bootstrap’et alt og anvendt SU, ekstrajob og kreative løsninger for at få økonomien til at hænge sammen.

De understreger, at deres mål ikke har været at maksimere profit, men at skabe noget meningsfuldt og bæredygtigt. De beskriver økonomistyring som noget, der først er kommet senere, efter mange erfaringer i feltet.

“Det skal være sjovt – og så må vi finde ud af resten.”

Det langsomme tempo har gjort det muligt at teste idéer af og se, hvad der fungerer. De fremhæver, at netop denne metode har givet dem mulighed for at udvikle konceptet bag Copenhagen Surf School.

Fokus på kvalitet, udstyr og oplevelse

Over årene har de finpudset alle elementer af Copenhagen Surf School. I dag har de to fokus på tre ting: dygtige instruktører, et stærkt fællesskab og noget af det bedste udstyr på markedet. De går op i detaljer og har opgraderet deres flåde til et niveau, hvor de beskriver det som “Formel 1-grej”.

De er optagede af, at kursisterne får den bedst mulige oplevelse, også selvom prisen for godt udstyr er høj. De ser nemlig udstyrskvaliteten som en direkte forudsætning for gode resultater, komfort og sikkerhed.

Makkerskabet som motor i Copenhagen Surf School udvikling

Ole og Rasmus forklarer, at de ofte er uenige, men at deres samarbejde fungerer, fordi de diskuterer sig frem til gode løsninger. De ser forskellighederne som et aktiv og bruger tid på at vende beslutninger flere gange. Gennem årene har de lært, at venskabet altid vægter højere end forretningen.

“Venskab betyder mere end forretningen.”

De understreger, at mange af Copenhagen Surf School bedste idéer er opstået ved at kombinere deres to perspektiver og give plads til den andens synspunkt. Det betyder, at de er villige til at give sig for hinanden og arbejde hen imod fælles løsninger fremfor individuelle sejre.

Små eksperimenter og fejl undervejs

Gennem årene har de prøvet mange projekter af, som ikke nødvendigvis har været økonomisk bæredygtige. Et af dem var et tømmerflådeprojekt i Inderhavnen, hvor de ville tilbyde stand up paddle-undervisning direkte fra en flydende platform. De byggede tømmerflåden af blå fodertønder og brædder, men projektet viste sig hurtigt at være logistisk udfordrende.

Da de byggede flåden ved Christiania, blev de kontaktet af en civilbetjent, som undrede sig over materialerne og den grafittimalede Sprinter. Betjenten viste sig blot at være nysgerrig, men episoden understregede, hvor improviseret projektet var. De fik flåden i vandet med hjælp fra venner, men den forsvandt senere uden forklaring.

Selvom projektet ikke blev en succes, ser de det som en vigtig del af deres læringsproces. Det viser deres tilgang til udvikling: at teste idéer i praksis og evaluere dem løbende.

Perspektiver på iværksætteri og rådgivning til andre

Copenhagen Surf School iværksætterne giver flere nøgterne råd til andre iværksættere. De anbefaler, at man ansætter mennesker, man kan lide og stoler på, især i begyndelsen. De opfordrer også til at afprøve idéer i lille skala og tage små risici, inden man gør noget større.

Rasmus fremhæver, at åbenhed for fejl, eksperimenter og justeringer har været en forudsætning for deres rejse. Ole supplerer med, at det sociale miljø omkring både instruktører og kursister er afgørende for at skabe en stærk og bæredygtig virksomhed.

Episoden er relevant for dig, der arbejder med oplevelsesbaseret iværksætteri, eller som overvejer at bygge en serviceorienteret virksomhed op fra bunden. Hvis du er optaget af, hvordan man udvikler et projekt uden ekstern finansiering, og hvordan man bruger passion og fællesskab som drivkraft, giver Ole Hasholt og Rasmus Øgelund en konkret og jordnær indsigt i processen. For iværksættere, der søger inspiration til at arbejde i små skridt og teste idéer i praksis, tilbyder deres historie et realistisk og brugbart blik ind i daglig drift og udvikling.

Du kan GRATIS høre Ole Hasholt og Rasmus Øgelund fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Copenhagen Surf School ved at klikke herunder.

Fra embedsværket til ønsket om en mere direkte impact

Arendse Ekegren Baggesen beskriver sin baggrund som jøf’er og sine første år i arbejdslivet som en periode, der gradvist førte hende frem til ønsket om at skabe konkret forandring gennem entreprenørskab. Hun læste internationale udviklingsstudier og havde fra studietiden en ambition om at arbejde i NGO’er eller internationale organisationer. Efter endt uddannelse fik hun sit første job i London, hvor hun arbejdede med analyser for investeringsvirksomheder. Det var et markant skifte fra de idealistiske ambitioner, hun havde båret med sig.

Da hun vendte hjem og fik arbejde i Erhvervsministeriet, oplevede hun både spændende opgaver og dilemmaer. Hun blev involveret i arbejdet med iværksætterstrategier og udviklingsprojekter og blev samtidig konfronteret med politiske prioriteringer, hun ikke altid kunne identificere sig med. Særligt arbejdet med minedrift i Grønland blev afgørende. Hun beskriver det som fagligt interessant, men personligt konfliktfyldt.

Her opstod fornemmelsen af, at hun ønskede at arbejde på en anden måde. Hun ville skabe noget, der var i tråd med hendes egne værdier.

“Jeg savnede virkelig at kunne mærke mig selv, og kunne spille mig selv mere ind i det, og være helt inde i bolledegnen.”

Denne erkendelse kombineret med de første, små iværksætterforsøg under barsel – hvor hun solgte sølv brillekæder med sin baby på maven – blev starten på en ny retning.

Et samarbejde, der satte idéen i gang

Gennembruddet kom, da hendes kusine introducerede hende for to kvinder, der også ønskede at skabe et nyt projekt. De tre mødtes, og uden at kende retningen besluttede de at prøve at udvikle en virksomhed sammen. Deres fælles afsæt var et ønske om at etablere et projekt med et feministisk islæt, men indholdet var endnu ikke defineret.

De fandt et lille kontor på Refshaleøen og begyndte at idéudvikle. Undervejs tog tanken om legepladsprodukter form. De ville undersøge, om man kunne skabe legepladselementer, der ikke var konkurrenceorienterede, men inviterede til andre typer leg. Det skulle være farverigt, finurligt og anderledes end de klassiske legeredskaber.

Valget af materiale faldt hurtigt på plast, fordi det er holdbart og velegnet udendørs. Og lige så hurtigt opstod beslutningen om, at materialet skulle være genanvendt, ikke nyt.

“Vi skulle jo ikke lave noget i jomfruelig plastik. Selvfølgelig skulle det være genanvendt plast.”

Det blev begyndelsen på arbejdet med at forstå plastaffald, kilderne til det og mulighederne i genanvendelse.

Jagten på genanvendt plast og de første store barrierer

For at forstå materialet tog Arendse og hendes medstiftere rundt til affalds- og genbrugsstationer i Danmark. De ville finde ud af, hvem der håndterede plasten, og om man kunne købe den i mindre mængder. Det viste sig at være vanskeligt. Mange affaldsaktører var ikke vant til at se plastaffald som en vare, og de store operatører arbejdede kun med meget store partier.

Der var dog enkelte ildsjæle. En waste manager i Jylland blev den første, der solgte dem plast i små mængder til en højere kilopris, end han normalt tog. Det åbnede døren til at udvikle de første materialetest.

Samtidig forsøgte de at finde produktionsfaciliteter, der kunne bearbejde affaldsplast. Også det var svært. På det tidspunkt fandtes næsten ingen virksomheder i Danmark, der producerede i 100 procent genanvendt plast. Derfor måtte de eksperimentere selv og begyndte at teste plastikgranulat i kemikalietanke for at se, hvordan materialet reagerede ved forskellige temperaturer.

Arendse beskriver udviklingsarbejdet som en proces med mange forsøg, men også hurtige indikationer på, at materialet havde potentiale. Farverne kunne bevares gennem brug af plastpulver som binder, og granulatet kunne give produkterne forskellige udtryk alt efter affaldets oprindelse.

