I folkeskolen havde hun svært ved at sidde stille og kæmpede med læsning og skrivning. I mange år troede hun derfor, at hun ikke var bogligt stærk, så forestillingen om at hun senere ville modbevise sig selv ved at tage en universitetsuddannelse, lå langt væk.

Det var i stedet idrætten der blev frirummet, hvor drømmen om at blive professionel håndbåndspiller fulgte hende ind i teenageårene.

I en tidligere alder udviklede hun en stærk retfærdighedssans. Hendes mor gentog ofte:

Camilla, du kan ikke redde hele verdenen

For Camilla holdt ikke sig tilbage, når hun oplevede uretfærdighed også over for ældre elever.

Fra Afghanistan til en PTSD-diagnose

Forskellen for andre drog Camilla Bøgh Erlang med sig ind i forsvaret. Efter værnepligten blev hun udsendt til Afghanistan.

Efter hjemkomsten kastede hun sig ind i uddannelse og træning. Hun blev gift, fik barn og stillede op i bodyfitness i 2017.

Fokusset på præstation blev en måde at holde indre uro på afstand, men undertrykkelsen havde en pris, da hun efter konkurrencen blev indlagt på psykiatrisk afdeling.

Da hun blev udskrevet havde hun en følelse af, at behandling og medicin ikke var nok. For Camilla kunne stadig ikke styre symptomerne, når hun trådte ud ad døren. Og alkohol forstærkede kun reaktionerne. En episode i nattelivet udløste således en aggressiv respons, som hun tidligere ikke ville have haft. Hun beskriver:

Systemet kan ikke kende forskel på, om du står over for en fuld person i byen, der bare er træls, eller om du står over for en fjende med et våben. Det er alarmsystemet, der slår til. Der er ikke noget fornuft, når det sker. Kroppen reagerer, før tankerne gør.

Når hun trådte ind i et rum registrerede hun udgange og potentielle farer. Om aftenen kunne hun ikke beslutte, om gardinerne skulle være trukket for eller fra. Hun ville både – kunne se ud – og undgå at blive set. Ligeså kunne fjernsynet skabe ro, men samtidig forhindre hende i at høre, hvad der skete omkring hende. Hun oplevede altså en konstant årvågenhed.

Først efter halvandet års samtaler med en militærpsykolog blev det tydeligt, at der var tale om PTSD og ikke blot en midlertidig stressreaktion.

Camilla Bøgh Erlang på ingeniørstudiet

Midt i kaosset stod Camilla Bøgh Erlang ved en skillevej. Hun skulle vælge mellem førtidspension og fleksjob, men hendes mand påpegede på ingeniøruddannelsen og sagde:

Du kan godt mere end hvad du tror

Den støtte gjorde en forskel. For hun ønskede at bruge sin civile uddannelse og skabe noget selv. Blive til noget.

Så i 2019 begyndte hun på adgangskurset og opdagede, at hun for første gang kunne opnå høje karakterer. De rette rammer og modenhed gjorde forskellen.

Det var her omkring at de tidligste tanker til Reelieve opstod. Tanken var at kombinere sundhedsteknologi og psykisk regulering. For smartwatches og sensorer var allerede på markedet, så måske kunne man udvikle en løsning, der automatisk reagerede på kroppens signaler?

Så Camilla valgte sundhedsteknologi og gik allerede på den første dag til den uddannelsesansvarlige for at undersøge, om hun kunne udvikle projektet som bacheloropgave.

Reelieve som konkret løsning på et konkret problem

Der er 15 millioner europærer der lider af PTSD og i Danmark er det 2 %. En stor del af dem er veteraner og flygtninge.

Sammen med medstuderende, som syntes det var et godt projekt at arbejde med, begyndte Camilla med spørgeskemaer blandt veteraner og flygtninge. De ønskede at afdække, om oplevelsen af PTSD var ens på tværs af baggrunde.

Resultatet viste at der var slående ligheder. Mistillid, overstimulering, konstant scanning af omgivelser og koncentrationsbesvær gik igen.

På markedet fandt man mindfulnessapps og stressmålinger, men de krævede ro og aktiv handling. Problemet opstod, når kroppen allerede var i alarmberedskab. For selvom man rationelt lærer hvilke metoder man skal benytte, så glemmer man dem i kaosset, når man står midt i et supermarked eller på passagersædet i en bil

Hun oplevede selv at få så kraftige reaktioner som passager ved hendes mand – som er en almindelig god bilist – at hun havde mere lyst til at springe ud af bilen end at blive siddende. I de øjeblikke kunne hun ikke finde f.eks. vejrtrækningsøvelser frem på telefonen.

Reelieve blev derfor tænkt som et system, der registrerer fysiologiske ændringer og guider automatisk. Ikke kun en måling af stress, men en konkret handling i situationen. Først som et akut værktøj, senere udvidet til at arbejde med før, under og efter reaktioner.

Efter flere års udviklingsfasen stiftede Camilla Bøgh Erlang og flygtningen Abdul Rahman Hasan i Marts 2024 officielt Mental Assistant, som Reelieve navnet går under.

Fra studieprojekt til virksomhed

Med støtte fra The Kitchen i Aarhus og midler fra det statslige Innofounder-program, brugte Camilla Bøgh Erlang og Abdul Rahman Hasan – det første år på at lære at drive Reelieve.

En central beslutning handlede om, hvem der skulle betale for løsningen. Slutbrugeren havde behovet, men ofte ikke midlerne. Strategien pegede derfor mod samarbejde med forsikringsselskaber, psykiatri og forsvar.

Valideringen i Reelieves forretningsmodel mangler endnu, men Camilla, som drev det videre uden Abdul, har altid været tydelig omkring motivationen for Reelieve:

Jeg laver det her, fordi jeg gerne vil hjælpe nogle andre mennesker. Selvfølgelig skal virksomheden kunne fungere, men det er ikke slutbrugerne, der skal betale. Forretningen skal nok komme, men det er ikke derfor, jeg gør det.

Reelieve fik derfor iværksætter Bo Petersen med som forretningspartner til at dække det kommercielle fokus, hvor Camilla fortsætter med at være frontfigur og historiebærer.

United Productions tog hensyn under løvens hule optagelser

Camilla Bøgh Erlang kom i Løvens Hule efter at redaktionen havde set hende på Dansk Erhvervs liste over “25 kvindelige iværksættere du bør kende i 2025”.

Når op mod 1 million danskere ser med og man sidder overfor velansete iværksætterkoryfæer, kan det være en anstrengt affære at stå på krydset i programmet.

For ikke at trigge PTSD reaktioner tog United Production, som er hyret af Danmarks Radio, særlige hensyn under optagelserne. Hun besøgte således studiet på forhånd, fik klarhed over rammerne og kunne medbringe en stressbold.

Du kan her se et kort recap fra danmarks radio af Camillas tur med Reelieve i løvens hule:

Reelieve modtog “foræring” af Jesper Buch i Løvens Hule

Værdiansættelsen for Reelieve blev sat bevidst lavt. Målet var synlighed og netværk frem for maksimal investering. Camilla Bøgh Erlang gik fra løvens hule med 60.000 kroner fra Jesper Buch for 0 % af Reelieve – med en opfordring til at hun så gav de 5 % til hans bror Ronnie Gram.

Allerede et par dage efter optagelserne satte Jesper Buch dem i forbindelse og matchet kunne ikke have været bedre.

For Ronnie Gram er tidligere udsendt soldat i 1995 på Balkan for FN – den danske internationale brigade og har arbejdet 14 år i kriminalforsorgen (Statsfængslet Midtjylland).

I dag er han veterankoordinator i Kolding Kommune, hvor han er kontaktpunkt for 763 veteraner og deres pårørende mens han selv er iværksætter i Danish Nature Brew, hvor han fremstiller gourmetmjød.

Siden optagelserne er appen blevet færdigudviklet og udgivet. Organisationen omkring Reelieve er vokset, og nye partnere er kommet til. En væsentlig læring har været at give slip på alt selv at skulle bære idéen og lade andre tage ansvar for dele af driften.

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med mental sundhed, teknologi eller offentlige indsatser og ønsker at forstå, hvordan personlig erfaring kan omsættes til en struktureret løsning. Hvis du interesserer dig for iværksætteri med samfundsmæssigt sigte, giver Camilla Bøgh Erlangs rejse et konkret indblik i både udviklingsarbejde og de menneskelige omkostninger undervejs.

