Udgangspunktet for Neglefeber

Neglefeber opstår som en konkret løsning på et problem, Signe har kendt siden teenageårene. Hun var neglebidder og oplevede, at professionelle behandlinger ofte gav et resultat, hun enten skulle rette til eller ikke følte sig helt tryg ved. Hun begyndte derfor selv at lede efter produkter til hjemmebrug, men fandt hurtigt ud af, at det marked stort set ikke eksisterede. De fleste produkter var udviklet til professionelle og krævede branchegodkendelse for at købe.

Denne erfaring bliver et tidligt fundament for Neglefeber. Signe beskriver, hvordan hun manglede produkter, hun både kunne stole på og arbejde med derhjemme:

“Jeg fandt ret hurtigt ud af, at der ikke var særligt mange produkter, som var specifikt egnet til hjemmebrug.”

Da hun og Kristoffer møder hinanden i 2014, begynder de at tale om at skabe noget sammen. Begge har en iværksættermæssig baggrund fra barndommen, og tanken om at udvikle et fælles projekt ligger derfor naturligt. I slutningen af 2020 åbner de webshoppen Neglefeber.dk – i første omgang som forhandlere af andres maskiner og UV-lamper. Interessen overrasker dem, og allerede inden fødslen af parrets søn lukker de kortvarigt shoppen, fordi ordreantallet overstiger, hvad de kan håndtere fra stuebordet.

Fra forhandler til udvikler af egne produkter

I månederne efter fødslen står det klart, at forhandlerrollen ikke er den rigtige vej. De oplever, at populære varer bliver udsolgt hos leverandørerne, og at kvaliteten ikke altid matcher de krav, Signe stiller. Samtidig er visionen om at skabe en specifik serie til hjemmebrugere blevet tydeligere.

Processen ændrer derfor retning mod at udvikle Neglefebers egne UV-hærdende gelprodukter. Parret kontakter danske kemiingeniører, der hjælper med at kortlægge ingredienser i eksisterende produkter. Listen over uønskede stoffer bliver omfattende, og på den baggrund udvikler de en blacklist med 21 typer skadelig eller uønsket kemi.

“Vi har lavet en blacklist af over 21 typer af skadelig kemi, enten for kroppen eller miljøet.”

Da der ikke findes UV-produktion i Danmark, rejser de i Europa for at finde en producent. Rejserne planlægges omkring et lille barn og familiens hjælpere, og flere producenter testes af, før de finder en partner, der kan levere den ønskede kvalitet.

Det bliver starten på The Gel Collection – deres egen produktserie udviklet til hjemmebrug, nem at påføre, nem at fjerne og uden de ingredienser, de vurderer som mest uhensigtsmæssige. Udviklingen tager omkring to år, hvor et dedikeret kundetestcrew løbende afprøver hver sample.

Den afgørende beslutning: At starte forfra

Selvom prøverne gennem lang tid har været tæt på målet, oplever Signe til sidst, at produktet stadig ikke matcher visionen. Efter en lang aften på Neglefeber kontoret vender hun hjem og siger, at formularen ikke er helt rigtig.

Det betyder, at de må afbryde processen, selvom de allerede har investeret omkring 30 procent af deres kapital.

“Det var vigtigere for os, at produkterne var helt rigtige. Så vi startede forfra.”

Deres kompromisløshed bliver et vendepunkt. De finder en ny producent og begynder igen. Beslutningen viser sig senere at være afgørende, både for produktkvaliteten og brandets troværdighed.

Rollen som par og forretningspartnere

At arbejde sammen som ægtepar er en central del af Neglefebers struktur. De to har klart adskilte ansvarsområder: Signe står for produkt, vision og kundeuniverset, mens Kristoffer varetager økonomi, likviditet, analyser og styring.

Den klare fordeling skaber et samarbejde, hvor de undgår unødige konflikter. Signe beskriver, at hvis en beslutning ligger inden for Kristoffers område, bakker hun af – og omvendt.

“Det handler om respekten for den andens evner og at kende grænsen.”

Deres måde at løse uenigheder på er konkret og systematisk. Hvis de er uenige, fremlægger begge deres argumenter. Nogle gange ender løsningen med en tidsforskydning: produktet købes, men måske først om tre måneder. Modellen gør, at de sjældent sidder fast i konflikter.

Når de går på kontoret, er fokus at fungere som ledere for et team i vækst. De er åbne om, at virksomheden er i konstant udvikling, og at arbejdsdagen kan være kaotisk. Det bliver også kommunikeret til medarbejderne – både for at afstemme forventninger og for at skabe et realistisk billede af hverdagen i en vækstvirksomhed som Neglefeber.

Balance mellem familieliv og skalering

Med små børn og en hastigt voksende virksomhed er hverdagen tæt pakket. Neglefeber iværksætterne  understreger begge, at balancen ikke altid er perfekt. Fleksibiliteten som iværksætter hjælper i hverdagen, fx når børn skal hentes tidligt eller uforudsete situationer opstår.

De deler åbent både internt og udadtil, når tingene er pressede. Ifølge Signe giver ærlighed medarbejderne en bedre forståelse af tempo, prioriteringer og forventninger.

Kristoffer beskriver, at de arbejder aktivt med at justere adfærd og kommunikere, når de har overført en dårlig energi ind i rummet. Det gælder både i forhold til hinanden og teamet. Den løbende justering afspejler en arbejdsform, hvor de tager ansvar for den kultur, der skal bære virksomheden fremad.

Kundernes rolle i udviklingen af Neglefeber

Neglefeber bygger i høj grad på tæt dialog med brugerne. De har opbygget et community med over 11.000 medlemmer, som dagligt deler egne billeder, stiller spørgsmål og hjælper hinanden. Signe og Kristoffer følger med i alle tendenser, tone og behov.

Kunderne er involveret i alt fra produktudvikling til design og forbedringer. Testcrew-ordningen betyder, at de får ærlige vurderinger, inden noget rammer webshoppen. For Signe er det afgørende, fordi det sikrer relevans og kvalitet:

“Kunderne er alt afgørende i vores forretning.”

Denne tilgang gør, at de ofte oplever en stor mængde forslag og ønsker. Det skaber et konstant udviklingspres, men også en tydelig retning for, hvilke produkter og funktioner der skal prioriteres.

Omsætning, skalering og en klar vision

På tre år er Neglefeber gået fra 0 til 35 millioner kroner i omsætning, har vundet Danish Beauty Award og har opbygget en organisation i vækst. Parret fremhæver kombinationen af højt tempo og stor omhyggelighed som en central del af udviklingen.

De arbejder målrettet med langsigtet skalering. Nye datastrukturer, ny hjemmeside og organisatoriske processer er blandt de ting, de prioriterer, samtidig med at virksomheden fortsat drives med kundefokus.

Visionen for brandet formuleres meget klart:

“Visionen er at blive det største neglebrand i verden for hjemmebrugere.”

Den ambition afspejler både produktkvaliteten, community-strukturen og den internationale planlægning, som allerede er i gang.

Internationale planer og næste skridt

Neglefeber planlægger i første omgang at ekspandere til Sverige og Norge. Både købekraft og markedsstruktur gør disse lande til naturlige første skridt. Norge bliver fremhævet som et særligt attraktivt marked, hvis man kan operere effektivt på trods af momsregler og valutakurs.

De understreger, at en hurtig udvidelse er nødvendig, hvis visionen om global position skal realiseres. Samtidig fortsætter de med at forbedre de interne systemer og processer, så virksomheden kan bære den kommende vækst.

Erfaringer og råd til andre iværksættere

Signe og Kristoffer runder deres rejse med Neglefeber af med flere konkrete råd baseret på deres egne erfaringer. Et af dem handler om at undgå at blive fastlåst i planlægning:

“Det er sindssygt vigtigt at eksekvere og lade være med at overtænke.”

Derudover fremhæver de betydningen af at forbedre eksisterende koncepter frem for nødvendigvis at opfinde noget helt nyt. Det har været fundamentet for deres egen tilgang til UV-hærdende gelprodukter.

Kristoffer peger også på vigtigheden af at anvende data aktivt og ikke kun indsamle den. Samtidig anbefaler han, at man udnytter nye værktøjer, herunder AI, når de giver praktisk værdi i driften.

Afrundende er deres råd præget af nøgternhed: byg videre på noget, der virker, og vær ikke bange for at gøre kendte løsninger bedre.

Dette er episoden for dig, hvis du interesserer dig for branding, fysisk e-commerce, produktudvikling eller opbygning af community. Hvis du arbejder med beauty, retail eller scaleup-processer, giver historien om Neglefeber et sjældent indblik i, hvordan man udvikler et stærkt produktunivers i tæt kontakt med kunderne. For dem der overvejer at starte virksomhed sammen med en partner, giver fortællingen en konkret forståelse af, hvordan ansvarsfordeling og respekt bliver centrale værktøjer i hverdagen.

Du kan GRATIS høre Signe og Kristoffer Hartung Rosling fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Neglefeber, ved at klikke herunder.

I 2010 ændrede virksomheden karakter, da et Hongkong-baseret konglomerat valgte at investere massivt i projektet. Investeringen omfattede både køb af virksomheden og ordre på det første installationsskib. Kort efter blev skib nummer to bestilt. De nye ejere ønskede at diversificere væk fra olie og gas, og Cadeler blev en del af den strategiske åbning mod vedvarende energi og havbundsrelaterede aktiviteter. Denne kapitaltilførsel skabte en ny fase i virksomhedens udvikling og gjorde det muligt at tænke i skala, der tidligere havde været uden for rækkevidde.

Cadeler opererer i dag med en flåde af specialiserede installationsfartøjer og investerer fortsat i udvidelser. Fire nye skibe er i levering fra Kina, og de første ankommer allerede næste år. For Mikkel Gleerup er det et eksempel på, hvor hurtigt tidshorisonter ændrer sig i store industrielle projekter. Som han beskriver det:

“Da vi bestilte dem i 2021, virkede det som langt ude i fremtiden. Nu er der kun et år til levering.”