De første konturer af en designvirksomhed

Selvom målet stadig var legepladser, begyndte en anden fortælling langsomt at tage form: SmallRevolution var i praksis i gang med at udvikle et designudtryk og en produktionsmetode.

Arendse kæmpede længe med betegnelsen designvirksomhed, fordi hun ikke selv er designer. Men hendes evne til at skabe visioner, forstå strategi og åbne døre viste sig at være afgørende.

“Nu kalder jeg mig en designvirksomhed med ro i maven, uden at jeg har en designbaggrund.”

Hun begyndte samtidig at lære af andre danske designvirksomheder og erfarede, at mange succesfulde stiftere heller ikke er designere, men strateger og forretningsudviklere. Det gav plads til at omfavne den identitet SmallRevolution i virkeligheden havde udviklet.

Det første produkt og gennembruddet hos Mads Nørgaard

Det første produkt i SmallRevolution blev skamlen Mabel, inspireret af en cirkusartist ved samme navn. Den timeglasformede skammel skulle blive virksomhedens klart bedst sælgende produkt, og den udgør fortsat en stor del af omsætningen.

Gennembruddet kom, da Arendse kontaktede Mads Nørgaard og præsenterede en lille kemikalietank-test som eksempel på materialets udtryk. Hun havde ikke en færdig form, men hun havde fortællingen om genanvendt plast og potentialet i et visuelt stærkt produkt.

Det resulterede i en ordre på 120 skamler som julegave til medarbejderne. På det tidspunkt fandtes der ikke en eneste færdig produceret skammel. Alligevel sagde hun ja og igangsatte arbejdet med at finansiere og udvikle værktøjet.

Leverancen blev gennemført 21. december efter en intens produktionsperiode, hvor de i en 3×34 transporterede alle skamlerne til strøget. Skamlerne endte hos medarbejdere, hvor mange var mikroinfluencere, og billederne spredte sig hurtigt på Instagram.

Denne uforudsete markedsføringseffekt blev afgørende for næste kapitel.

Corona og det uventede strategiskifte

SmallRevolution havde investeret i værktøjer til legepladsprodukter, men da corona ramte i 2020, stoppede dialogen med kommunerne brat. Fokus flyttede sig til drift og håndtering af pandemien, og ingen ville tale om udvikling af byrumsprojekter.

Det tvang virksomheden til at ændre retning. De oprettede hurtigt en webshop og begyndte at arbejde strategisk med Instagram. Ved at iscenesætte skamlen som interiørprodukt kunne de gøre brug af den synlighed, der allerede var opstået gennem influencerne.

Interessen voksede hurtigt, og skiftet fra legepladsmarkedet til interiørmarkedet blev en nødvendig og vellykket tilpasning.

“Vi fik taget en masse billeder, der viste, at den også kunne være et interiørprodukt. Og så begyndte det at rulle.”

Funding, teamændringer og professionel struktur

Finansiering var fortsat en udfordring, og Arendse søgte derfor Innofounder. Første ansøgning blev afvist, men hun søgte igen og kom videre til pitch – og denne gang fik SmallRevolution bevillingen. Midlerne gav 12 måneders løn og et engangsbeløb pr. stifter.

Kort efter blev stifterteamet reduceret fra tre personer til to, og Arendse orienterede Innofounder for at sikre transparens. Fonden valgte at fastholde bevillingen i justeret form.

Senere rejste hun kapital fra to investorer: hoteliværksætter Henning Arp Hansen og modeprofilen Jacob Kampp Berliner. De investerede i 2021, og underskrifterne blev sat 8. marts – Kvindernes Internationale Kampdag.

Det markerede et vigtigt skifte mod en mere struktureret vækstfase.

Kvindelige iværksættere og erfaringerne fra to barsler

En væsentlig del af Arendses fortælling handler om erfaringerne som kvindelig iværksætter, særligt i forhold til barsel. Hun oplevede, at der manglede rollemodeller og konkrete eksempler på, hvordan andre kvindelige founders havde grebet det an.

På sin første barsel havde hun udviklet og solgt brillekæder. På sin anden barsel havde hun ansvaret for SmallRevolution, der voksede, investorer i ryggen og medarbejdere, der skulle have løn.

“Jeg lå på hospitalet og den første sms var: ‘Hvad er koden til lønsystemet?’”

Hun og hendes partner i SmallRevolution valgte at dele barslen anderledes anden gang, så begge fik plads. Erfaringerne har fået hende til at tale mere åbent om, hvordan iværksætteri og familieliv kan kombineres – og hvor vigtigt det er, at flere kvinder tør tage springet, også selvom balancen kan være krævende.

Udviklingen af SmallRevolution som moderne designvirksomhed

I dag arbejdes der målrettet på fortsat produktudvikling og samarbejde med brands, der ønsker at bruge deres eget affald i produkter. SmallRevolution sourcer alt plasten selv, så sporbarhed og historiefortælling følger produktet fra råmateriale til færdigt design.

Arendse beskriver alle produkter som små fortællere, der gør cirkulær økonomi konkret.

“Jeg ser dem som små soldater i min rejse mod en mere cirkulær økonomi.”

Virksomheden arbejder både med granulat og plastpulver, som gør det muligt at skabe ensartede udtryk og bevare farver fra forskellige affaldstyper. Produkterne gennemgår tests for holdbarhed og sikkerhed, og selv den oprindelige skammel er legepladsgodkendt.

International efterspørgsel og ønsket om lokalt producerede materialer

SmallRevolution oplever i dag voksende efterspørgsel fra udlandet. Tyskland, Norge og Sverige er i vækst, og der er opstået efterspørgsel i både Sydkorea og Israel uden aktiv markedsføring.

Det får Arendse til at tænke i lokal produktion som næste store skridt. Hun ønsker ikke at sende dansk plastaffald til fjerne markeder, men i stedet etablere regionale produktionsenheder, der bruger lokalt affald.

Det kan på sigt føre til større opskalering og franchise-lignende modeller, hvor SmallRevolution leverer værktøjer og processer, mens lokale aktører leverer affald og distribution.

Den grønne opgave: At flytte plast fra affald til ressource

En stor del af Arendses passion handler om at ændre danskernes opfattelse af plastens potentiale. Hun peger på, at Danmark genanvender meget lidt plast sammenlignet med resten af Europa, og at der er et stort uudnyttet marked for genanvendt plast.

Hun understreger, at plast er et af de mest velegnede materialer til genanvendelse. Det kan oparbejdes op til syv gange, mister kun en mindre del af sine egenskaber og kan bruges til en bred vifte af produkter.

Derfor ønsker hun, at fokus skal flyttes fra nye interiørprodukter til en gennemgribende omlægning af de store produktgrupper.

“Vi har brug for, at vores indkøbskurve bliver lagt om. Vi har ikke brug for flere skamler, men for at omlægge produktionen fra jomfruelig plast til genanvendt plast.”

En vision om global cirkulær produktion

Arendse afslutter med et fokus på mod, handlekraft og troen på, at flere kan bidrage til en reel forandring. Hun håber, at flere vil turde springe ud som iværksættere, særligt kvinder, der ofte føler sig hæmmet af forventninger til familieliv og perfektion.

Hun holder fast i sin ambition om at gøre SmallRevolution til en global aktør inden for cirkulært plastdesign – med lokale produktioner, stærke brand-samarbejder og en tydelig grøn fortælling.

Hvis du arbejder med bæredygtighed, design, cirkulær økonomi eller mærker en stigende interesse for ansvarlige materialer i produktudvikling, vil netop denne samtale give værdifuld indsigt. Det er episoden for dig, der ønsker konkrete erfaringer med at udvikle reelle bæredygtige materialer, forstå sporbarhed i praksis og følge en iværksætter, der kombinerer strategi, politisk forståelse og grønt entreprenørskab i én samlet retning.

Du kan GRATIS høre Small Revolution – Arendse Ekegren Baggesen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. SmallRevolution, ved at klikke herunder.