Du kan GRATIS høre Camilla Bøgh Erlang fortælle iværksætterhistorien om Reelieve, ved at klikke herunder.

Fra jurist til iværksætter med fokus på arbejdstid og trivsel

Jannik Flor Borg beskriver sin baggrund som forholdsvis klassisk. Han begyndte som jurist med ambitionen om at blive advokat og arbejdede i et større konsulenthus inden for M&A. Undervejs blev han opmærksom på, at jakkesæt-tilværelsen ikke var den retning, han skulle i. Han havde allerede startet en virksomhed ved siden af studiet og valgte at træde ud i iværksætteriet på fuld tid.

Erfaringerne herfra blev afgørende for den måde, Factofly senere blev udviklet på. I sin tidligere virksomhed arbejdede han op mod 80 timer om ugen, og han oplevede, hvordan et højt tempo og konstant pres kan føre til udmattelse. På et tidspunkt sad han i sin bil foran kontoret i en halv time uden at kunne tage sig sammen til at gå ind. Han fortæller, at han endte med at køre hjem, falde i søvn og vågne med feber, som han beskriver som et fysisk udtryk for overbelastning.

Denne periode blev et vendepunkt, både personligt og professionelt. Det førte til en kontrolleret konkurs, hvor alle kreditorer fik deres penge, men hvor han måtte erkende, at den måde han arbejdede på ikke var bæredygtig. Erfaringerne blev senere grundlaget for en central kulturværdi i Factofly: der skal være plads til et liv uden for arbejdet, og at man som medarbejder kan have gode dage og dårlige dage uden at miste fodfæstet.

Idéen til Factofly og freelancernes vilkår

Factofly blev etableret på baggrund af en observation af freelancernes udfordringer på det danske arbejdsmarked. Mange ønsker frihed, fleksibilitet og mulighed for at arbejde på egne præmisser, men administrationen kan være tung. Med Factofly får freelancere mulighed for at udbyde deres arbejde uden eget CVR-nummer ved at oprette opgaver og lade virksomheden håndtere fakturering, forsikringer og indbetalinger.

Jannik Flor Borg peger på, at flere ønsker en ny måde at strukturere arbejdslivet på. Covid-19 havde i hans øjne en markant effekt: perioder med hjemmearbejde gav mange en anden rytme og mere tid med familie. Han oplevede, at det fik flere til at overveje, om et traditionelt 8-16-arbejde passede deres værdier.

Samtidig beskriver han en bevægelse på virksomhedssiden. Mange virksomheder efterspørger i dag specialiserede kompetencer i kortere perioder frem for at ansætte fuldtid. Det øger efterspørgslen efter freelancere, og netop derfor mener han, at Factofly rammer en ny måde at tænke arbejdskraft på.

Han deler et konkret eksempel fra arkitektbranchen, hvor freelancere tidligere blev betragtet som dem, der ikke kunne få fast arbejde. I dag ser han, at freelancing bliver opfattet som et bevidst karrierevalg med faglig stolthed og professionalisme.

Opbygningen af Factofly uden kapital og uden teknisk baggrund

Da Factofly skulle udvikles, havde Jannik Flor Borg ingen teknisk erfaring og ingen økonomiske midler. Det blev en tid med praktiske udfordringer. De første udviklere, virksomheden samarbejdede med, boede i Portugal. De leverede omkring 90 procent af platformen, men forsvandt efter at have bedt om en sidste udbetaling. Platformen viste sig at være ubrugelig og usikker.

Denne situation efterlod ham uden produkt, uden penge og uden teknikere. To af hans medstiftere valgte at trække sig. Jannik valgte at fortsætte og kontaktede ti udviklere med tidligere iværksættererfaring. Han tilbød en mindre ejerandel i stedet for høj løn, og efter en række samtaler fandt han en udvikler, der kunne tage platformen fra bunden og bygge en sikker version.

I denne proces blev en vigtig pointe tydelig for ham: man behøver ikke kapital for at komme i gang. Man kan finde løsninger, hvis idéen er stærk nok, og hvis man kan skabe et ejerskab hos de personer, der skal bygge produktet. Det er også derfor, han i dag mener, at kapital ikke nødvendigvis gør en virksomhed mere kreativ. Han beskriver, hvordan Factofly nu har midler, men at teamet internt taler om at bevare den nysgerrige og løsningsorienterede tilgang, der blev skabt i starten, hvor ressourcer var begrænsede.

En udfordrende fundingrejse og vigtigheden af ærlighed

Factofly søgte tidligt efter investorer, men mødte mange afslag. Jannik Flor Borg fortæller, at de forberedte en gennemgang for Danish Business Angels, hvor 20 investorer var interesserede. Men få dage inden præsentationen sagde deres CTO op efter flere måneder med forhandlinger og teknisk ansvar.

I stedet for at forsøge at skjule situationen valgte Jannik at starte præsentationen med en nøgtern orientering om opsigelsen og en tydelig forventning om, at virksomheden ville finde den rette tekniske profil. Han oplevede, at ærligheden skabte respekt, men han kunne også mærke skepsissen i rummet. Flertallet takkede nej.

En måned senere fandt Factofly en ny CTO, som viste sig at være det rette match. Erfaringen bekræftede for Jannik, at transparens er en styrke i investordialoger, og at det giver et langt bedre samarbejde på sigt. Han mener, at for mange virksomheder forsøger at skjule udfordringer og dermed ender med at bygge et samarbejde på en forskønnelse, som senere bryder sammen.

Kulturens betydning: fleksibilitet, familie og bæredygtige arbejdsliv

En af de centrale erfaringer, Jannik Flor Borg bringer med sig fra sin tidligere virksomhed, er vigtigheden af balance. I Factofly er kulturen bygget op omkring fleksibilitet, tillid og en forståelse af, at medarbejdere også har andre forpligtelser. Flere i teamet er blevet forældre undervejs, og virksomheden har vægtet en kultur, hvor der er plads til at hente børn, tage en tidlig dag eller tage en pause, når det er nødvendigt.

Han beskriver, at fleksibilitet ikke har skadet produktiviteten. Tværtimod oplever han, at virksomheden overholder deadlines, selvom der er større frihed i dagligdagen.

Denne tilgang afspejler også det skifte, han mener sker bredt: medarbejdere vil i højere grad arbejde efter en model, der passer til deres liv, og freelancere søger netop fleksibilitet. Han mener derfor, at Factofly skal være et værktøj, der understøtter en mere moderne måde at arbejde på, fremfor at være et traditionelt administrativt mellemled.

Introvert ledelse og en stille men tydelig tilgang til iværksætteri

Jannik Flor Borg fortæller åbent, at han er introvert. Han bruger det som et eksempel på, at iværksætteri ikke kræver en bestemt personlighed. Han mener, at mange misforstår, hvad det kræver at være frontfigur i en virksomhed, og at mediernes portræt ofte fremhæver ekstrovert energi som forudsætning for succes.

Han påpeger, at han deltager i interviews og offentlige sammenhænge af hensyn til Factofly, ikke fordi han trives i rampelyset. Det har været vigtigt for ham at vise, at man kan være en rolig, eftertænksom leder og stadig være drivkraft i en virksomhed.

Internt arbejder han på at udvikle sin ledelsesstil, blandt andet ved at skabe strukturer, der sikrer daglig koordinering, selvom han selv kan glemme at indkalde til statusmøder. Han lægger vægt på at ansætte personer, der er dygtigere end ham selv, og give plads til, at de kan udvikle sig. Det beskriver han som en af de vigtigste læringer i sin rejse.

Factofly’s udvikling og det internationale udsyn

Factofly gik i luften i april 2020, kort efter Danmark lukkede ned. Timingen var vanskelig, men den gav mulighed for en stille start med tid til at rette fejl og få de første kunder godt igennem systemet.

De seneste år har virksomheden vækstet betydeligt. Teamet er det samme som året før, men antallet af brugere er tredoblet. Det betyder, at Factofly står foran nye rekrutteringer og systemopgraderinger for at kunne følge med.