Skibenes rolle og de tekniske krav

Cadelers skibe er ikke traditionelle skibe. De er jack-ups, udstyret med ben der kan sættes ned på havbunden, så fartøjet hæves op og bliver en stationær, stabil arbejdsplatform. Det er nødvendigt, når kraner skal arbejde i højder, der nærmer sig Eiffel-tårnets. Skibene kan løfte flere tusinde ton, ofte ud i 40-50 meters afstand fra kranens centerpunkt.

Jack-ups bruges typisk til installation eller servicering af fundamenter og møller, og rotationen er stram. På en lokation står skibet kun 12 til 14 timer, før det sejler videre til næste. Den drift kræver både præcision og et stærkt team, der arbejder tæt sammen i rotationer på fire uger om bord. Ombord kan der være omkring 120 specialiserede medarbejdere ad gangen, og alt fra teknikere til cateringpersonale arbejder som en samlet enhed, der skal holde tidsplaner, driftssikkerhed og sikkerhedsniveau i top.

Det høje aktivitetsniveau betyder også, at brændstofforbrug og energibesparelser er centrale fokusområder i hverdagen. For Cadeler er det en del af virksomhedens identitet, at man arbejder med vedvarende energi uden at falde tilbage i olie- og gasrelaterede opgaver. Som Mikkel Gleerup formulerer det:

“Vi har valgt, at vi ikke arbejder i olie og gas. Det er vores commitment til investorerne – og til medarbejderne, der er rejst hertil fra hele verden.”

Mikkel Gleerups indtræden og tidlige prioriteringer

Da Mikkel Gleerup tiltrådte i 2017, kom han med erfaring fra blandt andet Siemens og Mærsk, og han blev først CFO og derefter CEO. Overgangen skete i en periode med store organisatoriske omvæltninger, blandt andet en udskillelse fra tidligere ejerkredse. Opgaven var både at stabilisere driften og formulere en ny retning.

En af de første konkrete ambitioner var at etablere et samarbejde med Vestas. Virksomheden havde aldrig tidligere arbejdet for Vestas, selvom de to aktører befandt sig tæt på hinanden geografisk og i samme industri. Netværk fra tidligere stillinger blev aktiveret, og målet blev indfriet. I dag er Cadeler blandt de leverandører, Vestas inviterer til deres mest eksklusive leverandørarrangementer. Det er et eksempel på, hvordan relativt små skridt kan få stor betydning for momentum i en teknisk organisation.

Det samme gælder udvidelser af Cadelers skibsflåde. Investeringer i fire nye skibe og nye kraner repræsenterer milliardbeløb og kræver international koordinering på tværs af værfter, leverandører og klassifikationsbureauer. Men det er disse beslutninger, der forbereder virksomheden til de næste faser af global vækst.

Børsnotering og arbejdet med investorer

Børsnoteringen i Oslo i 2020 blev en af de mest krævende opgaver i virksomhedens nyere historie. For første gang skulle virksomheden præsentere sig selv gennem finansielle indikatorer og kommercialiserede værdier, ikke kun tekniske kapabiliteter. Processen introducerede en mængde nye begreber og krav, og arbejdet påvirkede hele organisationen.

De efterfølgende kapitalrejsninger i 2022 viste, hvordan markedet så på Cadeler. En kapitalrejsning på cirka 100 millioner dollar blev overtegnet på under en time, efter måneder med direkte dialog mellem ledelsen og investorer. Mikkel Gleerup afholdt over 500 investorkald på ét år, hvilket gav investorer en direkte adgang til ledelsen og skabte tillid til de store beslutninger om nye skibe, flådeudvidelser og internationalisering.

Som hans formand ofte formulerer det:

“Man skal være en god forvalter af kapital.”

Det er et princip, der ligger bag både investeringer og fravalg. Ikke alle projekter skal gennemføres, og ikke alle muligheder skaber værdi i den rækkefølge, de opstår. Prioriteringen mellem tekniske projekter, fusioner, skibsordrer og markedspositioner er derfor en central disciplin.

Læs eller lyt til andre iværksættere der er gået på børsen her.

Visioner, kultur og de små succeser

En gennemgående del af Mikkel Gleerups ledelsesstil er vægten på at sætte klare visioner, også når de ligger langt ude i fremtiden. Det handler om at gøre ambitioner konkrete nok til, at organisationen kan se næste skridt. Som han udtrykker det:

“Når du artikulerer drømmen, så sæt nogle detaljer på, der er mulige at opnå. Så viser du, at næste skridt også er muligt.”

Denne tilgang kombineres med fejringer af små milepæle, der giver medarbejderne et synligt bevis på fremdrift. Det gælder både store projekter som investeringer i skibe og mindre, organisatoriske mål i dagligdagen. Over tid skaber disse små skridt en kultur, hvor medarbejderne kan se deres arbejde omsat til konkret fremdrift.

Cadeler arbejder også for at bevare en startup-lignende energi, selvom virksomheden er vokset betydeligt. Organisationen er struktureret efter princippet om, at medarbejdere både skal kunne løse deres egne opgaver og supplere andre, når det er nødvendigt. Det giver en fleksibel struktur, hvor beslutninger kan træffes hurtigt, og kompleks koordination kan håndteres uden tunge kommandoveje.

Frihed, ansvar og en kultur uden dresscode

Et særkende ved Cadeler er den uformelle kultur, særligt omkring påklædning og daglig adfærd. Der er ingen dresscode, og medarbejdere arbejder ud fra, hvad der er praktisk og naturligt i deres funktion. Nogle arbejder i jeans og t-shirt, andre i skjorte. Samtidig er der klare forventninger om at være klædt efter situationen ved eksterne repræsentationer.

Det understøtter et bredere princip om autenticitet i organisationen. Mikkel Gleerup beskriver selv, hvordan det at være sig selv gør det lettere at fokusere på opgavens indhold frem for formen. Den kultur er også en del af rekrutteringsprocessen, hvor sidste interview rummer en vurdering af kulturel pasform, som internt omtales som “rødvinssamtalen”.

Organisationen har lav magtdistance. Det er almindeligt, at medarbejdere taler på tværs af senioritet, og ledelsen prioriterer løbende kontakt med folk både på kontoret og om bord på skibene. Det gælder også i weekender, når medarbejdere sender observationer eller billeder fra driften.

Arbejdsmiljøet om bord og arbejdet med trivsel

Medarbejderne om bord på skibene arbejder i fireugers rotationer, og hverdagen er intens. Derfor arbejder Cadeler målrettet med trivsel på tværs af hele organisationen. Der gennemføres sundhedsundersøgelser, som afspejles i individuelle vitamin- og mineralpakker, og der rulles tiltag ud parallelt på skibe og kontorer. Under Pride Week har både kontorer og skibe aktiviteter, så oplevelsen er fælles uanset geografi.

En medarbejderorienteret tilgang viser sig også i håndtering af individuelle situationer. Mikkel Gleerup besøger eksempelvis medarbejdere, der er blevet akut indlagt i udlandet, og teamet løser problemer uden at henvise til manualer eller procedurebøger. Det vigtigste er, at medarbejderen ikke står alene i situationen.

Balancen mellem arbejde og familieliv

Balancen mellem et globalt ansvar og privatlivet er en udfordring, Mikkel Gleerup taler åbent om. Med syv børn og over 100 rejsedage årligt har det været nødvendigt at revurdere rutiner, særligt efter en bemærkning fra hans datter om, at han aldrig kom hjem den dag, han skulle. Siden da har torsdage i ulige uger været blokeret, og justeringer sker løbende, når behovene ændrer sig.

Han understreger, at balancen ikke altid er perfekt, men at justeringer er nødvendige, når virkeligheden kræver det. Når han er sammen med sine børn, er han fuldt til stede, og enkelte gange følger de med på internationale rejser, når det giver mening. Det er et praktisk eksempel på, hvordan familieliv og arbejdsopgaver kan forenes i perioder.

Fejl, læring og klare grænser

I en industri med høje sikkerhedskrav opererer Cadeler med nultolerance på områder som alkohol, narkotika, bestikkelse og korruption. Det er nødvendigt for at fastholde de standarder, kunder og myndigheder forventer.

Fejl i almindelige beslutninger håndteres anderledes. Organisationen fokuserer på læring og korrigerende handlinger, ikke sanktioner. Det er kun gentagne fejl uden læring eller fejl, der skjules, som giver anledning til større problemer. Det er vigtigt, at medarbejdere kan sige det højt, når noget er gået galt, så løsningen kan findes hurtigt.

At drive et globalt team og tiltrække kompetencer

Cadeler søger medarbejdere, der både passer fagligt og kulturelt. Derfor vurderes kandidater ud fra evnen til at trives i en organisation med hurtige beslutninger, høje krav og stor fleksibilitet. Mange medarbejdere arbejder på tværs af lande, funktioner og tidszoner, og den kompleksitet kræver tydelig kommunikation og klare ansvarsfordelinger.

På kontoret i København er organisationen vokset fra omkring 20 medarbejdere til over 100. Samtidig har skibene deres egne teams med rotationer og specialiserede roller. Det kræver en ledelsesstruktur, der både kan håndtere global drift og sikre, at medarbejderne oplever mening i opgaverne.

En af de værdier, der gennemsyrer organisationen, er respekt for den enkeltes bidrag. Uanset om medarbejderen arbejder med rengøring, operationelle beregninger eller store kontraktforhandlinger, anses alle som et led i den samme kæde.

Strategiske beslutninger og vejen mod international skalering

Cadelers strategi bygger på nøje prioritering af rækkefølgen af investeringer. At bestille skibe, udvikle nye kraner og udvide markeder kræver store kapitalbindinger, og ikke alle skridt kan tages samtidig. Derfor arbejder virksomheden med langsigtede planer, som skal skabe vækst uden at trykke flere aktier end nødvendigt.