Fra lokal idé til nationalt format

Cycling4Cancer (en del af Charity for Cancer)  har sit udspring i et ønske om at bidrage lokalt og gøre noget meningsfuldt med de ressourcer og relationer, der allerede fandtes. De første tanker opstod i 2013, hvor ideen om et længere spinningevent tog form. Ambitionen var ikke stor fra starten, men formatet blev hurtigt defineret af én klar beslutning: udfordringen skulle kunne mærkes, og fællesskabet skulle være i centrum.

Det første event blev afholdt i 2014 og samlede knap 700.000 kroner ind. Året efter voksede beløbet yderligere, og det stod klart, at formatet havde en bærekraft, der rakte ud over det enkelte arrangement. Cycling4Cancer blev tidligt tænkt som noget tilbagevendende, hvor gentagelsen i sig selv skabte troværdighed og engagement.

Navneskiftet der ændrede retning

I de første år bar eventet et andet navn. Det fungerede, indtil en juridisk konflikt med en international aktør gjorde det klart, at navnet ikke kunne bruges fremadrettet. Truslen om et søgsmål på 10 millioner dollars tvang en hurtig, men afgørende beslutning igennem.

“Jeg skrev et ‘rest in peace’ opslag og gjorde det klart, at det gamle navn var dødt. Det skulle have et nyt navn, og det skulle videre.”

Navneskiftet til Cycling4Cancer blev ikke blot en praktisk løsning, men åbnede samtidig for et bredere begreb end spinning alene. Det gav plads til flere former for deltagelse og gjorde formatet mere inkluderende, uden at ændre på kernen.

24 timer som ramme for fællesskab

Cycling4Cancer afvikles som et 24-timers non stop event fra fredag kl. 18 til lørdag kl. 18 i uge 43. Virksomheder køber cykler, som deles mellem medarbejdere, kunder eller samarbejdspartnere. Hver cykel repræsenterer et fast bidrag, mens deltagerne selv bestemmer tempo, distance og ambitionsniveau.

Eventet er bygget op som et samlet univers med musik, instruktører, pauserum, mad, drikke og aktiviteter for både børn og voksne. Aldersspændet blandt deltagerne har gennem årene været markant, og formatet er bevidst gjort lavpraktisk: Kan man sidde på en cykel, kan man deltage.

Åben økonomi og faste principper

Et centralt element i Cycling4Cancer er gennemsigtighed. Hver cykel har en fast pris, og selve donationsdelen går ubeskåret videre til formålet. Administration, opsætning og drift af eventet faktureres separat, så der ikke hersker tvivl om pengenes vej.

Denne struktur har været afgørende for tilliden fra virksomheder og deltagere. Regnskaber gennemgås eksternt, og samarbejdspartnere bidrager med alt fra udstyr til revision og rådgivning. Formatet er dermed organiseret som en professionel indsats uden profitmotiv.

Vækst gennem netværk og gentagelse

Indsamlingen er vokset støt år for år. Fra beløb under én million til over 1,3 millioner i 2019 og senere over 2,6 millioner kroner. En væsentlig del af væksten er drevet af deltagernes egne netværk, hvor personlige indsamlinger, opslag og udfordringer aktiverer nye bidrag.

“Når folk skriver, hvornår de cykler, og beder deres netværk støtte per kilometer eller time, så sker der noget. Det gør indsatsen konkret for andre.”

Ambassadører fra sport, erhvervsliv og kultur har bidraget til synligheden, men formatet er ikke afhængigt af kendte ansigter. Det er gentagelsen, strukturen og den fælles forståelse af formålet, der holder momentum.

Motivationen bag år efter år

Drivkraften bag Cycling4Cancer er tæt forbundet med personlige erfaringer med sygdom. Tab i familien og nære relationer har gjort det umuligt at forholde sig neutralt. I stedet er energien kanaliseret ind i et format, hvor handling er vigtigere end ord.

Der bruges betydelig tid på planlægning, koordinering og kommunikation hvert eneste år. Alligevel opleves selve eventet ikke som en belastning, men som et energifyldt døgn, hvor nye mennesker konstant kommer ind ad døren og bidrager på hver deres måde.

Et event der favner bredt

Cycling4Cancer er ikke kun for virksomheder med store budgetter. Der deltager familier, frivillige, enkeltpersoner og mindre teams. Nogle køber en cykel, andre hjælper praktisk, og nogle bidrager gennem produkter eller ydelser.

Der er plads til forskellighed, og netop bredden er blevet en styrke. Eventet fungerer som et midlertidigt fællesskab, hvor formålet er fælles, men motivationerne kan være forskellige.

Dette er for dig, der arbejder med mennesker, fællesskaber eller virksomhedskultur og som ønsker at se, hvordan et enkelt format kan skabe vedvarende engagement. Hvis du interesserer dig for, hvordan handling kan organiseres uden kommercielle hensyn, giver fortællingen om Cycling4Cancer et nøgternt og konkret indblik.

Du kan GRATIS høre Kim Guhle fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Cycling4Cancer, ved at klikke herunder.

Fra idé til Hermans Danmark

Hermans Danmark udspringer af en periode med usikkerhed, hvor Oscar Jerichau mistede sit job i et reklamebureau under corona. Situationen førte til et klart valg om at skabe en mere stabil fremtid gennem egen virksomhed. Fokus blev rettet mod en branche med kontinuerligt behov og tilbagevendende indtægter, og beslutningen faldt på rengøring som et B2B-orienteret forretningsområde.

Parallelt stod Joakim Rostock-Jensen overfor et karriereskifte efter fem år i Forsvaret. Han havde opnået en solid position som sergent, men var begyndt at overveje, om militæret fortsat var den rette vej. Da Oscar præsenterede idéen om et grønt rengøringsfirma, opstod der en naturlig interesse for at udforske noget nyt sammen.

Begge havde tydelige præferencer og styrker. Oscar ønskede ikke længere et arbejdsliv, hvor nye opgaver konstant skulle jagtes. Joakim havde erfaring med struktur, ledelse og logistik fra Forsvaret. Den kombination skabte fundamentet for en fælles driftstilgang, hvor klare roller gjorde det muligt at skalere hurtigt.

Et citat indrammer begyndelsen på partnerskabet:

Vi kaster os ud i det og løser det hen ad vejen.

Allerede fra starten blev miljøprofilen central. De valgte plantebaserede rengøringsmidler produceret af restmaterialer som majs, sukkerør og kokos, og produkterne blev leveret i genanvendelige 5-liters dunke frem for almindelige engangsemballager. Formålet var at gå længere end de mest kendte standarder og finde løsninger, der samlet reducerede miljøbelastningen.

Opstart under corona og de første kunder

Hermans Danmark blev etableret i januar 2021, hvor en stor del af arbejdspladserne stadig var påvirket af nedlukninger. Mange kontorer stod tomme, men opstarten blev ikke bremset af markedsforholdene. I stedet blev fokus rettet mod de virksomheder, der fortsat mødte fysisk ind.

Opstartskapitalen bestod af 20.000 kroner fra hver af stifterne, og de første investeringer gik til basisudstyr som støvsuger, moppe og plantebaserede rengøringsmidler. De begyndte selv at gøre rent for at forstå arbejdet i praksis og opbygge en faglig bund, der senere kunne bruges i ledelsen af medarbejdere.

De første kunder kom via deres netværk. Kontakter fra reklamebranchen, iværksættermiljøet og venner udgjorde den tidlige kundebase. Opgaverne blev ofte mødt med undren, fordi kombinationen af militær baggrund og kreativ reklameverden ikke umiddelbart pegede mod rengøring. Alligevel gav netværket dem en chance, og efterspørgslen voksede hurtigt.

Efter få måneder kom en stor kunde til, som gjorde det muligt at gå fuld tid i virksomheden. Dette blev vendepunktet, hvor Hermans Danmark bevægede sig fra deltidsprojekt til fuldskala drift.

Vi lod os ikke begrænse af corona, men tog de virksomheder, der stadig var åbne, og byggede videre derfra.