Virksomheden arbejder samtidig på at gøre platformen klar til internationale markeder. Det er et komplekst område, fordi lovgivning og ansættelsesregler varierer mellem landene. Derfor har Factofly fra starten bygget en platform, hvor forskellige juridiske rammer kan implementeres fleksibelt. Målet er at lancere i udvalgte markeder inden for 6-8 måneder.

Jannik Flor Borg understreger, at Factofly ikke skal bruges til at omgå regler eller skabe dårlige vilkår. Missionen er at give freelancere bedre sikkerhed, blandt andet ved at gøre opmærksom på opsparing, forsikringer og satser, som freelancere ikke automatisk får med som ansatte.

Freelancing som bevidst karrierevalg

Et centralt tema hos Factofly er synet på freelancing som et aktivt valg. Jannik Flor Borg oplever, at freelancere i dag er drevet af faglighed og fleksibilitet, ikke nødvendighed. Mange kombinerer fuldtidsarbejde med freelanceopgaver, og Factofly har flere brugere, der kun løser opgaver i weekenderne.

Han mener, at freelancing bliver mere udbredt, også i Norden. Selv i lande med stærke ansættelsesretlige systemer oplever han en større lyst til selvbestemmelse og mulighed for at skræddersy sit arbejdsliv. Det er en udvikling, Factofly ønsker at understøtte med en enkel model, hvor de administrative barrierer bliver fjernet.

Den samlede fortælling om Factofly giver et roligt indblik i, hvordan en moderne freelanceplatform er blevet til gennem erfaringer, fejl, justeringer og en klar ambition om at skabe bedre vilkår for selvstændige. For dig, der overvejer freelancelivet, giver denne historie en konkret forståelse for både muligheder og udfordringer. Hvis du arbejder med HR, bureau virksomhed eller projektbaserede opgaver, giver samtalen praktisk indsigt i, hvordan markedet for fleksibel arbejdskraft udvikler sig.

Du kan GRATIS høre Jannik Flor Borg fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Factofly ved at klikke herunder.

Mange har oplevet længslen efter at skabe sociale øjeblikke uden de velkendte barrierer, og netop denne tanke blev et tidligt omdrejningspunkt for Swing (nu: Swingby).

I arbejdet med Swing kredser Valdemar Bilecka om, hvordan venskaber, forventningsafstemning og spontane fællesskaber kan forenes i en app, der gør det lettere at møde andre grupper.

Med Swing forsøger han at skabe et format, hvor brugerne kan finde sammen uden faste rammer og uden bestemte præmisser.

Rejsen dertil har dog krævet mere end en god idé.

Idéen opstår på en nattevagt

Idéen til Swing begynder på en nattevagt i Livgarden, hvor Valdemar er en del af et kompagni med overvejende mandlige soldater.

De går ofte i byen, men under corona er mulighederne begrænsede, og ønsket om at finde en privat fest eller et hyggeligt sted at være bliver svært at indfri.

Han beskriver, hvordan han og vennerne forsøger at arrangere en tur i sommerhus, men mangler måder at invitere andre grupper med.

Denne konkrete oplevelse sætter tanker i gang om, hvordan man kan gøre det lettere for vennegrupper at møde hinanden uden at skulle kende nogen i forvejen.

Han begynder at tænke over fester fra gymnasietiden, hvor alt faldt naturligt i hak, fordi forventningerne var de samme hos alle, der deltog.

“Det er jo der, hvor minderne bliver bedst, og ikke bare bliver det samme, man foretager sig igen og igen.”

Han oplever, at mange grupper mødes uden fælles intentioner for aftenen.

Den ene vil i byen, en anden vil se tv, og en tredje er midt imellem. Netop derfor bliver forventningsafstemning et centralt fundament for Swing.

Idéen udvikler sig stille og roligt, mens han fortsætter hverdagen i Livgarden.

Efter kompagniets vagter tager han bjørneskindshuen af og begynder at forme tankerne om en app, der skal skabe midlertidige fællesskaber mellem vennegrupper.

Han ved ikke, hvordan man laver en app, men han ved, hvordan han ønsker, den skal fungere: et sted, hvor grupper kan mødes, matche og aftale en spontan sammenkomst, uden at formatet bliver til dating og uden krav om bestemte sociale mål.

For Valdemar bliver det tydeligt, at han hellere vil forsøge sig som iværksætter end at følge sin oprindelige plan om at læse jura.

Han holder fast i et råd, han kender fra livet i Livgarden: er man i tvivl, er man ikke i tvivl. Og han er ikke i tvivl om, at han vil forfølge idéen.

Fra tanke til tidlige prototyper

Efter Livgarden ønsker han at rejse, men pandemien sætter stop for det. I stedet tager han på højskole og får tid til at lade idéen vokse. Da han kommer hjem, arbejder han i telemarketing, hvor telefonen ikke altid ringer. De stille perioder bruger han på at tegne funktioner, skitsere brugerrejse og udvikle en tidlig prototype.

Han arbejder ud fra et centralt greb: brugeren beskriver selv, hvilken slags aften de ønsker. Det kan være alt fra rødvin og George Michael til en spontan nat i byen. Appen skal ikke definere, hvad et godt event er. Det skal brugerne.

Samtidig vil han undgå at skabe endnu et datingformat. Derfor bygges Swing som en gruppe-til-gruppe-platform, hvor minimumsantallet ved et match altid er fire personer. Kommunikation sker kun i gruppechatten, så der ikke opstår forventninger om individuelle forbindelser. For Valdemar er det afgørende, at brugerne kan møde op som sig selv og have deres venner omkring sig.

De første beslutninger og behovet for et hold

Da de første skitser ligger klar, begynder han at ringe rundt til potentielle udviklere. Han får estimater på tidsforbruget og indser hurtigt, at han ikke kan realisere projektet uden ekstern kapital. Derfor søger han investorer gennem onlineplatforme og møder flere, der inviterer ham på kaffe. Trods sin unge alder lykkes det ham at overbevise dem om potentialet i Swing.

En gymnasieven kommer med som partner. Den lille to-mands-konstellation giver Valdemar en ro, fordi beslutningsvejene er korte, og visionen er fælles. Men selv med to engagerede stiftere er projektet sårbart. De kender ikke udviklingsbranchen, og de kender ikke de faldgruber, der kan opstå, når man som uprøvet iværksætter indgår sine første aftaler.

Valg af navn og en uventet varemærkekamp

Swing-navnet stammer fra et slangudtryk i ungdomskulturen: en selskabelig fest med nogenlunde lige kønsfordeling. For Valdemar er udtrykket oplagt som navn, fordi det opsummerer essensen af møder mellem grupper. Han vil sikre sig navnet, inden det bliver taget af andre, og derfor søger han om varemærkeregistrering på tværs af appudvikling og restaurationsbranchen.

Her begynder en længere proces. Juridiske specialister indsender ansøgninger, og hurtigt kommer der indsigelser fra både Tyskland og Frankrig. Nogle arbejder med produkter, der ligger milevidt fra Swing som koncept, men navneligheden udløser formelle klager. Det tvinger Valdemar ud i flere forlig.

“Det tog næsten et år og brændte halvanden hundredtusind af, men nu er alt i orden.”

Selvom registreringen er dyr, ser han den som en investering i fremtidens ekspansion. Han vil undgå at stå uden rettigheder, hvis produktet senere vokser til et større univers.

Udviklingsarbejdet går i stå

Parallelt med varemærkeprocessen udvikles appen. De første udviklere giver et estimat på tre til fire måneder, men efter otte måneder er projektet langt fra færdigt. Valdemar og partneren får at vide, at der mangler cirka 60 timer. Det tal viser sig senere at være misvisende, men på dette tidspunkt er de indforstået med at betale ekstra og holde motivationen oppe.

Tilliden daler, og til sidst beslutter de at stoppe samarbejdet. At bryde med udviklerne betyder, at de står med ufuldstændig kode, et udhulet budget og en usikker tidsplan.

“Det var nok den første store beslutning, hvor man tænkte: det her kan blive noget værre noget.”

Her spiller en af partnerens kontakter en central rolle. En udvikler fra hans fars netværk tager opkaldet, lytter til situationen og tilbyder at hjælpe. Han gennemgår koden og finder ud af, at opgaven er betydeligt større end de oprindelige estimater. Han bliver afgørende for projektets videre overlevelse.