I 2023 blev der annonceret en fusion med Eneti, et amerikansk selskab i samme sektor. Det betyder en ny, samlet organisation med kontorer i flere verdensdele og en dual listing, hvor Cadeler også bliver noteret på New York Stock Exchange. Fusionen er resultatet af måneder med rejser, møder og detaljerede forhandlinger, hvor relationer og tillid var afgørende. Det er en væsentlig milepæl, der skal skabe en endnu stærkere global position.

Fremtiden for Cadeler

De kommende år byder på fortsat udbygning af flåden, udrulning af nye kraner og implementering af fusionen med Eneti. Samtidig arbejder Cadeler på nye forretningsområder og projekter, som aktiveres, når markedsforholdene er optimale. På den måde fastholder virksomheden en balance mellem vækst, risikostyring og værdiskabelse for investorerne.

De tekniske ambitioner er høje, og organisationen skal fortsat udvikle sig i takt med industrien. Medarbejderkulturen, den hurtige beslutningstagning og den klare retning er elementer, som ifølge Mikkel Gleerup skal fastholdes, også når organisationen bliver større og mere kompleks.

Cadeler-historien er relevant for dig, der arbejder med skalering, teknisk drift eller internationale vækstorganisationer. Her får du et indblik i, hvordan en global offshore-vindaktør balancerer investeringer, kultur, ledelse og strategiske beslutninger i en industri, hvor tempoet er højt og kravene stramme. For dem, der interesserer sig for ledelse i tekniske virksomheder, giver denne fortælling et konkret billede af, hvordan store værdikæder formes indefra.

Du kan GRATIS høre Mikkel Gleerup fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Cadeler, ved at klikke herunder.

Fra festivaler til forretning

Udgangspunktet for SOUNDBOKS lå i en enkel observation. Jesper Theil Thomsen oplevede, hvordan hjemmelavede festivalhøjtalere hurtigt gav op, når de blev udsat for regn, øl, tæsk og konstant brug. Han byggede selv en version til sin første festival i 2011, og selv om den lød fint på forhånd, blev den hurtigt ubrugelig på pladsen. De næste år byggede han og vennerne mere robuste konstruktioner, men bekymringen fulgte altid med. Ville den spille længe nok, ville batteriet holde, ville nogen få den ødelagt. Det blev startskuddet til ønsket om at skabe en højtaler, der kunne tåle alt det, festivaler udsætter udstyr for.

Behovet viste sig hurtigt at være større, end de unge stiftere havde forestillet sig. I foråret 2014 lagde de en lille annonce ud på Den Blå Avis, hvor de tilbød at bygge højtalere til Roskilde Festival. De forventede at sælge to eller tre. I stedet ringede 200 personer på fire uger. De kunne ikke nå at bygge mere end fem, men begejstringen hos kunderne gjorde indtryk. Efter festivalen begyndte erkendelsen af, at der måske lå en reel forretning.

Omsætningen voksede dramatisk året efter, hvor SOUNDBOKS blev lanceret som brand. Fra 10.000 kroner i marts til over en million kroner ved midsommer. Nøglen var et robust produkt skabt af tre gymnasiedrenge uden teknisk baggrund. Det var enkle konstruktioner, men de løste et reelt problem. Jesper fremhæver, at det ikke krævede særlige forudsætninger at bygge de tidlige modeller. Det handlede om at forstå, hvad brugerne havde brug for, og det gjorde de som festivalgæster selv.

Vi ville bygge noget, hvor man ikke skulle bekymre sig. Ikke om lydstyrken, batteriet eller om den gik i stykker.

Fra hobby til international ambition

Da virksomheden tog form i 2015, var tanken stadig, at det måske mest var en sommerforretning. Men opmærksomheden voksede, og allerede samme år fik SOUNDBOKS tilknyttet internationale profiler som interns fra Tyskland og Holland. De bidrog til, at virksomheden tidligt orienterede sig ud over Danmark.

Pitching på CBS blev et vendepunkt. Ikke fordi de unge stiftere jagtede prestige, men fordi behovet for dygtige folk var stort. Allerede her blev det tydeligt, hvor hurtigt udviklingen gik. Samtidig voksede kravene til deres egen rolle. Der var ingen tradition for at fejre sejre. Fokuset lå på problemerne, der skulle løses, og de næste skridt, der skulle tages. De unge stiftere oplevede det mere som en lang række beslutninger og opgaver end som en kometkarriere.

Det var også tydeligt, hvor meget ansvar, der fulgte med. Når omsætningen stiger, følger behovet for lager, planlægning og kapital. SOUNDBOKS blev fra start en sæsonbetonet forretning, og det skærpede kravene til likviditet og planlægning. Senere skulle det vise sig at blive en afgørende udfordring.

Vækst, recession og vanskelige beslutninger

Selv efter mange års vækst lå virksomhedens identitet i at sigte højere. Da den globale økonomi begyndte at bremse op, ændrede det dog forudsætningerne. De seneste års udvikling har været præget af usikkerhed, stagnerende efterspørgsel og en skærpet økonomisk disciplin. Det blev nødvendigt at planlægge efter nulvækst, selv om virksomheden aldrig tidligere havde ligget under 30 procent årlig stigning.

Den beslutning førte til en større afskedigelsesrunde, hvor 19 medarbejdere måtte forlade SOUNDBOKS. Det var et hårdt indgreb, også personligt. Men ansvaret for investorer, medarbejdere og virksomhedens stabilitet gjorde det nødvendigt. Kombinationen af høje produktionspriser, valutakursudsving og usikker efterspørgsel gjorde, at der ikke var plads til andet.

Der er stadig 100 medarbejdere, og vi har et ansvar for at styre skibet, så vi ikke risikerer at køre galt.

Coronaårene og kampen for komponenter

Pandemien skabte en paradoksal situation. På den ene side steg efterspørgslen, fordi folk fandt nye måder at være sammen udenfor. På den anden side ramte de globale forsyningsproblemer SOUNDBOKS hårdt. Små komponenter, der tidligere kostede få cent, kunne pludselig koste ti dollars. Der var mangel på alt fra batteridele til forstærkere, og produktionen blev forsinket.

Det betød, at virksomheden ikke kunne levere nok produkter i højsæsonen. Samtidig steg omkostningerne, og det blev nødvendigt at hæve priserne i Europa. Det gjorde man åbent og i god tid, så kunderne havde mulighed for at reagere. Jesper understreger, at selv med prisstigningen var marginerne lavere end tidligere.

Hertil kom ændringer i valutakurserne. Dollarens styrkelse over for euroen betød, at indkøb blev markant dyrere, mens salg i Europa ikke fulgte samme udvikling. Kombinationen af disse forhold gjorde ledelsesopgaven tungere og mere kompleks.

Debatten om støj og ansvarlig brug

SOUNDBOKS har gennem flere år været en central del af diskussionen om støj i det offentlige rum, især på Islands Brygge og andre områder, hvor unge samles. Jesper understreger, at virksomheden aldrig har ønsket at opfordre til misbrug af produktet. Tværtimod ønskede de at markere tydeligt, hvad der var hensigtsmæssig og uhensigtsmæssig brug.

Da debatten var på sit højeste, blev brandet omtalt så ofte, at navnet nærmest blev synonym med store højtalere. Det førte til situationer, hvor medier rapporterede om “SOUNDBOKS” selv i tilfælde, hvor produktet slet ikke var af deres mærke.

Jeg ville da hellere have brugt min tid på noget andet end at snakke om støj på Islands Brygge.

Jesper fremhæver, at politiske løsninger skal indeholde både restriktioner og alternativer. Hvis unge ikke må samles ét sted, flytter de blot et andet. Derfor ser han gerne, at der arbejdes mere med at skabe dedikerede områder, der understøtter hensynsfuld brug af lyd i det offentlige rum.

En fejl, der næsten kostede virksomheden

Et af de mest markante kapitler i selskabets tidlige historie kom i 2016, hvor Jesper bestilte komponenter til 10.000 højtalere uden at lave et solidt forecast. Det var en overoptimistisk beslutning, der pressede virksomheden i halvandet år. Lageret bandt enorme summer, og risikoen var så stor, at virksomheden kunne være styrtet sammen, hvis ikke efterspørgslen steg.

Fejlen var et resultat af manglende erfaring og en periode med ekstrem medvind, hvor priser, priser og anerkendelse gav en fornemmelse af, at alt kunne lykkes. Erfaringen har sat sig varigt i hans tilgang som leder. I dag ville en tilsvarende fejl kunne have langt større konsekvenser, og derfor har han siden arbejdet mere metodisk og søgt sparring, når beslutninger har stor indvirkning.

At vokse som leder i takt med virksomheden

Jesper understreger, at hans personlige udvikling som leder kun har været mulig gennem hjælp. Han har arbejdet tæt med både bestyrelse og erfarne ledere og haft en fast ledelsescoach gennem seks år. Han fremhæver betydningen af at kunne være ærlig i sit lederskab, også når beslutninger har store menneskelige konsekvenser.

Meditation, tid alene og refleksion har været værktøjer, han gerne ville prioritere mere konsekvent. De hjælper ham med at træffe bedre beslutninger og bevare overblik over udviklingen. I en virksomhed, der konstant vokser, er lederrollen i permanent forandring, og han betoner vigtigheden af at være i det rigtige mentale rum, når ansvar og opgaver ændrer sig.

Kulturen, talentet og stoltheden

Selv om SOUNDBOKS’ produkter fylder meget i offentligheden, er det de mennesker, der har været med på rejsen, som Jesper sætter størst værdi i. Flere af de tidligste medarbejdere sidder i dag i centrale roller i globale virksomheder. Nogle har ledet udviklingsteams, andre har bygget kreative afdelinger eller indtaget positioner i hurtigt voksende tech-virksomheder.

Jeg er allermest stolt af de mennesker, der har udviklet sig sammen med os og nu gør store ting andre steder.