Grøn rengøring som konkurrence fordel

Rengøringsbranchen er præget af hård konkurrence og lave marginaler. Hermans Danmark valgte derfor at skille sig ud gennem deres grønne tilgang og ved at gå dybere end markedets standarder. Brugen af plantebaserede midler, genanvendeligt udstyr og elcykler til transport blev grundprincipper.

Virksomheden så et potentiale i, at mange virksomheder havde mål om at reducere deres CO2-aftryk, men manglede konkrete tiltag i den daglige drift. Rengøring blev et af de steder, hvor klimaeffekten kunne dokumenteres og kommunikeres.

Det gjorde salgsprocessen enklere. Kunderne fik ikke kun en leverandør, men også et tiltag, der understøttede deres grønne målsætninger. Oscar og Joakim oplevede, at denne kombination gjorde det lettere at vinde kontrakter uden lange opsigelsesperioder og tunge forhandlinger.

Deres tilgang byggede på en klar forståelse af markedet:

Vi kommer ikke kun med rengøringen. Vi kommer også med et bæredygtigt tiltag, som virksomheden kan bruge aktivt.

Fra rengøringsfirma til facility management

Udviklingen for Hermans Danmark fra grøn rengøring til facility management opstod næsten organisk. Flere kunder efterspurgte en samlet løsning, hvor indkøb, rengøring, forbrugsartikler og supplering blev håndteret af én leverandør. Hermans Danmark udvidede derfor gradvist deres ydelser.

I dag dækker virksomheden alt fra toiletpapir og håndsæbe til catering, væskeri og rapportering af estimerede CO2-besparelser. Overgangen krævede nye kompetencer internt og flere medarbejdere med erfaring fra branchen.

De første medarbejdere blev ansat, efter at Oscar og Joakim selv havde udført arbejdet i praksis. Erfaringen gjorde det lettere at forstå opgavernes tempo og kompleksitet og dermed give realistiske instruktioner og forventninger til teamet. Det blev et aktivt ledelsesværktøj, at de selv havde været ude på gulvet.

Væksten skete hurtigt. På halvandet år voksede teamet fra to personer til omkring 50 medarbejdere. De fleste blev ansat i takt med, at nye kunder kom ind, fordi lønomkostningerne var direkte knyttet til omsætningen. Det gjorde skaleringen mindre risikabel.

Kundestrukturen er i dag skarpere defineret. Fokus ligger på virksomheder med 50 til 300 ansatte, primært i Storkøbenhavn. Dette segment giver den rette balance mellem volumen, stabilitet og mulighed for at levere flere facility services på én gang.

Driftsopbygning, roller og ledelse

Joakim Rostock-Jensen tog hurtigt ansvaret for driften, planlægningen og den daglige koordinering. Oscars styrker lå i salg og branding. Denne arbejdsdeling har været central for væksten, fordi begge kunne arbejde i deres respektive kompetenceområder uden omfattende overlap.

Ledelsen er formet af erfaringer fra både Forsvaret og reklamebranchen. I Forsvaret lærte Joakim vigtigheden af at forstå arbejdet på gulvet og de belastninger, det medfører. Denne tilgang blev overført til Hermans Danmark, hvor medarbejdere bliver mødt med klare rammer, nærvær og respekt for deres opgaver.

Man skal kunne sætte sig i andres sko og vide, hvad opgaven kræver, før man sætter andre til at løse den.

De arbejder tæt sammen, men med klare ansvarsområder. Diskussioner håndteres typisk med udgangspunkt i faglige vurderinger frem for personlige holdninger. Trods forskelligheder har de fundet en rytme, hvor tillid og pragmatisme er styrende.

Det betyder også, at strategiske beslutninger skal være afstemt. Hvor Oscar tidligere havde fokus på vækst for enhver pris, har Joakim trukket virksomheden i en retning med større fokus på interne processer og kvalitetssikring. Over tid har de fundet et fælles tempo, der sikrer, at organisationen kan følge med.

En central pointe i deres ledelsestilgang er, at medarbejdere skal opleve ejerskab. Hos Hermans Danmark opfattes kunden ikke kun som virksomhedens kunde, men også medarbejdernes. Det skaber et mere ansvarligt og stabilt arbejdsmiljø.

Medarbejderpleje som vækstdriver

En af de største udfordringer i rengøringsbranchen er rekruttering. Hermans Danmark har valgt en anderledes tilgang, hvor medarbejderpleje er et centralt redskab. Det indebærer løbende dialog, sociale aktiviteter, åben dør-kultur og arrangementer, hvor medarbejdere kan tage familie med.

Resultatet er, at medarbejdere rekrutterer hinanden. Nye ansatte kommer ofte gennem anbefalinger, hvilket mindsker behovet for jobopslag og sikrer højere kvalitet i ansættelserne.

Medarbejdernes engagement viser sig også i kundekontakten. Driftsorganisationen er struktureret omkring quality managers, der håndterer både kvalitetssikring og kunde dialog. Deres opgave er at sikre stabilitet, forebygge udfordringer og tilbyde supplerende ydelser, når behov opstår.

Indsatsen har gjort en mærkbar forskel. Når medarbejdere trives, stiger kvaliteten, og kunderne fastholdes i længere tid. Det reducerer behovet for konstant ny-salg og styrker bundlinjen, selvom der kun opereres med korte opsigelsesvarsler.

Strategiske valg og tempojusteringer

Væksten i Hermans Danmark har været markant, men ikke uden udfordringer. I takt med at kunderne blev flere, og medarbejderstaben voksede, blev interne systemer presset. Økonomi, drift og kommunikation skulle følge med.

Dette førte til et strategisk skifte, hvor virksomheden valgte at sætte væksten på pause for en periode. Betalte annoncer blev stoppet, og flere forespørgsler blev midlertidigt afvist for at skabe plads til organisatorisk udvikling.

Vi begyndte selv at brænde nallerne og måtte erkende, at kvaliteten skulle følge med væksten.

Fokus for sommerperioden blev at etablere nye interne strukturer, ansætte flere driftschefer, styrke økonomifunktionen og skabe en organisation, der kan klare den næste vækstfase. Målet er at være klar til at genoptage skaleringen efter sommer, men med et stærkere og mere stabilt fundament.

Ambitioner og udsigter for Hermans Danmark

Hermans Danmark omsatte for knap 4 millioner kroner i det første regnskabsår og forventer omkring 10 millioner året efter. Ambitionerne rækker længere end Danmark, men fokus ligger først på at udvide facility management-delen og styrke tilstedeværelsen i Storkøbenhavn.

På længere sigt er der perspektiv i at etablere Hermans Sverige og senere skalere til andre markeder. Behovet for grønne facility-løsninger er stigende, og deres model kan overføres til nye geografier uden store justeringer.

De arbejder ud fra en femårsplan, hvor solid drift og kontrolleret vækst er lige så vigtige som omsætningstal. Fremtidige mål handler ikke kun om omsætning, men om at levere kvalitet, sikre medarbejdertrivsel og fastholde den grønne profil som kernen i forretningen.

Et afsluttende citat indrammer deres tilgang:

Mere vil have mere, men det skal gøres på den rigtige måde og i det rigtige tempo.

Historien om Hermans Danmark viser, hvordan to forskellige baggrunde kan skabe et stærkt fælles fundament, når rollerne er tydelige, og værdierne er fælles. For virksomheder, der arbejder med grøn omstilling og drift, ligger der en påmindelse her: selv de mest rutineprægede opgaver kan blive en del af en større bæredygtig strategi. Det kræver blot, at nogen vælger at tage ansvar for detaljerne.

Du kan GRATIS høre Oscar Jerichau og Joakim Rostock-Jensen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Hermans Danmark ved at klikke herunder.

Frederik og Silas deler en fælles oplevelse af, at hovedstaden i forvejen havde stærke nichefestivaler og arenaer til internationale artister, men ikke et samlet mainstreamformat, der kunne matche internationale standarder. De så et hul, som ikke kun handlede om musik, men om bekvemmelighed og kvalitet. Det unikke skulle være muligheden for at blive suget ind i et univers uden at give afkald på hverdagslogistikken.