Et budget uden moms og kampen for finansiering

Da Valdemar første gang låner penge til udviklingen, har han ikke medregnet moms. Det er en erfaring, han gentager flere gange i samtalen: han er ung, og der er meget, han må lære undervejs. Han fortæller, at han troede, udviklernes pris var inklusiv moms, og derfor manglede han pludselig en fjerdedel af budgettet.

Bankens automatiske systemer afviser hans ansøgninger. Først da en bankrådgiver tilfældigvis deltager i et møde hos hans arbejdsplads, får han en reel mulighed for at forklare projektet. Samtalen bliver afgørende, og han får bevilliget lånet.

Senere gentager situationen sig, da den nye udviklingsopgave viser sig at tage over 500 timer. En fejl i konsulenternes fakturering giver Valdemar og partneren en lille tidsmæssig lomme, hvor momsrefusion og nye lån falder på plads samtidig. Han beskriver det som en intens periode med meget lidt søvn, men også som et tidspunkt, hvor projektet kunne være kollapset.

“Jeg havde det ikke så skidt med at låne pengene. Hvis alt går galt, kan jeg jo stadig læse jura ned ad vejen.”

Optimismen er gennemgående. Han tvivler ikke på, at Swing i sidste ende vil lykkes.

Endelig i App Store

Efter en lang og vanskelig udviklingsproces lykkes det endelig at få Swing godkendt i App Store. Den sidste del af processen foregår ved, at Valdemar og holdet sidder på en bar med deres konsulent og venter på godkendelsen. Da Apple godkender appen, beskriver han jubelen som et øjeblik, der minder om et mål i en landskamp.

Dagen efter cykler de ud til CBS og trykker på knappen til deres første opslag på sociale medier. Vennegruppen reagerer overvældet, fordi mange slet ikke vidste, at han havde arbejdet på Swing.

“Jeg vågnede med tårer i øjnene. Der var ikke nogen, der kunne tage det døgn fra mig.”

Appen rammer top 12 på App Stores sociale kategori inden for et døgn. Det bliver en indikation på, at interessen for formatet er reel, selvom der stadig mangler den brede brugerbase, som er nødvendig for, at gruppematching kan fungere spontant.

Udfordringen efter lancering: en brugerbase skal bygges op

Efter lanceringen oplever han, at appen endnu ikke har nok aktive events til at skabe spontanitet. En gruppe kan oprette et event uden at få et match, fordi der ikke er nok samtidige brugere. Det betyder, at oplevelsen for nye brugere kan føles tom, selvom appen har mange downloads.

Han sammenligner behovet for præcis timing med datingapps, hvor der altid er nogen online. Swing kræver ikke bare mange brugere, men mange brugere på samme tid. Først da kan platformen nå sit fulde potentiale.

Derfor arbejder han med strategier for at skabe flere events, flere brugere og større incitamenter til aktivitet. Næste skridt bliver at introducere samarbejder med barer eller venues, som kan indgå i økosystemet. Her ser Valdemar mulighed for både partnerskaber og en fremtidig indtjening.

Forretningsmodellen er fortsat fleksibel. Mulighederne er mange, men han ønsker ikke at indføre betaling før produktet giver reel værdi. Abonnement, native ads eller samarbejder kan blive en del af planen, men først når brugerne selv oplever appen som et naturligt sted at mødes.

Fremtiden for Swing og behovet for nye kompetencer

Selvom Swing er ude i verden, mangler der stadig strukturer for drift, vækst og teknisk udvikling. Valdemar er klar over, at han har brug for stærke folk omkring sig. Han søger en CTO med lyst til at blive co-founder og være med i opbygningen af et mere robust teknisk fundament.

Ham, der hjalp projektet videre efter bruddet med de tidligere udviklere, fungerer i dag som midlertidig CTO. Han hjælper stadig, men kan ikke varetage rollen på fuld tid. Derfor leder Valdemar efter en yngre kandidat, der kan engagere sig dedikeret og langfristet.

Samtidig er Swing åben for investorer. Der skal kapital til markedsføring og til at holde servere og drift kørende i takt med væksten. For Valdemar handler det ikke kun om penge, men også om at finde personer med erfaring, netværk og forståelse for digitale fællesskaber.

Et projekt bygget på vedholdenhed

Selvom Valdemar selv beskriver de mange bump undervejs med humor, er rejsen præget af hårde beslutninger: brud med udviklere, misforståede budgetter, juridiske processer, fejl i fakturering og måneder med usikkerhed. Det, der binder det hele sammen, er en urokkelig tro på projektet.

Swing er for ham et forsøg på at gøre det lettere for mennesker at mødes uden forudindtagede forventninger. Ikke en datingapp, ikke en festapp, men en social infrastruktur, hvor grupper kan skabe nye minder sammen – spontant og på deres egne præmisser.

“Formatet bygger bare på, at man skal være enig om, hvad man skal. Om det er om fem minutter eller fem uger.”

Hans optimisme står som et centralt greb i udviklingen. For selv om appen nu er lanceret, er Swing fortsat i sin begyndelse. Der venter videreudvikling, læring og et globalt potentiale, hvis de rette kompetencer og partnere træder ind på holdet.

For dig, der interesserer dig for unge iværksætteres udvikling, tekniske udfordringer og det lange seje træk i en bootstrap-rejse, giver denne fortælling en sjælden konkret indsigt. Hvis du arbejder med sociale apps, digitale fællesskaber eller vækststrategier, vil Valdemar Bileckas erfaringer især være relevante. Og for enhver, der står midt i en iværksætterproces, viser hans historie, hvordan vedholdenhed og nysgerrighed kan bære et projekt gennem de mest uventede bump.

Du kan GRATIS høre Valdemar Bilecka fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Swing, ved at klikke herunder.

De første tanker bag Zoles og idéens oprindelse

Idéen til Zoles opstod, da Cecilie Lea Lisberg og hendes far talte om fremstillingsmetoder i mode- og skobranchen. Hendes far arbejdede på en rapport om bæredygtighed og produktion, og her stod én ting klart: sko var en af de mest miljøbelastende kategorier. Samtidig var teknologien stadig ikke moden nok til, at man kunne 3D-printe en hel sko lokalt.

Derfor begyndte de at undersøge, om der var en delkomponent i skoen, de faktisk kunne forbedre allerede nu. Fokus faldt naturligt på indlægssålen. Det var den del af skoen, der havde direkte kontakt med foden, og hvor komfort, præcision og støtte var vigtigst.

Cecilie selv havde gået med indlægssåler siden hun var 13 år på grund af sportsskader, og hun kendte til udfordringerne med traditionelle såler. De passede dårligt i sko, var ofte ubehagelige og blev fremstillet manuelt. Det var tydeligt, at der fandtes et hul i markedet.

“Det eneste vi vidste noget om, var såler – hvor irriterende de er at bruge, fordi de ikke passer til noget af det, vi gerne vil gå i.”

Ingen af dem havde erfaring med fødder, anatomi eller biomekanik, men de begyndte alligevel at undersøge mulighederne. Første skridt blev at:

• kontakte eksperter inden for fysioterapi, fodterapi og bandagister
• få adgang til DTU’s 3D-printere
• samle viden om, hvordan fødder reagerer under belastning
• forstå hvordan en digital fremstilling kunne automatisere processen

De brugte flere år på research, før den første prototype kom til syne. Men de kunne se, at efterspørgslen ville opstå, i takt med at teknologien udviklede sig, og at det gav mening at investere tidligt i udviklingen.

De tidlige år med teknologiudvikling og manglende software

Da arbejdet begyndte, fandtes den nødvendige software ikke. Cecilie og hendes far måtte derfor bygge Zoles’ teknologiske fundament selv – helt fra bunden.

De udviklede tre centrale stykker software:

• et system til at forstå fodens belastning og struktur
• en algoritmeplatform til at beregne præcise såler
• en digital assistent, Sola, der skulle automatisere hele processen

I starten var stort set alt manuelt. De lavede opmålinger i hånden, arbejdede med tidlige prototyper og brugte 3D-printere til at afprøve former og materialer. Først senere kom 3D-scanneren ind, hvilket blev et afgørende skridt.

Den tekniske udvikling tog langt længere tid end forventet. Cecilie fortæller, at de troede, de kunne færdiggøre hele teknologien på halvandet år. I praksis tog det fem år.