SOUNDBOKS blev et springbræt for mange, og flere af de tidlige ansatte var med til at skabe det fundament, der stadig bærer virksomheden i dag. Virksomhedens brandudvikling fik et markant løft, da de begyndte at samarbejde med The Marketing Guy og flere kreative profiler. Kampagnen “Louder than Donald Trump” blev et stort gennembrud internationalt og viste, hvordan humor og mod kunne skabe gennemslagskraft uden at ændre på produktets kerne.

Vejen mod Tyskland og USA

Danmark er i dag et vedligeholdelsesmarked for SOUNDBOKS, mens væksten ligger internationalt. Tyskland er det største marked og samtidig det hurtigst voksende. Ifølge Jesper har de formået at knække koden netop her, og fokus er nu at tilføre mere kapacitet og ressourcer.

USA er anderledes. Her omsætter SOUNDBOKS allerede for betydelige beløb, men han vurderer, at potentialet langt fra er indfriet. Markedet er stort, mangfoldigt og kræver en dybere lokal forståelse. Derfor opholder han sig ofte i Los Angeles, hvor virksomheden har base for indhold og samarbejder. Valget af LA skyldes både nærhed til musikindustrien og de mange muligheder for at producere visuelt indhold i forskellige miljøer.

Vi har flere videoressourcer i USA end i Europa, fordi vi kan skabe alt fra strandscener til sne på få timers kørsel.

Det understøtter ambitionen om at styrke brandet globalt og skabe en identitet, der går på tværs af kulturer og markeder.

Fremtidige retninger

SOUNDBOKS arbejder videre mod at definere en endnu skarpere identitet. Den bagvedliggende vision om frirum og fællesskab er intakt, men virksomheden ønsker større tydelighed omkring dens rolle og værdi både globalt og lokalt. Det næste kapitel handler ikke alene om produktudvikling, men også om at styrke den kultur og den fortælling, virksomheden repræsenterer.

Afrikkede markeder i Europa og Nordamerika bliver de vigtigste brændpunkter for den kommende vækst. Danmark får mindre synlighed, ikke på grund af afstand til det danske publikum, men fordi ressourcerne skal koncentreres dér, hvor virksomheden kan vokse mest. Samtidig fortsætter arbejdet med at balancere ansvar, innovation og sund økonomi, så virksomheden kan navigere i et marked præget af usikkerhed og høje krav.

SOUNDBOKS’ historie viser, hvordan et simpelt behov kan udvikle sig til en global virksomhed, når drivkraften er stærk, og læringen konstant. Jesper Theil Thomsen står midt i en udvikling, hvor ansvar, modgang og ambitioner følger hinanden tæt. For iværksættere giver hans rejse et indblik i, hvor hurtigt virkeligheden kan ændre sig, og hvor vigtigt det er at holde fast i både retning og refleksion.

Du kan GRATIS høre Jesper Theil Thomsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. SOUNDBOKS, ved at klikke herunder eller lyt her til medstifter i Soundboks Hjalte fortælle hans version af rejsen.

Det var i denne fase, Julius Langkilde kom ind i billedet. Han overtog den ene co-founders ejerandel og blev hurtigt den drivende kraft i virksomheden. På det tidspunkt var omsætningen beskeden, men potentialet stod klart. Hvis brillerne kunne sælges med så få ressourcer, måtte der ligge et langt større marked forude.

En tidlig og tydelig ambition

Allerede fra begyndelsen blev målet formuleret meget konkret. Christopher Cloos skulle beklæde én million ansigter verden over. Det var ikke en løs vision, men et regnestykke. Volumen i den størrelsesorden ville skabe den omsætning og tyngde, der gjorde virksomheden attraktiv for et senere salg.

Målet var fra start at nå et niveau, hvor selskabet kunne sælges. En million solgte briller var den skala, der kunne gøre det muligt.

Ambitionen var samtidig tæt koblet til en aggressiv vækststrategi. Omsætningen skulle fordobles år for år, og det krævede kapital, investorer og en villighed til at prioritere vækst over kortsigtet profit.

Investorstruktur og ejerskab

Julius Langkilde var ikke blot direktør, men også selv investor i Christopher Cloos. Det prægede dialogen med øvrige investorer. Der var tale om en klassisk vækstcase snarere end en udbytteforretning. Investorerne købte ind i en plan, hvor afkastet lå i et samlet exit frem for løbende udlodninger.

Siden 2018 har virksomheden gennemført investeringsrunder næsten hvert år. Først med business angels, senere med både danske og internationale investorer. Samlet har Christopher Cloos rejst i omegnen af 25–30 mio. kr., herunder lån fra Vækstfonden og kapital fra amerikanske ventureaktører.

Dansk design som løftestang i udlandet

Brillemarkedet er konkurrencepræget, også i Danmark. Alligevel viste det sig hurtigt, at netop de mange danske brands kunne fungere som en fordel internationalt. I mødet med optikere og forhandlere i udlandet blev dansk design forbundet med kvalitet, æstetik og troværdighed.

Christopher Cloos udnyttede denne positionering konsekvent. Brandets fortælling kombinerede dansk ophav med referencer til internationale destinationer, hvilket gjorde det lettere at åbne døre på eksportmarkederne.

Navnet Christopher Cloos og fortællingen bag

Navnet Christopher Cloos stammer fra et møde på Paloma Beach i Sydfrankrig i sommeren 2016. De oprindelige founders mødte en mand ved navn Christopher Cloos, som inspirerede både navnet og den første brillemodel, The Paloma.

Personen bag navnet lever et tilbagetrukket liv og indgår ikke aktivt i virksomheden. Netop den diskretion har bidraget til en fortælling med et strejf af mystik, som brandet har brugt aktivt i sin kommunikation.

Strategiske samarbejder med kendte profiler

Et afgørende vendepunkt kom i slutningen af 2017, hvor et samarbejde med en stor Twitter profil gav markant salgsfremgang. Erfaringen viste, at kendte ansigter kunne fungere som accelerator for både salg og troværdighed.

Det førte til en mere systematisk tilgang til samarbejder. Efter et mislykket forsøg på at indgå aftale med DJ Khaled blev fokus rettet mod mere realistiske, men stadig meget profilerede navne. Et samarbejde med Robin Thicke blev næste skridt og gav værdifuld erfaring i at arbejde med internationale profiler.

Samarbejdet med Tom Brady

Det mest markante partnerskab blev indgået med Tom Brady. Kontakten opstod via en direkte henvendelse til hans agent i 2019. Efter flere samtaler og et personligt møde i New York blev grundlaget lagt for Cluos x Brady kollektionen.

Vi mødte op med briller og en designer, og på få timer tegnede vi stort set de briller, der senere blev lanceret.

Samarbejdet blev officielt lanceret i september 2020. Kort efter vandt Tom Brady Super Bowl med Tampa Bay Buccaneers, hvilket gav Christopher Cloos massiv international eksponering og virksomhedens hidtil bedste salgsperiode.

Vækst, pres og supply chain udfordringer

Den eksplosive vækst havde også en bagside. Efterspørgslen oversteg lagerbeholdningen, og globale leveranceproblemer forværrede situationen. Manglen på inventory ramte især de mest populære modeller og skabte utilfredshed blandt kunder.

Situationen førte til en grundlæggende ændring i virksomhedens tilgang til lagerstyring. Fremover blev kapital allokeret med fokus på at sikre konstant adgang til varer, også selvom det bandt likviditet.

Organisation og ledelsesansvar

Udviklingen fra et lille team til en organisation med omkring 14 medarbejdere ændrede rollen som leder markant. Ansvar for lønninger, arbejdsmiljø og stabil drift blev en ny realitet.

Den overgang blev en af de største personlige læringer. At gå fra at arbejde med nære bekendte til at stå i spidsen for en professionel organisation krævede nye kompetencer og en anden form for struktur.

Kapital, markedsføring og nye partnerskaber

I 2022 indgik Christopher Cloos en aftale med et stort amerikansk mediehus, hvor virksomheden afgav ejerandele mod markedsføring med en betydelig annonceringsværdi. Aftalen reducerede afhængigheden af dyre digitale annoncer og gav adgang til eksponering i toneangivende amerikanske medier.

Samtidig fortsatte udvidelsen af det fysiske salgsnetværk med samarbejder med store detailkæder som Nordstrom og Dick’s Sporting Goods.

Fremtiden for Christopher Cloos

Fokus fremadrettet ligger på at konsolidere forretningen, udvikle nye samarbejder og teste skalerbarheden af virksomhedens flagship butik i København. Samtidig arbejdes der videre med briller med styrke og direkte salg til forbrugere.

Selvom markedet er blevet mere udfordrende efter corona, er ambitionen fortsat intakt. Væksten fortsætter, men med større opmærksomhed på balance mellem tempo, kapital og drift.

Dette er historien for dig, der interesserer dig for, hvordan et dansk brand kan tænkes globalt fra dag ét, og hvordan klare mål både kan skabe fremdrift og pres. For iværksættere, investorer og ledere giver fortællingen et nuanceret indblik i prisen for hurtig vækst og værdien af vedholdenhed.

Du kan GRATIS høre Julius Langkilde fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Christopher Cloos, ved at klikke herunder.

DecideAct og problemet med strategier, der ikke bliver eksekveret

DecideAct er udviklet som en cloudbaseret platform til strategieksekvering. Udgangspunktet er et velkendt problem i både private og offentlige organisationer.

Langt de fleste ledelser er dygtige til at formulere strategier og kommunikere overordnede prioriteter, men meget få lykkes med at få strategierne omsat til handling. Internationale analyser viser, at omkring tre ud af fire strategier aldrig bliver fuldt implementeret eller når deres mål.

Konsekvensen er massiv. Globalt bruges der ifølge Project Management Institute omkring tre millioner dollars i minuttet på strategier, der ikke skaber den tilsigtede effekt.

På årsbasis svarer det til beløb på niveau med hele nationaløkonomier.

For Flemming Vidriksen er det ikke kun et økonomisk problem, men også et bæredygtighedsspørgsmål. Ressourcer, tid og menneskelig energi bliver brugt uden at skabe reel værdi.

DecideAct er derfor udviklet som en infrastruktur, der gør strategier målbare, synlige og forpligtende. Ikke kun på ledelsesniveau, men på tværs af hele organisationen.