Ovenpå år med Roskilde Festival og teltliv fandt Frederik især en mangel på netop denne kombination. Det blev til en konkret målsætning: en oplevelse, hvor publikum kunne have en fuld festivalaften og stadig sove i egen seng.

Idéen udviklede sig hurtigt, men den skulle først forankres gennem erfaring. Og erfaringen kom ikke fra en traditionel festivalproduktion, men fra et ekstremt eksperiment.

“Det virkede lidt som om, at vi var den der gale mand, der står nede på hjørnet og fortæller, at the blessing is coming.”

Covid-hækken: en 24-timers koncert på toppen af Operaen

Begyndelsen på AiaSound ligger i et øjeblik, hvor Danmark lukkede ned, netop som et arrangement skulle finde sted. Under annonceringen af nedlukningen stod Frederik og Silas og så en landsdækkende tour blive aflyst på få minutter. I stedet for at opgive situationen besluttede de sig for at handle og skabe lys i en tid uden kultur.

Resultatet blev Covid-hækken, en 24-timers livekoncert på Operahusets tag. Fra idé til afvikling gik der blot 17 til 18 dage. De måtte opbygge en produktion fra ingenting: sponsorater, tilladelser, politisk opbakning, teknik, kunstnere og logistik. Ting, der normalt tager måneder, blev løst på dage. Sponsorer fandt de ved at bruge deres erhvervsnetværk, og dermed blev arrangementet finansieret gennem virksomheder frem for kulturstøtte.

Produktionen blev gennemført af et stærkt teknisk hold, som sikrede lyd og logistik trods udfordringerne ved vind og højde. Programmet blev sat sammen som en ubrudt kæde af artister over et helt døgn. Shubi & Not Shubi, Citybois, Klump & Raske Penge, 8ball, Wafande og Donkey Sound var blandt dem, der spillede uden honorar for at støtte branchen. Arrangementet fik 795.000 seere og blev et symbol på kulturel modstandskraft.

Selvom projektet endte i underskud, var pointen en anden. De mange teknikere og branchefolk, der havde mistet hele deres eksistensgrundlag, fik arbejde. Det blev en vigtig læring for Frederik og Silas: kultur kræver mere end kunstnere; det kræver hele det usynlige apparat, der holder oplevelser i live.

Covid-hækken gav dem modet til at tænke større. De savnede publikum fysisk og besluttede, at næste skridt måtte være en fuld festivaloplevelse. Det blev starten på AiaSound.

Fra idé til forretningsmodel: de første måneder med AiaSound

Efter koncerten på Operaen satte de sig for at udvikle et festivalformat, der kunne realiseres, når Danmark en dag genåbnede. De skrev på en master for konceptet, byggede organisation og begyndte at forme en struktur, der både kunne bære kunstneriske ambitioner og forretningslogik.

En afgørende erkendelse var, at AiaSound skulle være en forretning for at kunne have reel indflydelse. Ifølge Frederik og Silas kunne en større omsætning give mulighed for at arbejde målrettet med bæredygtighed, social impact og kulturudvikling. Deres tilgang byggede derfor på iværksætterlogikker: skalering, agilitet og organisationsopbygning.

Det blev hurtigt klart, at projektet krævede ekstern kapital. Fra august til januar gik de gennem en omfattende investorproces. Langt de fleste afslag lød på samme måde: festivaler var det sidste marked nogen ville røre under en global sundhedskrise. Festivaler og natteliv var de sidste brancher, der måtte åbne, og risikoen virkede for høj.

Men de blev ved. Et vaccineprogram gav markedet en antydning af retning, og det skabte en mulighed for at argumentere for, at AiaSound kunne blive en af de første festivaler, der kunne afvikles i en ny virkelighed. Det blev vendepunktet for kapitalrejsningen.

“Når vi får et nej, er det bare mere brænde på bålet.”

Organisationen bag AiaSound

Frederik og Silas vidste, at visionen alene ikke ville skabe en festival. De byggede en organisation med stærke profiler, blandt andet tidligere CEO for Roskilde Festival, Henrik Asmussen. Det gav en nødvendig faglig modvægt til deres egne idéer og sikrede, at driften kunne fungere på et professionelt niveau.

AiaSound skulle ikke være en traditionel frivillig struktur. De ønskede en organisation, hvor kompetencer inden for økonomi, presse, jura, drift og kommerciel strategi kunne fungere på linje med enhver anden vækstvirksomhed. Det var afgørende for deres ambition om at skabe en festival, der kunne hæve niveauet i København og tiltrække internationale navne.

Samtidig havde de en klar erkendelse af, at festivalbranchen påvirkes af ydre forhold. Inflation, folkelig købelyst og globale kriser havde direkte betydning for deres produkt. Følelsesladede oplevelser er mere sårbare end mange andre brancher. Organisationens opgave var derfor også at bevare fleksibilitet og kunne tilpasse sig hurtigt.

Det første år: fra 30.000 til 5.000 gæster

AiaSounds debutår blev præget af skiftende restriktioner. Oprindeligt planlagt til 30.000 gæster om dagen blev kapaciteten gentagne gange reduceret. Fra 20.000 til 15.000, videre til 10.000 og til sidst 5.000. På et tidspunkt lød restriktionen på 2.000, før den kort efter blev ændret igen.

Hver ændring tvang organisationen til at omskrive budgetter, skitsere nye scenarier og tilpasse bookingstrategi. Til sidst erkendte de, at 2021 måtte være et brandingår. Økonomien kunne ikke hænge sammen, men de ville gennemføre for at bevise eksistensgrundlaget og bygge tillid.

Resultatet blev næsten 15.000 gæster fordelt i sektioner og et stærkt visuelt setup, der demonstrerede festivalens kvalitet trods restriktionerne. AiaSound trådte ind på landkortet, og forventningerne til 2022 voksede.

“Det vigtigste var, at vi fik vist, at vi var kommet for at blive.”

Festival 2022: tilbage til den oprindelige vision

2022 blev året, hvor AiaSound kunne realisere den vision, de oprindeligt havde formuleret. De lagde sig op ad internationale forbilleder som Coachella og Tomorrowland. Inspirationen lå i oplevelsesdesign, atmosfære og visuel identitet, ikke i at kopiere, men i at skabe en københavnsk version.

En central idé var at gøre femøren og metroen til del af universet. Allerede ved metrostationen skulle gæster opleve, at de trådte ind i noget andet. Det udviklede sig hurtigt til betegnelsen Kupenjela, opfundet af gæster, som oplevede stemningen som en nordisk udgave af Coachella. Blomsterkranse, sommerfarver og visuelle installationer blev elementer i et rum, hvor København og festivaloplevelsen smeltede sammen.

Det nye år gav også AiaSound mulighed for at hente større internationale bookinger. Relationer opbygget gennem Covid-hækken og året før gjorde en forskel. Burner Boys besøg og gode samarbejde åbnede døren til Chance the Rapper, der vendte tilbage til Danmark via AiaSound efter aflysninger på Roskilde. Det var et tydeligt bevis på, at festivalen var ved at opnå international legitimitet.

Bæredygtighed som fundament

AiaSound blev fra begyndelsen bygget på en grøn ambition. Målet er at blive Nordeuropas første CO2-net-zero festival. Det handler ikke om markedsføring, men om målelige resultater udført gennem eksterne partnere, herunder DTU, der fungerer som teknologisk samarbejdspartner.

I praksis betyder det, at alle leverandører skal betragtes som samarbejdspartnere. AiaSound vil kun arbejde med aktører, der aktivt bidrager til at udvikle og reducere klimaaftrykket. Festivalen fungerer som et laboratorium for nye løsninger, hvor der kan testes, måles og forbedres år for år.

Social bæredygtighed er lige så central. Festivalen skal være en åben kulturplatform, hvor forskellige grupper kan mødes. Det er en ambition, der rækker ud over musikprogrammet og ind i hele organisationens struktur.