“Vi vidste ikke noget om fødder og biomekanik, men vi så et hul i markedet.”

Alligevel holdt de fast, fordi de hele tiden kunne se, at der var store forbedringsmuligheder i forhold til traditionelle såler. Hvor markedet globalt bestod af manuelle processer og subjektive vurderinger, kunne Zoles skabe et præcist, databaseret produkt.

De første eksterne interesser og det afgørende nej til ASICS

Allerede tidligt i forløbet blev Zoles kontaktet af den internationale løbeskofabrikant ASICS. De havde lagt mærke til, at Cecilie og hendes team arbejdede med teknologi ud fra nogle af de samme principper, som ASICS selv var i gang med at udforske.

Zoles blev inviteret til at indgå i et acceleratorprogram i Spanien. Programmet indebar viden, netværk og teknologisk sparring, men også krav om, at store dele af virksomheden skulle sælges til ASICS efter programmets afslutning.

Cecilie og hendes far valgte derfor at sige nej – selv om de på det tidspunkt ikke havde et færdigt produkt.

“Vi endte med at sige nej tak, fordi det ville blive på deres præmisser.”

Det blev et af de vigtigste strategiske valg i opstartsfasen. Zoles beholdt kontrollen over teknologi, metode og vision – og bekræftede samtidig, at markedet så potentiale, længe før produktet var klar.

Kort efter begyndte skobutikker og internationale aktører at kontakte dem. Det var et tegn på, at teknologien havde værdi langt ud over Danmark.

Opbygning af et internt team og de første ansatte

I starten var Zoles kun Cecilie og hendes far. Cecilie håndterede markedsføring, teknologiudvikling, kundekontakt og drift. Hendes far stod for det tekniske overblik og den strategiske retning. Senere kom Cecilies søster med som programmør.

I takt med at udviklingsopgaverne voksede, byggede de et team op af:

• programmører
• biomekaniske ingeniører
• produktionsmedarbejdere
• fysioterapeuter som sælgere

Det blev hurtigt tydeligt, at rollen som iværksætter ændrede sig, når virksomheden fik ansatte. Cecilie beskriver, at det var svært at slippe kontrollen, fordi hun havde været involveret i alle dele fra starten.

Hun arbejdede samtidig uden løn gennem lange perioder, hvilket var en nødvendighed for at finansiere udviklingen. De første penge kom fra et legat og et PreSeed-lån, som gjorde det muligt at udvikle software og ansætte et mindre team. Alle midler gik direkte til udvikling.

Coronapandemien og det strategiske skift fra B2B til detail

Da pandemien ramte, stod Zoles midt i en plan om at udrulle teknologien til forhandlere som bandagister og fysioterapeuter. De havde allerede aftaler på plads, men i løbet af få uger faldt langt de fleste fra.

Forhandlerne turde ikke investere i nye løsninger, fordi deres kunder udeblev, og økonomien var usikker. Pludselig stod Zoles med et færdigt produkt, men uden en distributionskanal.

“Vi forsøgte at holde fast i forhandlerstrategien, men pengene fossede ud.”

De valgte derfor at skifte retning. I stedet for at vente på, at forhandlerne kom tilbage, besluttede de at åbne egne butikker. De havde allerede en butik i Asnæs, og den klarede sig bedre end forventet – også under pandemien. Derfor åbnede de i Odense og senere København.

Det viste sig, at én butik kunne sælge det samme som syv forhandlere. Omkostningerne var de samme som ved én forhandler, men indtjeningen var langt højere. Det var et markant vendepunkt.

Corona ændrede også kundesegmentet. Hvor Zoles tidligere primært havde henvendt sig til Herre Danmark 45+, begyndte de nu at tiltrække:

• løbere
• fodboldspillere
• tennisspillere
• golfspillere
• forældre til børn med fodskavanker

Folk kunne ikke komme til lægen, og de begyndte selv at søge løsninger på fod-, knæ- eller underbensproblemer. Her blev Zoles et naturligt valg.

Finansiering, investorer og en virksomhed bygget gennem kriser

De første investorer kom ind under corona, da virksomheden havde brug for kapital til at overleve og fortsætte udviklingen. Andreas blev første business angel og investerede i virksomheden, selv om Zoles stadig kæmpede med effekterne af pandemien.

Senere kom Thomas og René ind som investorer. De så vækstgrundlaget, men var også klar over, at virksomheden havde brug for kapital til at skalere, ikke kun til at overleve.

Under pandemien valgte Zoles endda at producere værnemidler for at holde gang i produktionen og medarbejderne. De fik ikke betaling for det, men det skabte aktivitet og sammenhængskraft i teamet.

Da pandemien sluttede, opstod en ny udfordring: krigen i Ukraine. Den udløste inflation, usikkerhed og faldende forbrug. For Zoles betød det, at de måtte skære ned i medarbejderstaben.

“Det gjorde ondt at opsige medarbejdere, men vi omsatte ikke nok til at bære omkostningerne.”

Denne periode lærte Cecilie vigtigheden af at træffe hurtige beslutninger og ikke ansætte for mange for tidligt. Det ændrede deres tilgang til vækststrategi og planlægning.

Beslutningen om at gøre Zoles mobilt og fremtiden som tech-platform

Efter flere års erfaringer med fysiske butikker og kompleksiteten i at skalere dem, begyndte Zoles at arbejde på næste teknologi­spring: en fuldkommen mobil løsning.

Planen blev at gøre det muligt for kunder at scanne deres fødder hjemmefra. På den måde kunne Zoles blive en global tech-løsning uden fysisk begrænsning. Sola – chatbotten og det digitale omdrejningspunkt – skulle gøre det muligt.

Zoles fik Innobooster-støtte fra Innovationsfonden, som finansierer udviklingen af den mobile løsning. Den forventes lanceret i begyndelsen af næste år.

På sigt skal teknologien kunne integreres direkte på andre platforme. Zoles arbejder derfor på, at fx sportsklubber, webshops eller e-commerce-aktører kan implementere Sola og scanningsteknologien direkte.

Ultralokale butikker bliver ikke nedlagt, men mobilstrategien bliver hovedfokus. Målet er international skalering uden store fysiske omkostninger.

Hverdagen som iværksætter og balancen mellem familie og virksomhed

Cecilie stiftede Zoles samtidig med, at hun var nybagt mor og studerende. Hendes første barn var et par måneder gammel, og hun havde en mere på vej, da idéen opstod.

Derfor har hendes børn været en naturlig del af virksomheden fra starten. Hun har taget dem med på rejser, til messer, til møder og til opgaver i udlandet. For hende har det været en måde at skabe balance – ikke ved at adskille familieliv og arbejdsliv, men ved at kombinere dem.

Hun fortæller, at de korte afstande mellem hjem, institution og kontor har gjort en stor forskel. Samtidig har hendes familie været ekstremt støttende, blandt andet hendes mor, som ofte har været med som barnepige på rejser.

“Mine piger har altid været en del af min arbejdsdag. De har siddet på kontoret, været med på messer og rejst med.”

Det har gjort det muligt for hende at holde fokus på Zoles uden at gå på kompromis med tiden med børnene. Men hun understreger, at dårlig samvittighed er en uundgåelig del af iværksætterlivet – og at den balance opstår ved hele tiden at mærke efter.

Rådene til andre iværksættere og betydningen af baglandet

Som en af de 25 kvindelige iværksættere, man bør kende i 2023, bliver Cecilie i dag anerkendt for både sin indsats og sin rejse. Hun holder fast i, at ingen iværksætter lykkes alene, og at ét forhold især har overrasket hende: betydningen af baglandet.

“Når man er selvstændig, går man igennem alle følelser på én arbejdsdag. Det kræver et stærkt bagland.”

Hendes vigtigste råd er:

• at være realistisk omkring tidsperspektiver – alt tager længere tid end forventet
• at have en solid buffer, både økonomisk og tidsmæssigt
• at tale åbent med sin familie om, hvad iværksætterlivet kræver
• at stole på mavefornemmelsen og træffe klare valg – også når de er svære
• at holde fokus, men samtidig være parat til at ændre strategi hurtigt

For hende har motivationen gennem alle årene været klar: hun elsker arbejdet, processen og udviklingen. Men mest af alt er det meningsfuldt, at andre tror så meget på projektet, at de vælger at blive en del af det.