Strategisk ansvarlighed som grundprincip

Et centralt begreb i DecideAct er strategisk accountability, strategisk ansvarlighed. Det handler om at gøre det klart, hvem der har ansvar for hvad, og hvordan konkrete aktiviteter bidrager til de overordnede mål. Inspirationen kommer blandt andet fra økonomifunktionen i virksomheder, hvor governance, rapportering og gennemsigtighed er en selvfølge.

I stedet for at strategi primært lever i præsentationer og årlige workshops, bliver den behandlet med samme alvor som økonomi. Der arbejdes med faste rapporteringsstrukturer, datadrevne dialoger og løbende opfølgning. Det skaber et fælles beslutningsgrundlag, hvor diskussioner kan føres på baggrund af fakta frem for fornemmelser.

Design Act er for strategi, hvad et økonomisystem er for finans.

Når strategien bliver fulgt systematisk, opstår der samtidig større agilitet. Det bliver muligt hurtigt at identificere, hvor noget ikke virker, og justere indsatsen uden at skulle ændre hele retningen.

Fra top-down kommunikation til bred involvering

En gennemgående udfordring i strategiarbejde er, at medarbejdere ofte ikke forstår strategien eller deres egen rolle i den. Internationale undersøgelser peger på, at op mod 95 procent af medarbejdere i større virksomheder ikke kender virksomhedens strategi i praksis. Samtidig vurderer mange topledere, at medarbejderne er en barriere for implementeringen.

For Flemming Vidriksen hænger de to tal tæt sammen. Manglende involvering fører til manglende ejerskab. DecideAct er derfor bygget til at understøtte bottom-up engagement, hvor medarbejdere på alle niveauer kan se, hvordan deres arbejde bidrager til de strategiske mål.

Afdelinger og teams definerer selv de aktiviteter, de vil bidrage med, enten gennem lokale strategier eller direkte koblet til den overordnede. Det gør strategien konkret og nærværende. Når indsatsen dokumenteres og følges op, bliver det synligt, hvordan små fremskridt samlet set flytter organisationen.

Governance, data og løbende opfølgning

DecideAct arbejder med faste strukturer for governance og opfølgning. Platformen understøtter hierarkiske strategimodeller, hvor koncernstrategi, forretningsenheder og afdelinger hænger sammen. Det gør det muligt at se sammenhænge og afhængigheder på tværs.

Der indgår også avancerede funktioner som machine learning og predictive analytics. Systemet kan analysere mønstre i eksekveringen og give tidlige advarsler, hvis noget er ved at køre af sporet. Automatiske påmindelser og notifikationer hjælper medarbejdere med at holde fokus på deadlines og fremdrift.

Over tid lærer platformen organisationens eksekveringskultur at kende. Det gør anbefalinger og opfølgning mere præcis og relevant, både på organisationsniveau og for den enkelte bruger.

Effekt på strategieksekvering og arbejdsgange

Virksomheder, der arbejder struktureret med DecideAct, oplever markante forbedringer i deres evne til at realisere strategiske ambitioner. Hvor mange tidligere kun fik realiseret 20 til 30 procent af deres mål, ligger eksekveringsgraden ofte mellem 60 og 80 procent.

Samtidig skaber den øgede struktur mere plads. Når det basale er på plads, og strategien bliver fulgt systematisk, frigøres tid og energi. Et konkret eksempel er reduktion af mødeaktivitet, hvor færre, mere fokuserede møder giver medarbejdere mere sammenhængende arbejdstid og bedre mulighed for fordybelse og innovation.

Struktur bliver dermed ikke en begrænsning, men en forudsætning for fleksibilitet.

DecideAct i en ESG og bæredygtighedskontekst

Bæredygtighed er et centralt tema i DecideAct. For Flemming Vidriksen handler ESG ikke kun om måling, men om handling. Mange virksomheder kan dokumentere deres CO2-aftryk eller sociale indsatser, men mangler strukturer til at sikre, at ambitionerne faktisk bliver realiseret.

DecideAct gør det muligt at forankre ESG direkte i den overordnede strategi. Miljø, sociale forhold og governance bliver en integreret del af virksomhedens styring, ikke et sideløbende initiativ placeret i en enkelt afdeling.

Transparens er afgørende. Kunder, investorer og samarbejdspartnere kan se, hvad virksomheden gør, og hvad den endnu ikke gør. Ærlighed om både fremskridt og begrænsninger er en forudsætning for troværdighed.

Anvendelse i det offentlige og på samfundsniveau

DecideAct anvendes ikke kun i private virksomheder, men også i kommuner og offentlige organisationer. På Island er platformen blandt andet brugt til at understøtte ESG-strategier i kommuner og offentlige selskaber, hvor politiske prioriteringer, FN’s verdensmål og lokale initiativer er koblet sammen.

Potentialet rækker også til nationalt niveau. Byer og regioner arbejder allerede mere systematisk med bæredygtighed end mange stater, og her kan struktureret strategieksekvering spille en afgørende rolle. Når politiske beslutninger følges op med klare mål, ansvar og data, øges sandsynligheden for, at ambitioner bliver til konkret handling.

Kultur, ledelse og menneskelig adfærd

Teknologi alene skaber ikke forandring. DecideAct er et værktøj, men succes afhænger af ledelse og kultur. Organisationer består af mange subkulturer, og strategieksekvering kræver, at disse kulturer arbejder i samme retning.

Flemming Vidriksen peger på, at processer ofte fejler, ikke fordi de er dårligt designet, men fordi de ikke bliver taget alvorligt. Hvis opfølgning ikke prioriteres, eller ledelsen ikke viser interesse, mister værktøjer deres effekt.

Ejerskab og formål er afgørende. Medarbejdere engagerer sig, når de forstår, hvorfor strategien er vigtig, og når de selv er med til at definere, hvordan de bidrager.

Værdier som fundament for virksomheden

DecideAct bygger på tre centrale værdier: mod, integritet og balance. Mod handler om at træffe valg, også de svære, og om at sige ja og nej med omtanke. Integritet handler om at stå ved sine beslutninger og levere løsninger, der reelt virker. Balance handler om at skabe bæredygtige rammer for både forretning og mennesker.

Virksomheden har arbejdet remote siden 2014 og har medarbejdere i mange lande. Det stiller krav til tydelige værdier og fælles forståelse. Kultur og værdier er ikke dikteret oppefra, men udviklet i fælles strategiprocesser, hvor hele organisationen har været involveret.

Skalering, børsnotering og iværksættermentalitet

Selvom DecideAct er børsnoteret og opererer internationalt, ser Flemming Vidriksen stadig virksomheden som en iværksætterdrevet organisation. Vækst kræver processer, struktur og gentagelighed, men samtidig skal nysgerrighed og handlekraft bevares.

Overgangen fra start-up til skalerbar virksomhed indebærer bevidste valg. Opportunisme erstattes gradvist af prioritering og fokus. Processer bliver et middel til at kunne gentage succes, ikke en hæmsko for innovation.

DecideAct er i dag aktiv i flere lande og arbejder målrettet med international ekspansion, blandt andet gennem erfaringer fra programmer som Global Green Ambitions.

Ekspertise, teknologi og fremtidsperspektiv

Ud over platformen tilbyder DecideAct adgang til ekspertise inden for strategieksekvering, ledelse og governance. Kunder kan vælge præcis den støtte, de har brug for, uden at skulle engagere lange konsulentforløb.

Teknologi som machine learning bruges til at understøtte menneskelige beslutninger, ikke erstatte dem. Målet er at gøre organisationer bedre til at handle konsekvent og ansvarligt i en kompleks verden.

Fremadrettet er ambitionen at blive en global reference inden for strategieksekvering og bidrage til, at både virksomheder og offentlige organisationer får mere ud af deres strategier.

DecideAct viser, at strategi først får værdi, når den bliver en del af den daglige praksis. Ved at kombinere struktur, gennemsigtighed og menneskelig involvering bliver det muligt at arbejde mere ansvarligt med både forretning og bæredygtighed.

Du kan GRATIS høre Flemming Vidriksen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. DecideAct, ved at klikke herunder.

Et digitalt udgangspunkt for et traditionelt marked

Estaldo bygger på en meget enkel konstruktion. Alt det, der kræver fysisk fremmøde, er fjernet, og alt det, der kræver faglighed og processtyring, er bevaret. Ann Rosenskjold og Jakob Neua Nørgaard ser det som en mulighed for at give sælgere fuld kontrol over fremvisningerne, mens Estaldo håndterer vurderingsmotor, dokumenter, forhandling og kvalitetssikring. Prisen ender dermed på 12.500 kroner fremfor et klassisk salær omkring 100.000 kroner.

Effekten mærkes to steder. Det ene er hos sælgeren, der oplever at kunne give køberen en mere relevant og præcis fremvisning, fordi kendskabet til boligen er dyb og konkret. Det andet er hos køberen, der får adgang til informationer, som en traditionel ejendomsmægler sjældent kan gengive i samme detaljeringsgrad.

Ann peger på et tilbagevendende mønster: Købere oplever større tryghed, når de møder sælgeren direkte. Den traditionelle forventning om, at mægleren skal styre oplevelsen, bliver dermed vendt om, og det fungerer i praksis bedre, end Estaldo selv havde forventet.

Køberne føler ofte, at de får en mere reel fremvisning og svar, når de møder sælgeren direkte.

Intern drift og processer er bygget op omkring samme enkelhed. Al kommunikation foregår digitalt og samles centralt, hvilket gør det muligt at drive en landsdækkende forretning uden butikker og uden udkørende mæglere. Det er netop den struktur, der gør det muligt at fastholde en lav pris og samtidig skalere uden et tungt omkostningsniveau.