“Jo større vi bliver, jo mere kan vi gøre for kultur, klima og fællesskab.”

Iværksætteri, kultur og viljen til at fortsætte

Frederik og Silas oplever igen og igen spørgsmål om, hvordan de kan blive ved. Efter afslag, restriktioner, økonomiske tab og komplekse driftsudfordringer. Svaret ligger i kombinationen af passion og iværksættermentalitet. Oplevelsen af at stå midt i en afvikling gør det meningsfuldt at fortsætte, og mødet med publikum er en drivkraft i sig selv.

Samtidig er organisationen og baglandet afgørende. De mange samarbejdspartnere, rådgivere og investorer har været med til at løfte projektet. AiaSound er derfor ikke blot et produkt af to stiftere, men af et netværk, der har valgt at tro på konceptet.

Kernen er fortsat den samme som på toppen af Operaen: at skabe oplevelser, der samler mennesker. Det har vist sig at være stærkt nok til at holde projektet i gang gennem perioder, hvor meget andet har været usikkert.

AiaSounds fortælling viser, hvordan kultur og iværksætteri kan forstærke hinanden, når modstanden er størst. For læseren giver historien et indblik i, hvordan nye initiativer kan formes selv i uforudsigelige perioder, og hvordan en klar vision kan skabe momentum på trods af barrierer.

Du kan GRATIS høre Frederik Kjærgaard og Silas Storgaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. AiaSound ved at klikke herunder.

Stykka som teknologisk projekt og fundamentet for platformen

Stykka er en teknologivirksomhed med et klart formål om at reducere det omfattende spild, der præger byggebranchen. Udgangspunktet er en platform, der kan generere driftinventar som køkkener og andre faste elementer med præcis styring af materialeforbrug og kvalitet. Platformen gør det muligt at skabe inventar, der holder markant længere end traditionelle løsninger og kan repareres løbende, så hele enheder ikke skal kasseres. Ifølge Jarl Engelbrecht Vindnæs handler bæredygtighed i denne sammenhæng om at skrue op for kvaliteten, tænke simplere og sikre, at alle dele kan skilles ad og vedligeholdes.

Udgangspunktet for projektet var en erkendelse af, at næsten 92 procent af de materialer, der bruges globalt, kun anvendes én gang. I hele værdikæden fra design til produktion er denne linearitet blevet normen, men konsekvensen er en enorm CO2-belastning. Vi har samtidig at gøre med en sektor, der repræsenterer 40 procent af verdens samlede CO2-udledning. Jarl peger på, at selv få ændringer i processerne kan skabe markante effekter, når volumen er så stor.

“Jeg ser det bare som et dysfunktionelt system.”

Den tidlige platform begyndte med fokus på at give designere og arkitekter mulighed for at tegne møbler online, få en præcis pris og få delene produceret automatisk. Den vertikale integration mellem design, beregning og produktion var dog langt mere kompleks end først antaget. Der lå en lang række matematiske opgaver under overfladen, særligt i forhold til at forudsige produktionstid og dermed pris. En stor del af udviklingsarbejdet kom derfor til at handle om at automatisere processer, sikre filrensning og skabe et interface, der gjorde det muligt for brugere at forstå præcis, hvad de ville modtage.

Fra arkitektfaglige frustrationer til første prototype

Idéen tog form gennem Jarl Engelbrecht Vindnæs’ egne erfaringer som arkitekt. Han stod gentagne gange i situationer, hvor han designede elementer, der blev langt dyrere at producere end forventet. Det skyldtes forskellen mellem den viden, der findes i designfasen, og den viden, der ligger hos de håndværkere og maskinoperatører, der skal udføre arbejdet. Dette gab blev et centralt problem.

Et eksempel stod særligt frem. Et cirkulært møbelelement, designet til en større bank, kom tilbage fra udbud med en pris, der var 300 procent højere end forventet. Først i dialog med en snedker blev det tydeligt, hvor mange små konstruktionstiltag der kunne have reduceret prisen og materialeforbruget drastisk. Denne manglende transparens mellem design og produktion blev udgangspunktet for missionen om at skabe et værktøj, der kunne give realtidsindsigt i produktionsomkostninger.

“Den her viden, der er nede på produktionsgulvet, den får jeg aldrig op i designfasen.”

Samarbejdet med Jacob Gullberg, en lean-ingeniør, blev en teknisk katalysator. Det begyndte under uformelle rammer, men samtalerne afdækkede tydelige potentialer i at automatisere produktionsprocesser og sammenkoble maskiner med et digitalt beregningslag. De første eksperimenter foregik i en regnvåd hal på Refshaleøen, hvor en brugt CNC-fræser blev opgraderet og koblet til de første versioner af en digital produktionsmotor.

De første brugere, laserskæring og en vigtig læring om kompleksitet

De tidlige prototyper blev hurtigt mere komplekse end forventet, og derfor valgte teamet at skifte kurs og arbejde med laserskæring. Det gav mulighed for hurtigere iterationer og en langt simplere produktionsproces, der passede bedre til de første kunder. Arkitektskolens studerende blev en central testgruppe, og for at skabe opmærksomhed producerede Stykka 1500 små juletræer, som blev delt ud med logo og kontaktinformation. Det skabte en umiddelbar effekt, og de første ordrer begyndte at tikke ind få dage senere.

I starten fungerede brugeroplevelsen fejlfrit på overfladen, men bag systemet sad teamet stadig manuelt og korrigerede filer. Platformen måtte raffinere automatiseringerne, så systemet kunne forstå og omregne filer fra mange forskellige programmer. Undervejs udviklede de en algoritme, der med høj nøjagtighed kunne beregne produktionstiden for laserskæring, hvilket var afgørende for at kunne fastsætte en pris i realtid.

“Det her er et matematisk problem, som vi endte med at bruge tre år på at løse.”

Teamet arbejdede ud fra et dogme om at kunne tjene penge på en order til 100 kroner. Det betød, at alt skulle automatiseres, og at ingen i virksomheden måtte røre kundens fil manuelt. Den ambition blev en vigtig drivkraft for produktudviklingen.

At holde fast gennem udfordringer og balancen mellem stædighed og forfinelse

De første år var præget af små fremskridt og store tilbageslag. Processerne var komplekse, og omsætningen beskeden, men udviklingen var konstant. Jarl fremhæver, at evnen til at holde øje med progressionen var afgørende for at bevare gejsten. Der blev samtidig brugt betydelig tid på at opsøge kritik og finde blinde vinkler, så produktet kunne forbedres struktureret.

Kritik fungerede som et arbejdsredskab, ikke som en stopklods. En ven fra produktionsindustrien hjalp løbende med at udfordre antagelser, hvilket udviklede både produkt og beslutningskraft.

“Det er enormt svært at sidde ved en kunde, og du føler, du har et skudsikkert produkt, og så stiller han et spørgsmål, hvor man bare tænker: det har jeg slet ikke tænkt på.”

Med tiden kom der investorer og en bestyrelse, som gjorde det muligt at gentænke forretningsmodellen. Stykka begyndte at arbejde med et order-span, der kunne distribuere produktion til flere producenter, og teknologiplatformen blev udvidet til at håndtere hele møbler baseret på CNC-fræsning.

Coronakrisen og den uventede vej til global synlighed

Frem mod 2020 var Stykka begyndt at vokse, og en række store virksomheder havde lagt møder ind for at drøfte kontorinventar. Da Danmark lukkede ned, forsvandt samtlige bookinger på under to døgn. Med 12 medarbejdere, en fast produktionsomkostning og et marked der frøs, opstod en reel eksistentiel krise.

Det blev begyndelsen på en af virksomhedens mest markante udviklingsperioder. Teamet samlede sig hurtigt og ledte efter nye måder at anvende deres værktøjer på. Her opstod idéen om et midlertidigt hjemmearbejdsbord i pap. Fordi Danmark har en effektiv genanvendelsesstruktur for pap, passede materialet både til formålet og til Stykka’s voksende fokus på cirkularitet.

Prototypen blev udviklet på få timer, fotograferet om natten og lagt online samme døgn. Det udløste massiv international opmærksomhed.