Dette er artiklen for dig, der vil forstå, hvordan en teknologivirksomhed kan bygges fra bunden uden forudgående fagviden – og hvordan man holder fast, selv når både pandemi, økonomiske kriser og markedsforandringer rammer samtidig. Hvis du arbejder med teknologi, sundhed, sport eller iværksætteri, giver Cecilie Lea Lisbergs erfaringer et konkret indblik i, hvordan man udvikler, skalerer og tilpasser en virksomhed over tid.

Du kan GRATIS høre Cecilie Lea Lisberg fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Zoles ved at klikke herunder.

Udgangspunktet i en udbredt men skjult udfordring

Da Thomas Højland Gadegaard fejltankede sin egen bil for syv år siden, troede han først, at det var noget, der kun skete for ham. Oplevelsen kom på en liste over ting, han mente, verden manglede, men uden at han på det tidspunkt så et større potentiale. Først fire år senere begyndte han at undersøge problemet nærmere, og her blev han overrasket over omfanget. Falck og SOS Dansk Autohjælp kunne fortælle, at der hvert år er mere end 20.000 fejltankninger i Danmark, svarende til over 50 om dagen. Det gjorde problemets størrelse konkret, og det viste tydeligt, at fejltankning ikke har noget med uvidenhed at gøre.

Thomas forklarer, at fejltankning typisk sker, når hjernen kører på autopilot. Det kan være, når man har lånt en anden bil, eller når man har to biler med forskelligt brændstof. Det kan også være, når man står ved pumpen med hovedet fuldt af indkøbslister, arbejde eller andre dagligdagsopgaver. Fejlen opstår ofte, uden at man når at opdage det. Selve prisen afhænger af, om bilen er startet. Hvis man ikke har drejet nøglen, kan skaden begrænses til et par tusinde kroner. Men i nyere dieselmotorer kan blot to liter forkert brændstof gøre motoren ubrugelig. Leasingfirmaer fortalte Thomas om motorskader helt op til 80.000 kroner.

Derudover stiger antallet af fejltankninger om sommeren, når folk er på vej på ferie og har ekstra mange ting i hovedet. Thomas hørte om familier, der måtte holde to ekstra dage på en tysk rasteplads, fordi bilen skulle tømmes og repareres. Samtidig viser statistikker fra udlandet, at Danmark ikke skiller sig ud. I Tyskland er der over 200.000 fejltankninger om året, og i England sker der en hver fjerde minut. Thomas kunne hurtigt se, at problemet var globalt, hvilket var helt afgørende for potentialet i Fueli.

“Det er ikke uvidenhed. Det er hjernen, der kører på autopilot.”

Udgangspunktet for udviklingen af Fueli blev derfor helt konkret: et kendt problem, der koster både penge, tid og praktisk besvær for helt almindelige bilister og virksomheder.

Fra hightech-alarmer til en enkel løsning

Da Thomas Højland Gadegaard først satte sig for at udvikle en løsning, begyndte han med en ingeniørtilgang. Han forestillede sig en avanceret alarm, der skulle sidde på væggen på tankstationen og kommunikere med en chip på brændstofpistolen. Systemet skulle bippe, når den forkerte pistol kom for tæt på bilen. Teknologien virkede fornuftig på papiret, og Thomas igangsatte en stor pilottest i samarbejde med flere olieselskaber og både private og erhvervskunder.

Testen afslørede dog hurtigt, at løsningen var alt for kompleks. Der var usikkerhed omkring vedligeholdelsen af chippen, udskiftning af pumper, installation på tværs af tankstationer og logistikken ved at implementere systemet i flere lande. Det stod også klart, at løsningen ikke kunne skaleres realistisk. I Tyskland alene er der omkring 60 olieselskaber, og antallet af pistoler er enormt.

Det vigtigste resultat af testen var dog den feedback, Thomas fik fra brugerne. De sagde, at det ikke var nødvendigt med avanceret teknologi. En påmindelse var nok. Når tankmønstret brydes ved at åbne tankdækslet, er bilisten allerede i gang med at tænke. De havde ikke brug for en alarm, men for et lille ekstra øjebliks fokus.

Det blev vendepunktet. I stedet for et teknisk og sårbart system begyndte Thomas at udvikle den Fueli, der eksisterer i dag. En lille batteridrevet enhed, der sidder på tankdækslet og lyser, når man åbner det. Den er uden app, uden integrationer og uden afhængighed af andre systemer. Den gør det samme hver gang: minder bilisten om, hvilket brændstof bilen bruger.

“Bare det, at tankmønstret bliver brudt, er nok.”

Den endelige løsning blev dermed enklere end den oprindelige idé, men også langt mere driftssikker og realistisk at producere og skalere.

Udviklingen frem mod den første prototype

Thomas Højland Gadegaard stod på daværende tidspunkt midt i sin egen konsulentforretning inden for bygningsautomatik. Han arbejdede med varme og ventilation i bygninger og havde aldrig planlagt at blive iværksætter. Han var uddannet elektriker og senere elinstallatør, og hans baggrund var praktisk og teknisk, ikke kommerciel.

Da han sagde sit faste job op for at starte konsulentvirksomheden, havde han ikke kalenderen fyldt med det samme, og det gav ham tid til at se nærmere på listen med idéer på sin telefon. Her stod fejltankning stadig som et uløst problem, og det blev udgangspunktet for den første teknologiske afprøvning.

Han begyndte at teste forskellige teknologier, bl.a. RFID og faggenkendelse, for at finde en stabil løsning. Samtidig kontaktede han virksomheder som fragtfirmaer og taxivognmænd for at forstå behovet. Mange kunne bekræfte, at fejltankning var en tilbagevendende og dyr udfordring i deres flåder. Det gjorde det nemmere at argumentere for potentialet i Fueli.

På det tidspunkt søgte han også om støtte fra Innovationsfonden gennem InnoBooster. Ansøgningen krævede en detaljeret gennemgang af problem, marked, teknologi og team. Thomas vidste godt, at han som en one-man-virksomhed var svag på teampunktet, men ansøgningen blev grundigt udarbejdet, og i januar 2021 fik han tilsagn om 500.000 kroner. Det gjorde det muligt at gå fuld tid i projektet og skrue markant op for udviklingstempoet.

InnoBooster-midlerne blev især brugt til hardwareudvikling og softwareudvikling samt til hans egen løn. Det var en afgørende milepæl, der gjorde, at Fueli kunne udvikles hurtigere og mere systematisk. Thomas kalder det selv et vigtigt skulderklap, og det blev også starten på en mere målrettet testfase, hvor den første Fueli-version blev testet i større skala.

Opbygningen af Fueli som selvstændigt produkt

Efter testen med hightech-løsningen stod det klart, at Fueli skulle bygges op omkring en simpel og pålidelig funktion. Thomas Højland Gadegaard begyndte at udvikle det sekskantede, lille produkt, der kunne monteres på tankdækslet med dobbeltsidet tape. Fueli skulle minde om brændstoftypen, når tankdækslet blev åbnet, og derfor blev lys og tekst kombineret til en tydelig påmindelse.

Den første version var ikke perfekt, men den gjorde det muligt at teste adfærd. Thomas kunne se, at bilister, der havde testenheden på bilen, begyndte at tjekke brændstoftypen som en naturlig bevægelse. Samtidig kunne også mere bilvante brugere se fordelen i, at Fueli skabte et fast mønster. Thomas forklarer, at han selv tjekker sin Fueli, hver gang han tanker, selvom han arbejder med produktet dagligt.

Han oplevede også sin første store personlige milepæl, da han så Fueli på en anden bil på en tankstation. Det var første gang, han så sit produkt leve i markedet uden for testmiljøet, og det blev et konkret bevis på, at Fueli kunne fungere i praksis.

“Jeg nyder bare at have den. Det er en naturlig del af min tankrutine.”

Når et produkt skal være en del af brugernes hverdag, er det netop de små rutiner, der betyder noget. Fueli lykkedes med at blive et produkt, man både kunne montere hurtigt og bruge konsekvent uden ekstra tankeaktivitet.