Løvens Hule og en usædvanligt intens forhandling

Da Estaldo trådte ind i Løvens Hule, kom de med en høj værdiansættelse og ønsket om 500.000 kroner for halvanden procent. Situationen udviklede sig dog hurtigt, da flere løver begyndte at byde, og beløbene steg i et tempo, der efterlod lidt plads til beregning. Jakob havde forberedt sig ved at skrive valuteringer på hånden, men varmen i studiet fik de øverste tal til at forsvinde.

Det fik dog ingen praktisk betydning, for dialogen tog fart, og der opstod reel konkurrence mellem løverne. På trods af den lille ejerandel skabte konceptet interesse, fordi de allerede havde trukket de første kunder ind, bevist driftsevnen og tydeligt kunne forklare, hvor forretningen skulle hen.

Vi gik derfra med 2,75 millioner for 10 procent og uden helt at have forstået, hvad der var sket før vi sad i bilen.

Investeringen fra Jan Lehmann blev på optagelsestidspunktet den største enkeltstående investering i programmets historie. Den høje værdiansættelse skyldtes kombinationen af et marked med uforløst potentiale, tydelige digitale skaleringsmuligheder og et team, der dækkede alle nødvendige kompetencer.

Efter udsendelsen fulgte den klassiske due diligence. Gennemgangen var grundig. Selv små regningsdatoer blev spurgt ind til. For Estaldo blev det en bekræftelse på, at forretningsmodellen og strukturen holdt, og at Jan Lehmann reelt kunne tilføje værdi. Han trådte ind i bestyrelsen og blev central i diskussionerne om platformens videre udvikling.

De første år og uventet vækst

Da virksomheden gik online i begyndelsen af 2020, stod verden stille få uger senere. Nedlukningen bremsede telefoner, henvendelser og alle planer. Først senere på året begyndte markedet at bevæge sig igen, og det skete i en digital hastighed, der gav Estaldo en fordel.

Et tidligt gennembrud kom, da Finans bragte en artikel om deres model. De havde på det tidspunkt udviklet en vurderingsmotor og en simpel hjemmeside, men endnu ikke det interne system til at håndtere kunderne. Det førte til, at alle forespørgsler midlertidigt landede i et Excel-ark, og at arbejdsdelingen blev improviseret.

Det var kaotisk, men det lærte os, hvor flaskehalsene lå, og hvad vi skulle bygge først.

Denne periode blev afgørende for designet af den platform, de arbejder ud fra i dag. Alt, der kunne skabe forsinkelser i dialogen mellem køber og sælger, blev digitaliseret, herunder fremvisningsbooking, dokumentflow og kundestyring. Det var de erfaringer, de tog med videre, da Løvens Hule meldte sig som mulighed.

Et marked uden reel priskonkurrence

Estaldo identificerer et centralt problem i den etablerede ejendomsmæglerbranche: Konkurrencen udspiller sig ofte mellem flere butikker fra samme kæder i samme by. Priserne ligger tæt, og forskellen handler mere om personlig præference end om økonomi.

Modellen er bygget på fysisk tilstedeværelse gennem franchisebutikker. For Estaldo er det netop den struktur, der skaber muligheder. Når kontor, drift og kundekontakt samles et sted, frigøres ressourcer, og prisen kan sættes markant ned.

Ann fremhæver, at besparelsen for en gennemsnitlig sælger ligger mellem 77.000 og 80.000 kroner. Det er et betydeligt skattefrit beløb, og det giver en direkte motivation for at vælge modellen.

Jakob formulerer det grundlæggende problem således: Ved fremvisninger bærer mange mæglere primært nøglen. Selve salgsbeslutningen bliver ikke påvirket af mæglerens tilstedeværelse i samme grad, som branchen ofte antager.

Det er svært for en mægler at skubbe nogen til at købe en bolig, de ikke vil have, og svært at ødelægge et køb, køberen allerede ønsker.

Denne analyse er central for Estaldos koncept: Når fremvisningen ikke er salgsdrivende i sig selv, men papirarbejde, prisforhandling og tilgængelighed er, kan modellen adskilles i to dele. Sælger står for oplevelsen, Estaldo for processen.

En ny indgang til boligmarkedet: Sneak Peek-konceptet

Estaldo arbejder på næste udviklingstrin: En model, hvor man kan sælge sin bolig gratis gennem et såkaldt sneak peek. Det sker via en intern platform, hvor boliger matches med køberprofiler, før de offentligt bliver lagt på markedet.

Det er ikke et klassisk til-salg-modul. Det er et testmiljø, hvor sælger kan se, om markedet reagerer, før boligen offentliggøres eller lægges på boligportaler.

Når en køber viser interesse, kan sælger selv gennemføre fremvisningen. Først når der er behov for formelle dokumenter, kan Estaldo tilvælges. Men det er ikke et krav. De har dermed introduceret et gratis adgangsniveau, der kan skabe en kritisk masse af både boliger og købere.

Vi behøver ikke nødvendigvis at tjene penge nu. Vi skal først bygge den platform, der skal bære fremtidens handel.

Fremtidige indtægter kan ligge i finansiering, billeder, forsikringer og andre tillægsydelser. Det er en struktur, der ofte ses hos digitale markedspladser: Kerneproduktet er gratis, mens værdien skabes gennem services før og efter transaktionen.

De tekniske fundamenter og teamets rolle

Estaldo består af fire founders med markant forskellige profiler. Ann har juridisk og mæglerfaglig erfaring og står for alt, der vedrører kvalitetssikring, købsaftaler og rådgivning. Jakob udvikler strategi og platformens langsigtede retning. De to ungarske udviklere, Tiboldt og Roland, bygger selve softwaren og den automatisering, modellen kræver.

Denne opdeling er bevidst. Der er brug for teknisk kapacitet for at kunne reducere manuelle processer, og der er brug for faglighed, der kan sikre dokumenterne. Kombinationen er årsagen til, at de kan skalere antallet af ejendomsmæglere uden at ændre i kernefunktionerne.

I dag har de syv ejendomsmæglere ansat. Alle kommer fra traditionelle mæglerbutikker og gennemgår en omstilling til digital rolle. Det kræver træning i telefonisk rådgivning, videomøder og effektiv elektronisk sagsbehandling. Mange af dem oplever paradoksalt nok større kundekontakt end tidligere, fordi de håndterer flere sager igennem dagen og ikke bruger tid på transport eller fysisk drift.

Europæiske muligheder og strukturelle forskelle

Danmark og de øvrige nordiske lande er blandt de mest digitaliserede i verden. Det gør dem til oplagte markeder at udvikle en ejendomshandelsplatform i. Men ambitionerne rækker længere.

Når EU-landene indfører elektroniske ID-løsninger, ændrer lovgivningen sig tilsvarende. Det bliver muligt at underskrive købsaftaler digitalt, og det åbner for den type platform, Estaldo arbejder på.

Modellen handler derfor ikke kun om Danmark. Den handler om at være klar, når større lande – som Belgien, Spanien og Tyskland – tager de næste digitale skridt.

Når landet bliver klar, skal platformen stå klar før de lokale iværksættere når at reagere.

Her kan Estaldo udnytte erfaringerne fra et marked, der allerede har fået digital signatur og et højt digitaliseringsniveau. Det giver flere års forspring i forhold til konkurrenter, der først vil begynde udviklingen, når reglerne ændrer sig i deres egne lande.

Disruptionens omkostninger for traditionelle aktører

Ann og Jakob ser ikke branchen som modvillig, men som bundet af en struktur, der gør det svært at ændre kurs. En kæde, der er bygget op af franchisebutikker, kan ikke let introducere et digitalt koncept, uden at det kolliderer med butikkernes forretningsmodel.

Robinhus bruges som eksempel på en aktør, der havde en tidlig variant af samme logik, men hvor udviklingstempoet ikke fulgte med teknologien. Inden for få år er Estaldo blevet knap 80 procent af deres størrelse, selvom Robinhus har fungeret i et kvart århundrede.

Det er ikke et spørgsmål om faglighed, men om struktur. Den digitale model har lavere omkostninger, kan skaleres hurtigere og møder en kundegruppe, der i stigende grad foretrækker fjernbetjente løsninger.

Fremtidens konkurrence bliver derfor ikke mellem butikker, men mellem platforme. Det er den forskydning, Estaldo forsøger at placere sig i centrum af.

For mange danskere er køb og salg af bolig en af de største økonomiske beslutninger i livet. Når markedet åbner sig for løsninger, der gør processen billigere, mere gennemsigtig og teknisk enklere, får flere mulighed for at træffe beslutningen på et bedre grundlag. Estaldo repræsenterer netop den bevægelse. Hvis digitale modeller som denne bliver styrende i store dele af Europa, vil boligmarkedet ændre sig markant i løbet af få år. For sælgere, købere og rådgivere kan det betyde nye vaner og et mere tilgængeligt marked.

Du kan GRATIS høre Ann Rosenskjold og Jakob Neua Nørgaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Estaldo, ved at klikke herunder.

Fra klassisk konsulentkarriere til ønsket om større impact

Esben Friis Jensen begyndte sin karriere i den retning, mange DTU-profiler traditionelt valgte. Konsulentbranchen havde et stærkt greb om de studerende, og Accenture var et naturligt valg. Arbejdet førte ham til Schweiz, store organisationer og komplekse implementeringsprojekter, men erfaringerne afslørede samtidig noget andet. Mange af de systemer, der blev implementeret, var tunge, stærkt tilpassede løsninger uden reel fokus på brugeroplevelse. Det skabte en distance til slutresultatet, fordi han sjældent så, hvordan brugerne modtog det færdige produkt.

Et ønske voksede frem. Han ville arbejde langt tættere på selve værdiskabelsen og bygge noget, hvor han selv kunne følge udviklingen helt inde i maskinrummet. Impact og ejerskab måtte fylde mere, end en traditionel konsulentrolle kunne give. Det blev udgangspunktet for det projekt, der senere udviklede sig til virksomheden Cobalt.

Igennem arbejdet i Accenture opstod også relationen til Jakob, der senere blev hans medstifter. De to fandt hinanden som nogle af de sidste på kontoret om aftenen, og samtaler om startups blev en fast del af deres arbejdsliv. Spirende ideer blev vendt over halvandet til to år, før de tog det første reelle skridt.