“I løbet af 12 timer havde vi et færdigt produkt, og dagen efter byggede vi en hjemmeside.”

Bordet blev omtalt i store medier som Forbes, Design, Vogue Japan og endte til sidst på Museum of Modern Art i New York. Det blev også gjort open source, så alle frit kunne downloade filerne. Forslag strømmede ind fra hele verden, og produktet eksisterer i dag i et trecifret antal iterationer. Erfaringen viste, at bæredygtighed og simplicitet havde en stærk global resonans.

Fra møbler til køkkener: indgangen til en langt større skala

Samtidig havde Stykka påbegyndt et samarbejde med PensionDanmark om inventar til studieboliger. Det blev startskuddet til at gentænke hele kategorien af køkkener. I Danmark smides køkkener ud efter omkring 11 år, og med over to millioner boliger svarer det til godt 100.000 til 200.000 køkkener om året. Det repræsenterer mere end 40 millioner kilo affald årligt.

Jarl og teamet besluttede, at Stykka skulle fokusere på at udvikle et køkken, hvor alle dele kan udskiftes individuelt, og hvor materialerne har dokumenteret cirkulær værdi. Inspireret af produktionsfilosofi fra blandt andre Elon Musk blev køkkenet designet med ekstremt få dele, så komponenterne kunne bruges på tværs af mange løsninger.

“Den typiske køkkenvirksomhed har 15.000 til 20.000 dele. Vi kan klare det med omkring 200.”

Det reducerer ikke bare kompleksitet, men gør også vedligehold markant billigere. Eksempler fra boligselskaber viste tydeligt problemet: allerede efter ét år kunne en farveudgået front betyde, at et helt køkken måtte skiftes. Stykka’s moduler eliminerer den risiko.

Parallelt udviklede virksomheden en scanning-app, der gør det muligt for en driftsansvarlig at scanne et legemål med en smartphone og få et fuldt tegnet og prisberegnet køkkenforslag inden for en time. Levering kan ske inden for to dage. Det ændrer hele indkøbslogikken i sektoren.

Bæredygtighed som kerne og et værktøj til skalering

Den strategiske retning ændrede sig markant efter pap-projektet. Bæredygtighed blev ikke længere en dimension, men grundlaget for virksomheden. Evnen til at producere løsninger, der er billigere i drift end traditionelle modeller, er et centralt argument over for store kunder.

Særligt i byggebranchen, verdens største sektor målt på omsætning og en af de mindst effektive, er potentialet enormt.

“Bæredygtighed skal kunne konkurrere på samme vilkår som de sorte alternativer.”

Når et køkken holder længere end den bygning, det sidder i, og når hver enkelt del kan udskiftes separat, reduceres både CO2-udledning og driftsomkostninger. Det er denne kombination, der har gjort Stykka attraktiv for pensionskasser og store boligforvaltere, hvor investeringshorisonten strækker sig over årtier.

Ifølge Børsen har Stykka allerede leveret deres første store tocifrede millionordre til PensionDanmark, og virksomheden udvider løbende deres setup fra faciliteterne i Glostrup.

Fremtiden for Stykka og sektorens potentiale

Stykka arbejder nu på at brede deres løsning ud i den almene boligsektor, hvor både pris og kvalitet spiller afgørende roller. Ambitionen er at skabe løsninger, der giver beboerne høj kvalitet og samtidig understøtter en driftsmodel, hvor vedligehold er både simpelt og billigt.

Det er også et område, hvor politisk opmærksomhed kan accelerere udviklingen. Området er udpeget som en prioritet i flere politiske programmer, men konkrete initiativer er fortsat undervejs. Stykka ser en mulighed for, at Danmark kan anvende sin erfaring fra tidligere grønne satsninger til at skabe innovationskraft inden for Construction Tech.

“Der skal ikke mange tweaks til vores lovgivning for at incentivere de rigtige valg.”

Virksomheden fortsætter med at skalere, ansætte og raffinere både software og produktionsteknologi. Samlet står Stykka i en position, hvor tekniske kompetencer, cirkulære principper og en stærk mission mødes i et marked, der i stigende grad efterspørger løsninger, der kan dokumentere langsigtet værdi.

For virksomheder, der arbejder med byggeri, drift eller ejendomsforvaltning, er Stykka et konkret eksempel på, hvordan digital produktion og cirkulær tænkning kan omsættes til reelle besparelser. Det viser samtidig, at selv komplekse sektorer kan forandres, når teknologien gør det muligt at gentænke processer fra bunden.

Du kan GRATIS høre Jarl Engelbrecht Vindnæs fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. stykka, ved at klikke herunder.

Fra gymnasiet til den første test af ProOwnedCycling

Det grundlæggende udgangspunkt for ProOwnedCycling (senere: CYKOM) var en undren. I gymnasiet oplevede Oscar Bjørn-Rosager, hvordan cykelryttere hvert år stod med store mængder udstyr, der ikke længere måtte bruges på grund af nye sponsorer. Kvaliteten fejlede ikke noget, men systemet var indrettet på en måde, der gjorde tøj og udstyr til kortlivede produkter. Han afprøvede idéen ved at købe en tøjpakke fra en cykelrytter og sælge det via en simpel Facebook-side. På 24 timer var alt væk.

Det førte til oprettelsen af SecondhandCyclingClothing.dk i januar 2016. Den tidlige model var meget enkel: opkøb af brugt eller ubrugt teamtøj og videresalg. Tanken var at skabe adgang til kvalitetsudstyr til en pris, der gjorde det lettere at begynde i sporten, samtidig med at værdien af eksisterende produkter blev forlænget.

“Der var simpelthen så mange gode varer, som man ikke længere måtte bruge, fordi man fik nye sponsorer.”

Over de næste måneder blev det tydeligt, at kundernes interesse rakte langt ud over en lokal Facebook-gruppe, og de første internationale forespørgsler begyndte at komme ind.

Partnerskabet med Kasper og etableringen af et professionelt setup

Senere i 2016 blev virksomheden omdannet, da Oscar inviterede Kasper Hildstrøm med ind i projektet. Samarbejdet blev et afgørende vendepunkt. Begge havde baggrund som cykelryttere og et fælles blik for detaljer, kvalitet og disciplinen fra sporten. De havde desuden en forståelse for bæredygtighed, produkternes livscyklus og potentialet for at skabe en mere struktureret tilgang til videresalg fra professionelle hold.

I januar 2017 besluttede de at skifte navn, lægge en ny struktur oven på webshoppen og skabe en mere professionel facade. Målet var, at kunderne skulle opleve stabilitet, troværdighed og ordentlighed, uanset virksomhedens størrelse eller fysiske rammer. Indadtil var situationen dog langt mere spartansk. Lageret bestod af udstyr under Oscars seng, løftet op på døre for at skabe plads. Processerne var manuelle, men ambitionen var konsekvent: alt skulle fremstå professionelt.

“Det er lige meget om vi har én ordre eller 500 om dagen – vi skal bare sørge for, at det virker professionelt udefra.”

Det blev startskuddet til ProOwnedCycling i sin mere strukturerede form.

Udvidelsen: fra tøj til cykler og udstyr

Efterhånden opstod der en naturlig overgang fra brugt tøj til større varegrupper. Holdene stod med de samme udfordringer som rytterne: store mængder nyt eller ubrugt tøj og udstyr på grund af overproduktion og sponsorskift. ProOwnedCycling begyndte derfor at opkøbe disse partier direkte fra holdene.

Derfra tog udviklingen fart. Cykler kom til, og det tiltrak en helt ny kundetype. For mange entusiaster er det en unik mulighed at købe cykler af samme type, som køres i Tour de France. Her blev både specialistviden og håndværk nødvendige kompetencer, og heldigvis havde Oscar og Kasper begge gennemført cykelmekanikerens grundforløb via deres tid på cykelcollege. Det muliggjorde, at cykler kunne klargøres professionelt og i høj kvalitet.