Beskyttelsen af Fueli og arbejdet med at sikre et forspring

Selvom Fueli er et simpelt produkt, kræver det omfattende beskyttelse, når det skal på markedet. Thomas Højland Gadegaard sørgede derfor for både varevmærke, designbeskyttelse og patentansøgninger. Den første patentansøgning dækkede den hightech-version, der arbejdede med chip og kommunikation. Den anden ansøgning blev indsendt for den endelige version af Fueli.

Simpel teknologi kan være særlig udsat for kopiering, og det var vigtigt for Thomas at sikre så stærk en beskyttelse som muligt. Han hentede informationer fra udviklingen af elektroniske parkeringsskiver og trafikalarmer, hvor førstebevidste virksomheder også måtte beskytte sig bredt. Han kunne se, at det ikke nødvendigvis er teknologien alene, der giver forspringet, men førerpositionen, brandet og distributionen.

Dette blev også årsagen til, at Thomas besluttede at fokusere 100 procent på salget i stedet for at udvikle flere produkter parallelt. Han vidste, at Fueli først ville være stærk, når det var etableret i markedet. Derfor lagde han alle andre idéer til side, også selvom han havde over 20 års idéer i sin notesamling.

Han ønskede ikke at lave den klassiske fejl, hvor udviklere går videre til næste idé, før den første er kommercielt forankret. Fueli skulle stå stærkt, før noget andet kunne få opmærksomhed.

Salgsarbejdet som nødvendig disciplin

Thomas Højland Gadegaard beskriver sig selv som produktudvikler, ikke som sælger. Derfor var salgsarbejdet en af de mest krævende discipliner. Han vidste dog, at Fueli kun kunne blive en kommerciel succes, hvis han gik helhjertet ind i dialogen med virksomheder og flådeejere. Han begyndte derfor at kontakte leasingfirmaer, transportvirksomheder og andre, der håndterer store mængder biler.

Han opdagede hurtigt, at det var afgørende at finde de rigtige kontaktpersoner. I nogle virksomheder sad beslutningen hos den tekniske chef, i andre hos direktøren eller i marketing. For at finde den rette indgang skød Thomas med spredehagl. Han kontaktede så mange som muligt og lærte af hvert møde, hvem han skulle tale med næste gang.

Det viste sig, at virksomheder med mange varevogne havde store udgifter ved fejltankning. Det var ikke kun reparationsprisen, men også tabt arbejdstid, forsinkede kunder og logistiske udfordringer, der gjorde fejltankning dyrt. Det var ofte langt mere end de 3.000-40.000 kroner, der gik til selve reparationen.

“Det er logistikken, der er dyr. En varevogn fyldt med værktøj kan ikke bare byttes ud.”

Salgsarbejdet blev derfor en systematisk proces, hvor Thomas lærte markedet bedre at kende og kunne skærpe Fuelis positionering.

Investeringsdialoger og valget om at sige nej til Løvens Hule

Under udviklingen blev Thomas Højland Gadegaard kontaktet af Løvens Hule. Han sendte en ansøgning, gennemgik tre indledende samtaler og kom tæt på at skulle deltage. Men han vurderede, at timingen ikke var rigtig. Fueli var ikke i salg endnu, og han ville ikke stå på landsdækkende tv uden at kunne levere.

Han vurderede også, at investorerne i Løvens Hule sjældent ønsker at være med helt før første salg. Derfor besluttede han at sige nej, selvom det havde været en stor motivationsfaktor at stå i rampelyset og pitche.

Beslutningen var et udtryk for den disciplin, Thomas havde arbejdet med gennem hele processen. Han vidste, at Fueli skulle stå på et stærkt fundament, før eksponering kunne hjælpe virksomheden videre.

Sideløbende havde han en tæt relation til en ekstern investor, der kom ind tidligt og senere købte yderligere 10 procent af virksomheden. Det gav kapital til drift og hjalp Fueli videre, især da der opstod problemer med produktionen.

Den store produktionskrise i 2022

I starten af 2022 troede Thomas Højland Gadegaard, at Fueli var klar til salg. Han havde ordrer fra testkunderne og en leverance på vej. Men da produkterne ankom, viste det sig, at der var fejl på samtlige enheder. Printet var dobbelt så tykt som aftalt, komponenterne var monteret forkert, og flere dele kunne ikke samles korrekt.

Alle produkterne var ubrugelige.

Leverandøren var baseret i Danmark, men udvikling og produktion lå i Ukraine. De fejlbehæftede enheder ankom ugen før invasionen. Det gjorde det næsten umuligt at rette fejlene. Thomas forsøgte at finde løsninger, blandt andet at sende produkterne tilbage for at få komponenter loddet om, men i praksis var det ikke realistisk.

Komponentsituationen var også vanskelig. Under coronaperioden var alle komponenter steget kraftigt i pris, og Thomas havde købt dem ind til faktor 50 for at få produktionen til at lykkes. Det betød, at han alligevel ikke ville kunne tjene penge på de første enheder, men han havde brug for at komme i markedet.

Alt dette forsinkede Fuelis lancering med næsten et år.

Han forsøgte at fastholde dialogen med den oprindelige leverandør, men i december 2022 besluttede han at stoppe samarbejdet. Den 23. december ringede han til direktøren og sagde, at han ikke kunne fortsætte.

Det betød, at han stod uden produktionspartner, uden produkter og med kunder, der ventede.

Han kalder selv perioden den hårdeste i hele processen.

Det nye samarbejde og genstarten af produktionen

Efter bruddet med leverandøren skrev Thomas Højland Gadegaard ud til sit netværk for at finde en ny produktionspartner. Han fik hurtigt anbefalet en virksomhed, som han kontaktede i juledagene. De svarede allerede anden juledag, og den 27. december kørte Thomas ud til deres fabrik.

Virksomheden lå i Skive, kun en halv times kørsel fra hans eget hjem. Han havde kørt forbi utallige gange uden at vide, at de eksisterede. De kunne både skaffe komponenter, producere print, samle enhederne og levere færdige produkter.

Samarbejdet fungerede fra første møde.

De gik direkte i gang med produktionen, uden at skulle gennem en lang prototypefase. Det gjorde det muligt at levere til de første kunder og få Fueli tilbage på sporet. De kunne også stå for hele samlingen, så Thomas og hans kone ikke længere skulle sidde og samle hver eneste enhed manuelt.

“Det var som at bestille en t-shirt. De kom færdige hjem på lager.”

Den nye produktion blev derfor ikke kun en redning, men også en professionalisering af hele skaleringen af Fueli.

Familielivet som stabilt fundament

Thomas Højland Gadegaard fortæller åbent om, hvordan familiens opbakning har været afgørende. Da han startede virksomheden, indgik familien en aftale om, at han havde tre år til at få Fueli til at lykkes. De vidste, at han ikke kunne leve af Havregryn og fuld risiko, da han havde tre børn, hus og forpligtelser.

Derfor prioriterede Thomas altid at være familiefar fra kl. 16.30 til omkring kl. 19-20. Selv når arbejdsdagen var presset, skulle den tid være stabil. Han beskriver, at han ikke ville være faren, der vender hjem efter fire år og først dér begynder at deltage i hverdagen.

Den balancerede struktur gjorde også, at familien blev ved med at støtte ham, selv når processerne trak ud, eller når produktionen brød sammen.

“Hvis mit hjem ikke fungerer, så fungerer jeg ikke.”

Det private fundament blev derfor en afgørende faktor for, at Fueli kunne udvikles videre, også da det så allermest vanskeligt ud.

Motivationen i de sværeste perioder

Når Thomas Højland Gadegaard  ser tilbage på de hårde perioder, beskriver han, at han holdt fokus ved at se frem mod målet. Han brugte en visionstavle og konkrete målbilleder til at fastholde energien. Han læste og lyttede til iværksætterhistorier, der mindede ham om, at vejen ikke er lineær, og at udfordringer er en del af processen.

Han oplevede dog også tvivl. Han var bevidst om, at han kunne have tjent langt mere ved at blive i sit faste job. Men han valgte at fokusere på, at det at løse problemer er noget, han trives med. Fueli gav ham et projekt, hvor han kunne forene teknisk viden, produktudvikling og praktisk problemløsning.

Den drivkraft har fulgt ham hele vejen gennem de logistiske udfordringer, leveringsproblemer og forsinkelser.