Første iværksætterrejse: Cobalt begynder som et eksperiment i Buenos Aires

Da idéen endelig skulle prøves af, blev Buenos Aires valgt som base. Det var både økonomisk muligt og et ønsket eventyr. Gruppen bestod af Esben, Jakob, Jakobs bror og hans vens bror. De havde ingen erfaring fra sikkerhedsbranchen, og de så projektet som en mulighed for at lære noget helt fra bunden. De byggede en platform inspireret af Googles dusør program, hvor virksomheder kunne sætte egne bounty-programmer op og belønne fund af sikkerhedshuller.

Budgettet var begrænset, men efter fire måneder stod en række testkunder klar. Blandt de første var danske Queue-it, som ville prøve platformen og tilmed betale for det. Det gav den tidlige bekræftelse, de havde brug for, og erfaringen formede en filosofi, som Esben senere fastholder i Userflow: Feedback er værdiløst, hvis det kommer fra brugere, der ikke betaler.

“Hvis du ikke kan få nogen til at betale for dit produkt, er feedbacken reelt bare støj.”

De begyndte at søge optagelse i accelerationsprogrammer og kom ind i flere, men endte med at vælge Boost VC i Silicon Valley. Valget handlede om at opsøge det største eventyr, men også om muligheden for at skabe forbindelser i et globalt miljø, hvor softwarevirksomheder blev bygget under helt andre vilkår end i Europa på det tidspunkt.

Boost VC og mødet med Draper-familien

Acceleration i Silicon Valley blev en markant øjenåbner. De delte et lille værelse i køjesenge og arbejdede i en kælder overfor hotellet sammen med iværksættere, der ofte var væsentligt yngre og allerede erfarne. Det var et inspirerende møde med en kultur, hvor entreprenørskab var en naturlig livsvej.

Det viste sig hurtigt, at programmet blev drevet af Adam Draper, søn af Tim Draper, som var blandt de tidligste investorer i både Hotmail og Skype. Via Adam fik Cobalt adgang til et netværk, der ellers ville være fuldstændig utilgængeligt. Blandt andet deltog Tim Draper selv i den efterfølgende investeringsrunde og lagde halvdelen af den første million dollars, de rejste.

På det tidspunkt ville det have været umuligt at rejse den slags finansiering i Danmark, hvor investormiljøet i 2013 endnu var spædt. I Silicon Valley var der en langt større risikovillighed, og Cobalt oplevede for første gang, hvad det betyder, når miljøet omkring en startup kan tænde for en helt anden skala.

Produktpivotering og vejen mod en skalerbar model

De første år i Cobalt var præget af hårdt arbejde og moderat vækst, men tallene ramte ikke de klassiske Silicon Valley-forventninger som triple-triple-double-double. Indtægterne var ustabile, og prissætningen på bounty-modellen kunne ikke bære skaleret vækst.

Det førte til en afgørende beslutning. De valgte at opbygge et mere kontrolleret produkt, hvor udvalgte sikkerhedstestere blev tilknyttet som et fast community. Dermed kunne Cobalt levere egentlige penetrationstests og tilhørende rapporter, som virksomheder brugte i compliance-processer. Prissætningen blev mere forudsigelig, og virksomheden kunne tilbyde en abonnementsmodel, der talte direkte ind i kundernes behov.

Denne pivotering blev vendepunktet. Pludselig havde de et produkt, der både kunne bære højere priser, hurtigere levering og bredere anvendelse. De undgik at løbe tør for kapital og lykkedes med at rejse en seed-runde. Overgangen var svær følelsesmæssigt, fordi det første produkt havde været tre års arbejde, men det strategiske valg var nødvendigt for virksomhedens overlevelse.

En af forklaringerne på succesen var, at Cobalt kunne skalere kompetencer globalt gennem freelancere. Konsulentbranchen var bundet af lokale medarbejdere med høje omkostninger. Cobalt kunne matche amerikanske kunder med specialister hvor som helst i verden. Fleksibiliteten gjorde modellen markant hurtigere og billigere end konkurrenterne.

Opbygningen af Cobalt: Fra eventyr til organisation

Cobalt voksede over årene til næsten 200 ansatte. Men skiftet fra startup til større organisation ændrede Esbens dagligdag markant. Roller, ledelseslag og processer fyldte mere, og produktudvikling fyldte mindre. I takt med væksten krævede Cobalt stifterteamet på nye måder, og ansvaret for kultur, ledelse og struktur blev centralt.

Der var samtidig lange perioder med ekstrem arbejdsintensitet. Han beskriver faser, hvor ferie ikke var muligt, og hvor mængden af timer kunne skabe tvivl om, hvorvidt det hele var værd. Det blev også tydeligt for ham, at belastningen var mere mental end praktisk. Et halvt års sabbat i Cobalt bekræftede, at meget af presset ofte er selvpåført i startups, og at man som stifter kan tro, man er uundværlig, selv når organisationen sagtens kan fungere uden ens konstante tilstedeværelse.

De erfaringer har han taget med videre. I Userflow arbejder han aktivt med at skabe distance til konstant tilgængelighed, blandt andet ved helt at fjerne notifikationer på telefonen og bevidst adskille arbejde og restitution.

Beslutningen om at forlade Cobalt og begynde forfra

Da Cobalt ramte omkring 150 ansatte, opstod en ny erkendelse. Hvis man som stifter vil give plads til organisationen, ændrer ens egen rolle sig fundamentalt. Enten udvikler man sig mod et fokus på ledelse og drift, eller også mærker man et behov for igen at arbejde i selve produktet og den tidlige fase.

For Esben blev valget det sidste. Han holdt fast i ønsket om at være tæt på både kunder og produkt. På samme tidspunkt spurgte en ven, Sebastian, om han ville indgå som medstifter i et nyt projekt, der handlede om netop det område, han allerede havde arbejdet dybt med: onboarding, product-led growth og automatiserede brugerrejser.

Det blev starten på Userflow. Overgangen skete i fuld forståelse med de øvrige stiftere i Cobalt og i god kultur. Han fortsætter som rådgiver, men fokuserer fuldt på det nye produkt.

Userflow: En lille organisation med global rækkevidde

Userflow bygger på et klart princip: Produktet skal være den primære motor for vækst. Virksomheder skal kunne implementere interaktive guides, tooltips og onboarding-flows direkte i deres software uden udviklertimer. På den måde kan de automatisere træning og hjælpe brugerne i gang uden tunge kundeservice-processer.

Userflow drives af to medstiftere og en freelance designer. Alligevel har de mere end 400 kunder og en omsætning i millionklassen. Det sætter dem markant foran industristandarderne målt på omsætning per ansat.

Det giver virksomheden en ekstremt stram struktur, hvor support, salg og produkt ligger tæt samlet. De bruger deres eget værktøj til at onboarde kunder og reducere behovet for manuelle processer. Den model har ifølge Esben fordele, fordi han ønsker at blive ved med at være tæt på kunderne og selv forstå deres konkrete behov.

Userflow er desuden bootstrap­pet. Medstifterne har investeret deres egne midler, og erfaringerne fra Cobalt gør det muligt at bygge processer rigtigt fra start. Samtidig har Esben nu en platform, der giver ham langt mere taletid i markedet, fordi han har en tidligere succes i ryggen. Hvor Cobalt som ukendt startup mødte lukkede døre, er Userflow i dag inviteret ind i podcast, communities og faglige miljøer, hvor budskabet når ud langt hurtigere.

Product-led growth som strategi og generationsskifte i software

Userflow ligger midt i en bred bevægelse, hvor især yngre generationer foretrækker at prøve software på egen hånd frem for at booke salgsmøder. Selvbetjening, intuitive flows og automatisk guidance er blevet forventet frem for en ekstra servicefunktion.

Userflow understøtter den udvikling ved at gøre det muligt for virksomheder at opbygge automatiserede onboardinger, der tager brugerne gennem de nødvendige skridt. De fleste SaaS-produkter er komplekse, og selv med god UX vil der være behov for ekstra hjælp. Her fungerer Userflow som et lag ovenpå produktet, der kan opdateres løbende uden kode.

Gratis prøveperioder er i dag almindelige, og brugeren ønsker at mærke produktet, før de taler med en sælger. Derfor organiserer Userflow sin egen hjemmeside og flows efter en prioritering, hvor det vigtigste er, at brugeren kan begynde selv. Book-en-demo er gemt langt nede, fordi møder først giver mening, når brugeren allerede har prøvet systemet.

Læringen om samarbejde, respekt og kultur

En central pointe fra Esbens erfaring er betydningen af relationen mellem stifterne. Harmonien i stifterteamet påvirker hele organisationen, og uenigheder skaber hurtigt lejre og kulturbrud. I både Cobalt og Userflow har respekt været en grundlæggende værdi, og beslutninger har været taget bag lukkede døre, så organisationen har set et samlet team.

Den filosofi gør det lettere at håndtere svære beslutninger, blandt andet i perioder hvor han overvejede, om arbejdsmængden var for høj. Han peger også på, at en stærk kultur handler om at forstå kunderne direkte. Derfor mener han, at alle i et softwareteam burde lave kundesupport med jævne mellemrum, så produktudviklingen forbliver tæt på virkelige behov.

Personlige strategier: mental styrke, arbejdsvaner og energilækager

Esben arbejder bevidst med at holde sig mentalt skarp, blandt andet gennem cykling i San Francisco, som giver mulighed for fuldstændig at koble fra. Det er en vigtig modvægt til perioder med højt pres.

Han identificerer også, hvad der dræner energien. Gamle, tunge processer, særligt administrative eller juridiske krav, kan tære på motivationen. I Userflow håndteres det ved at prissætte den ekstra kompleksitet. Dermed understøttes en kultur, hvor kunder med simple processer også oplever en simpel samarbejdsform.

Arbejdet med notifikationer er en anden central metode. Telefonen er helt uden push-notifikationer, og kun reelt kritiske kanaler tjekkes manuelt. Det reducerer beslutningstræthed og tilfældig afbrydelse.