Selv da mængderne voksede, blev fokus holdt på detaljer, kvalitet i produktionstekster og en gennemarbejdet beskaffenhed af alle varer. Det var en af årsagerne til, at webshoppen begyndte at rangere højt på Google, ofte foran holdenes egne shops. Netop de lange, informative produktbeskrivelser viste sig at være nøglen til international organisk vækst.

Første investering og udfordringerne i det nye lager

I 2018 rejste ProOwnedCycling sin første investering gennem Sune Sand, der så potentialet i ideen og duoens drivkraft. Kapitalen blev brugt på at udvide sortimentet, især med brugte cykler fra professionelle hold. Det krævede samtidig større fysiske rammer, og et lager i Ballerup blev løsningen.

Indflytningen førte dog til en uventet udfordring: lokalet havde ingen lås eller alarm. Med udstyr for omkring en million kroner på hylderne stod virksomheden pludselig uden mulighed for at sikre værdierne. Midlertidig løsning blev, at Oscar og Kasper sov på gulvet i lagerhallen i vinterkulden, indtil forsikringskrav, låse og alarmer kunne godkendes.

“Vi endte med at sove på lageret i halvanden måned, fordi vi ikke ville lade det stå uden opsyn.”

Det blev en hård, men samlende periode, der styrkede deres samarbejde og satte et personligt præg på virksomhedens tidlige kultur.

Skaleringsfasen og et nyt marked gennem cykelholdenes cykler

ProOwnedCycling væksten fortsatte ved indgangen til 2019. Udvidelsen med cykler åbnede et marked, der var langt større end det oprindelige segment. De professionelle hold oplevede en seriøs og struktureret samarbejdspartner, og relationerne blev stærkere. Flere hold anbefalede ProOwnedCycling til andre, fordi processerne var effektive og diskrete.

Det er væsentligt for mange hold, at salg af tidligere udstyr håndteres professionelt. Sponsorer ønsker ikke at se klubberne sælge varer fra tidligere sæsoner i egne kanaler, og at outsource håndteringen gav et bedre flow og en ordentlig præsentation af brandet. Modellen skabte værdi både økonomisk og i relationen til sponsorerne.

Kundetilstrømningen voksede i takt med udbuddet. Allerede i foråret 2018 var ProOwnedCycling begyndt at sende varer til mere end 40 lande. I Danmark kom kun omtrent en tredjedel af omsætningen. Det internationale udgangspunkt var etableret.

2020: rejseaktivitet, isolation og et afgørende vendepunkt

Året 2020 startede stærkt med mange rejser til leverandører og samarbejdspartnere, særligt i Norditalien. Da corona brød ud, befandt Oscar sig netop dér. Nedlukningen i Danmark, aflyste fly og de første globale restriktioner skabte en usikker periode. Forretningen var afhængig af at få indkøbene hjem, og derfor blev han i landet for at gennemføre planlagte møder.

Det viste sig senere at være afgørende. Varerne fra disse rejser dannede grundlaget for omsætningen i 2020. Uden dem ville året være fladt, og forretningen ville have stået markant dårligere.

“Det var et hårdt år for mig, og der var mange dage, hvor jeg var tæt på at knække.”

Efter hjemrejsen fulgte lange perioder med isolation, både af hensyn til sundhedsmyndighedernes krav og omverdenens forsigtighed. Den mentale belastning var stor, men makkerskabet mellem Oscar og Kasper var centralt for, at året blev gennemført. Tillid, disciplin og den samme tilgang, de kendte fra cykelsporten, viste sig at være fundamentet.

Opbygning af  organisation, kompetencer og et stærkt team

I takt med væksten blev der brug for flere hænder. Rekrutteringen skete målrettet mod cykelentusiaster og tidligere ryttere, som kendte udstyret og sportens struktur. Efterhånden blev der ansat mekanikere, lageransatte og specialister, der kunne håndtere stigende mængder af cykler og udstyr.

I organisationen blev der også lagt vægt på social bæredygtighed. Der blev ansat medarbejdere med særlige behov, blandt andet en autistisk lagermedarbejder, der excel­lerede i struktur og effektivitet. Virksomhedens systemer gjorde det muligt at give plads til flere typer talenter, fordi processerne var klare og understøttede opgaverne.

Herudover blev tidligere relationer også brugt til at give mennesker en ny start, eksempelvis en tidligere klassekammerat, der deltog som en del af sin udslusning fra fængsel. Det sociale ansvar blev en naturlig del af kulturen.

Flere investorer, en ny bestyrelse og udviklingen af CYKOM

I 2021 kom tre nye investorer ind i ProOwnedCycling, herunder Ole Kræng og advokat Thomas fra Gorrissen Federspiel, som også indtrådte i bestyrelsen. Med dem fulgte struktur, kontraktgrundlag, datarum og en mere formaliseret organisering.

Samtidig voksede erkendelsen af, at brandet ProOwnedCycling havde en naturlig begrænsning. Navnet signalerede brugt udstyr, men virksomheden var nu i gang med at sælge både nyt, brugt, fan-merchandise og varer direkte fra producenter. Derfor blev CYKOM udviklet som nyt brand og ny platform. Den skal samle hele sortimentet og gøre det lettere for kunderne at købe alt ét sted.

Webshoppen er planlagt som en international handelsplatform med et langt bredere sortiment end tidligere. ProOwnedCycling vil fortsat eksistere som en integreret del af konceptet, men CYKOM bliver den kommercielle front.

Opkøbet af Pro Cycling Shop og adgang til 140 cykelløb

Mod slutningen af 2020 opstod en ny mulighed, da en belgisk virksomhed, Pro Cycling Shop, stod uden omsætning på grund af coronaens aflysning af fysiske cykelløb. I stedet for at købe lageret, besluttede Oscar og Kasper at købe hele virksomheden.

Pro Cycling Shop havde arbejdet med team-merchandise ved store løb i mere end 20 år og havde adgang til 140 løb årligt. Det gav ProOwnedCycling en ny fysisk tilstedeværelse og skabte en omnichannel-struktur, hvor fans kunne møde brandet fysisk og senere handle online.

Opkøbet omfattede også den tidligere ejer, som fortsatte som direktør og bidrog med et omfattende netværk i cykelverdenen.

Tour de France-aftalen og et markant internationalt aftryk

Et af de mest markante skridt blev indgåelsen af en flerårig aftale med Tour de France. ProOwnedCycling – gennem Pro Cycling Shop – fik rettigheder til pop-up-shops i både start- og målbyer på alle etaper. I Danmark er virksomheden de eneste, der må sælge team-merchandise ved starten i København.

Aftalen var kompleks og krævede juridisk ekspertise. Den franske organisatoriske struktur er kendt for detaljerede kontrakter, og her spillede bestyrelsens juridiske kompetencer en central rolle.

“Vi er de eneste, der må stå og sælge merchandise ved Tour de France-starten i København.”

Aftalen cementerede virksomhedens placering i sportsøkosystemet og skabte et brandaftryk, som få danske virksomheder opnår.

Fremtiden for ProOwnedCycling og CYKOM

ProOwnedCycling arbejder i dag med at rejse yderligere kapital for at udvide lagerkapaciteten og accelerere CYKOM-platformen. Samtidig fastholder Oscar og Kasper majoriteten, hvilket sikrer, at retningen fortsat bygger på de principper, der har fulgt dem fra start: ordentlighed, kvalitet og tålmodig skalering.

Fremtiden består af international ekspansion, tættere samarbejde med professionelle hold, styrket logistik og et mere omfattende produktsortiment. Det er en udvikling, der bygger på seks års erfaringer, læring og konstante forbedringer af både struktur og forretning.

Historien om ProOwnedCycling viser, hvordan en nicheidé kan vokse, når faglig indsigt, passion og disciplin kombineres. For mange læsere vil det være relevant, fordi virksomheder ofte udvikler sig på samme måde: fra enkel begyndelse til kompleks vækst, hvor struktur, relationer og klare beslutninger bliver afgørende for næste skridt.

Du kan GRATIS høre Oscar Bjørn-Rosager fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. ProOwnedCycling, ved at klikke herunder.