Råd til iværksættere: kast dig ud i service-software

Esben mener, at risikoen ved at springe ud som iværksætter i Danmark er lav, fordi man altid kan vende tilbage til arbejdsmarkedet. Derfor opfordrer han til at tage springet, hvis lysten er til stede. Han anbefaler samtidig at finde en medstifter, fordi rejsen bliver både sværere og mindre effektiv alene.

Derudover peger han på, at enterprise-software fortsat rummer enorme uudnyttede muligheder. Mange problemer i virksomheder kan stadig løses markant bedre med software, og bevægelsen ”software eats the world” er langt fra færdig. Derfor er kundecentreret SaaS-udvikling et af de mest lovende felter for nye iværksættere i de kommende år.

Userflows historie og Esben Friis Jensens udvikling som iværksætter viser, hvad der sker, når man både søger eventyret, produktnærheden og en ekstrem effektiv organisationsform. Dette er episoden for dig, hvis du interesserer dig for software, product-led growth eller for, hvordan man bygger en virksomhed, der kan vokse globalt uden at miste fokus på brugeren.

Du kan GRATIS høre Esben Friis Jensen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Userflow, ved at klikke herunder.

Dette er Jons iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Fra powerpoint pitch til investering

Grandhood blev skabt på baggrund af en tanke Jon fik på weekendtur til The Hamptons, da han boede i New York. Han besluttede sig for at ville starte virksomhed indenfor B2B firmapension og at lave en digitalisering af arbejdsgange. I august 2016 startede han virksomheden og flyttede i samme forbindelse fra New York og hjem til Danmark. I sin research fandt han frem til, at der ikke blev leveret et merafkast sammenlignet med det relevante markeds benchmark index. Han besluttede sig derfor for at prøve at gøre det bedre. I 4 måneder sad han i vinduet på en café ved Sortedams Dosseringen i København og byggede pitchdæk til Grandhood. En af de ting Jon slår på er, at der ikke er transparens nok i sektoren, og han mener at markedet generelt er for dyrt. Efter 4 måneders arbejde dukkede han op til det første investormøde med en PowerPoint, hvor han som det første får at vide, at de ikke investerer i noget alene baseret på en præsentation. Men der skulle ikke gå mere end 15 minutter før investoren alligevel foreslog at give en investering på 500.000 kr. mod at Jon kunne få en co-founder med.

Danmarks første 100% digitale pensionsløsning

Da Jon Lieberkind fik en co-founder ombord lykkedes det Grandhood at starte Danmarks første 100% digitale pensionsløsning. Dog udtrykker Jon Lieberkind i episoden, bekymring for om Grandhood er kommet i markedet for tidligt. Han mener, at deres store udfordring bliver at holde sig i markedet indtil det er modent. At markedet nok skal blive modnet tilkendegiver Grandhoods strategiske investor Velliv-pension også. De har købt sig ind i virksomheden i 2020, og tror meget på konceptet. Fremtidens pension skal være automatiseret, transparent og brugervenligt. Unikt for Grandhood er også, at de kan onboarde et firma på kun 3 minutter via deres app. Dette tager normalt mange møder og mange dokumenter indenfor den traditionelle pensions sektor. Selvom Grandhood er tidligt i markedet i Danmark, med et innovativt produkt, har de på blot 4 år rykket sig fra, at Jon sad alene på en café til at have fået 50 mio. i funding samt 12 ansatte på kontoret.

Erfaringer fra andre iværksættere

Jon Lieberkind tilskriver en del af sin succes, at han har nogle af de bedste medarbejdere, men også at han hele tiden holder sig orienteret på markedet. Under corona brugte han tiden på et ”Global Ambitions”-mentor program hos Canute.  Her deltog flere fra den etablerede finansielle branche samt andre iværksættere. Jon var interesseret i at høre erfaringer fra andre, som var gået internationalt og ønskede desuden at trække på de fundraising- og marketingkompetencer, der var til rådighed under forløbet. Jon mener, at man altid bør prioritere at lære og fastholde interessen at Grandhood skal være et international scale-up på sigt. Det med at ville være den bedste, er noget han har taget med sig fra sine unge dage, hvor han som badmintonspiller var en del af Team Danmark. Han mener at sporten er med til at holde ham skarp, og at det konkurrence gen, man udvikler som ung sportsudøver, kan anvendes i forretnings-sammenhænge. Træning gør ham skarp og giver ham energi. Dette har han også integreret i firmaet. Hver uge løber alle medarbejdere en tur og hopper derefter i Københavns havn.

Målrettet positionering

Ud over at have et innovativt produkt og en sund medarbejderkultur med dygtige folk har Grandhood positioneret sig meget målrettet mod iværksættere og små og mellemstore virksomheder. Deres første slogan var ”Grandhood by entrepreneurs for entrepreneurs”. Det mener han at mange tiltrækkes af.

Jeg tror at andre startups, scaleups og vækstvirksomheder kigger på Grandhood og tænker: “Hey, de er jo ligesom os.” Det der er et firma ligesom os bare indenfor pension. Jeg tror ikke, at man kan sige det samme om de store etablerede pensionsselskaber. Jeg tror ikke, at der er nogen der kigger på et pensionsselskab eller en klassisk pensionsmægler og tænker: “Hey, de er ligesom os.”  

Det, at Grandhood har målrettet deres kommunikation, har sikret, at deres segment tiltrækkes af dem. I fremtiden kommer de med et nyt koncept der gør, at de også begynder at kunne henvende sig til større virksomheder og dermed vækste yderligere.

Fra tabu produkt til kæmpe succes

AllMatters er en dansk virksomhed stiftet i 2012 som laver menstruationskopper. Det er en genanvendelig kop som absorberer menstruationsblodet og er et bæredygtigt alternativ til bind og tamponer. Den er lavet af medicinsk silikone og er uden mikroplast. Virksomheden blev stiftet af barndomsvennerne William og Kristian. De kørte virksomheden i 3 år som et deltidsprojekt, men besluttede i 2015 at ville gå all-in.

Med Gitte Dalberg-Larsen ombord får de produktet ud over rampen rent salgsmæssigt. Hun har inden da arbejdet i store corporate virksomheder som commercial director, men sagde i 2015 sit job op uden at have andet, da hun kunne mærke entreprenørlængslen i maven. Med hendes kompetencer ombord tidoblede AllMatters deres omsætning på 1 år – Fra 900.000 til 9 mio. Det gjorde de igennem benhårdt salgsarbejde og ved at definere virksomheden strategisk. De arbejdede med at skabe awareness igennem influensers, sociale medier og havde meget fokus på produktets bæredygtige vinkel.

AllMatters version 2.0

I dag omsætter virksomheden for 50 mio. og findes de i 40 lande og 7000 butikker. Væksten er båret af at kendskabet til menstruationskopper er steget markant indenfor 2-3 år. Under corona har de brugt tid på at produktudvikle, så de i dag ikke kun er et brand der sælger menstruationskopper, men et sustanible care brand.

Deres fokus bliver at skabe bæredygtige alternativer indenfor personlig pleje, som er formuleret uden vand. Deres første 2 produkter er body wash og håndsæbe i pulver form hvor forbrugeren selv tilsætter vand. I samme forbindelse har de skiftet virksomhedsnavn fra OrganiCup til AllMatters.

Solid CSR indsats

Ud over et fokus på produktudvikling har AllMatters en solid CSR strategi. De arbejder med hele 60 forskellige NGO’er, hvor de donerer menstruationskopper til kvinder som ikke har adgang til menstruationsprodukter. I mange afrikanske lande har de ikke adgang til hygiejne artikler og kvinderne anvender gamle klude eller komøg under menstruation, som skaber infektioner og kan betyde at de ikke kan få børn på sigt.

AllMattrers samarbejder også med NGO’er som underviser på skoler i menstruation. De har desuden startet et projekt som hedder Campus Cup på 95 universiteter i USA. Her uddeler de kopper til studerende som ikke har råd til at købe. Det har vakt så meget opsigt at Forbes har lige bragt artikel om projektet. Gitte Dalberg-Larsen tror på at forbrugere i dag ser bag om virksomheder og køber ind på hvad de står for.

AllMatters mærkesag er derfor også at arbejde meget mod tabu omkring menstruation og ikke bare lave kommunikation der går ud på salg.

Fra start up til scale up

AllMatters har stagneret på omsætningen under corona da meget af deres distribution har været lukkede forretninger og de arbejder nu på at komme tilbage på sporet rent vækstmæssigt. Organisatorisk som virksomhed er de gået fra start up til scale up. I 2019 fordoblede de antallet af ansatte og kort efter blev alle hjemsendt. De skal nu have integreret værdier hos alle medarbejdere:

Det er noget vi arbejder meget med nu. Nu skal vi tilbage og have alle med ombord igen og gå fra den her cilo opdelte arbejdsgang, som vi lidt oplevede under corona. Hvor det blev lidt salg, og så sad det kreative team og det logistiske team. Det der samarbejde som kendetegnede os meget inden corona. Der gik splitsekund fra tanke til handling nogen gange og det her tætte samarbejde og dialog med hinanden. Den mistede vi lidt.

De er nu i en proces med at bygge værdierne og strukturen ind i organisationen. De ønsker at bibeholde startup mentaliteten med fokus på udvikling og innovation selvom de vokser.

Gitte Dalberg-Larsen forventer at fremtiden byder på en vækstrejse igennem de ny lancerede bæredygtige produkter. Derudover er der stadig mange markeder hvor produktet har større potentiale da menstruation stadig er tabu. Målet er at menstruationskopper skal blive mainstream. I dag viser sundhedsplejesker både bind tamponer og kopper ved undervisning på skoler.

Gitte ser det øgede kendskab og dertilhørende konkurrence som noget positivt, da det sætter fokus på alternativerne til bind og tamponer. Derudover holder det AllMatters på træerne og gør salgsteamet skarpere i forhold til sell-in.