For ham handlede det om at stå fast, men også om at lytte til sin mavefornemmelse. Han bruger flere eksempler på, at rationelle beslutninger ikke altid er de rigtige. Nogle gange skal man vælge en ny vej, fordi fornemmelsen siger, at det gamle spor ikke fører frem.

Fueli i dag og vejen videre

Fueli er i dag et færdigt og gennemtestet produkt, som leveres samlet og klar til brug. Det er bygget op omkring en enkel og robust funktion, der giver bilister et øjebliks opmærksomhed i en rutine, hvor hjernen ellers kører automatisk.

Udviklingsprocessen har vist, at produktet kan fungere både i Danmark og udlandet. Med over 100.000 daglige tankninger i Danmark og millioner i udlandet er markedspotentialet stort. De første erhvervskunder har allerede taget Fueli i brug, og Thomas Højland Gadegaard arbejder på at udvide distributionen.

Selvom Fueli er et lille produkt, står det i centrum for en stor og lærerig udviklingsrejse. Thomas har bevæget sig fra ingeniørtænkning til salgsorienteret eksekvering, fra enmandsprojekt til professionel produktion og fra tvivl til fuld fremdrift.

Fueli er derfor ikke kun en løsning på fejltankning. Det er resultatet af en praktisk og målrettet iværksætterproces, hvor hver beslutning er truffet med fokus på funktion, brugervenlighed og realistisk skalering.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med produktudvikling, ønsker indsigt i en praktisk iværksætterrejse eller vil forstå, hvordan et simpelt produkt kan løse et stort og overset problem. Hvis du interesserer dig for mobilitet, bilteknologi eller kommerciel skalering, giver samtalen med Thomas Højland Gadegaard et konkret indblik i, hvordan Fueli er blevet udviklet fra idé til færdigt produkt.

Du kan GRATIS høre Thomas Højland Gadegaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Fueli, ved at klikke herunder.

Da hun begyndte at gentænke, hvordan en personlig træningsrejse kan se ud, blev Trainn en måde at samle hendes erfaringer i ét digitalt univers. I en tid, hvor sundhedsteknologi fylder mere, minder hendes tilgang om, at teknologi først giver værdi, når den bygger på menneskelig indsigt og forståelse. Med Trainn forsøger hun at gøre noget komplekst mere tilgængeligt for flere – og give brugerne et rum, hvor træning bliver en del af hverdagen uden at fylde alt.

Sarah Louises baggrund som personlig træner kickstartede Trainn

Trainn er skabt ud fra mange års arbejde som personlig træner, hvor Sarah Louise gennem mere end et årti har hjulpet mennesker i gang med træning og sundere vaner. Hun oplevede igen og igen, at mange godt vidste, at træning var vigtigt, men manglede struktur, støtte og et sted at begynde. Hun beskriver Trainn som personlig træneren i lommen, fordi appen kombinerer personaliserede træningsprogrammer med mål, ugentlige anbefalinger og muligheden for at kommunikere direkte med hende gennem appen.

Appens opbygning læner sig op ad den klassiske første samtale, man normalt har med en personlig træner. Brugerne svarer på spørgsmål om mål, erfaring, eventuelle skader og præferencer, og herfra genereres programmer og ugentlige mål automatisk. Det er en algoritme designet af Sarah Louise selv, og formålet er at gøre det muligt at hjælpe mange flere uden at gå på kompromis med faglighed og progression. Programmerne justeres løbende i takt med, at brugeren bliver stærkere, og ugentlige delmål gør rejsen overskuelig.

Hun understreger, at mange mennesker falder fra, fordi de står i et træningscenter uden plan og ender med de samme øvelser hver gang. Her adskiller Trainn sig ved at give struktur og udvikling, men uden at skabe et pres. Det handler om at møde brugerne på det niveau, hvor de reelt er, og skabe en rejse, der kan holdes ved.

“Din succes er min succes.”

Se her en dansk kursusplatform, der er langt billigere end de fleste.

Et marked fyldt med træningsapps og hvad der mangler

Selvom der findes mange træningsapps, oplevede Sarah Louise et hul i markedet. Hun havde selv brugt forskellige apps, men manglede den personlige fornemmelse, der normalt følger med en fysisk træner. Mange ved, at de skal bevæge sig og spise sundere, men savner nogen, der guider dem gennem processen og skaber en plan, de kan stole på.

Appen skulle derfor være et alternativ til et fysisk træningsforløb, især for dem, der ikke har økonomi til en personlig træner. Hun lagde vægt på at skabe et produkt med samme værdi, bare mere fleksibelt og tilgængeligt. Det gælder især i et marked, hvor brugere mødes af hurtige løsninger og markedsføring, der lover resultater på rekordtid. Sarah Louise peger på, at mange hurtige løsninger virker kortvarigt, men sjældent holder i længden. Trainn er bygget til netop det modsatte: langsigtet udvikling og bæredygtige vaner.

Hun arbejder aktivt med motivation, ikke kun for at få folk i gang, men for at holde dem gående gennem de uundgåelige udsving, der følger med en livsstilsændring. De fleste oplever perioder, hvor vægten står stille, hvor hverdagen fylder, eller energien svinger. I hendes tilgang er det en naturlig del af processen, ikke et tegn på fiasko.

“Det er kun en fejl, hvis du ikke lærer af det.”

Fra København til London: et miljøskifte der åbnede for nye muligheder

Inden appen eksisterede, havde Sarah Louise opbygget en velkørende karriere som personlig træner i København. Men hun havde længe haft en nysgerrighed efter at opleve et større fitnessmiljø og rejste derfor alene til London for at udvikle sig fagligt. Hun havde ingen kontakter og intet netværk, men brugte sin hjemmeside, erfaring og mund til mund-anbefalinger til at opbygge en ny kundebase.

London blev rammen for en periode med høj aktivitet, nye indsigter og møder med forskellige personer i branchen. Det var også her, hun begyndte at tænke i større skala. Samtidig oplevede hun behovet for et produkt, der kunne hjælpe mennesker uden for hendes egne fysiske træningstimer. Flere begyndte at kontakte hende fra andre byer og lande, og hun mærkede tydeligt, at efterspørgslen rakte længere end hendes kalender.

Da lockdown ramte, ændrede hverdagen sig igen. Træningsstudier lukkede, og hun begyndte at undervise online via videokald og programmer sendt digitalt. Det gav en ny forståelse for, hvor fleksibel træning kan være. Hun oplevede, at mange kunder faktisk blev mere opmærksomme på deres mentale helbred, og hvor meget træning kunne gøre, netop fordi hverdagen var vendt på hovedet.

Lockdown som et uventet vendepunkt

Coronaperioden blev på mange måder et afgørende tidspunkt. Selvom det var usikkerhed for mange virksomheder, opdagede Sarah Louise, at værdien af træning blev endnu tydeligere for hendes kunder. Online træning gjorde det muligt for dem at holde fast i rutiner, og hun bemærkede et øget fokus på velvære og energi.

Det var også her, idéen om Trainn for alvor tog form. Med mere tid og ro i lockdown begyndte hun at samle tanker, funktioner og behov, hun havde observeret gennem årene. Hun tog fat i en veninde, som hjalp hende med at strukturere projektet, og derefter begyndte hun at undersøge markedet for appudvikling.

At træde ind i tech-verdenen uden erfaring krævede opmærksomhed, særligt fordi mange tilbyder udvikling uden reel kvalitet. Hun fandt et udviklingsfirma, som kunne udfordre idéerne og gøre dem realistiske. De hjalp hende med at prioritere funktionalitet og skabe en første version af Trainn, der kunne lanceres uden at indeholde alt fra dag ét.

“Det handler om at lære sine styrker og sine svagheder.”

At bygge en app uden teknisk baggrund

At udvikle Trainn krævede økonomi, mod og tålmodighed. Sarah Louise valgte at finansiere projektet med sin egen opsparing, fordi hun troede så stærkt på idéen. Det gjorde prioritering afgørende. Udviklerne gennemgik hendes ønsker og vurderede, hvad der var realistisk nu, og hvad der kunne bygges senere.

Det var nødvendigt at acceptere, at den første version ikke kunne indeholde alt. Hendes vision var større end det mulige startpunkt, men udviklingen af Trainn blev en øvelse i at fokusere på kerneproduktet: personaliseret træning, der fungerer. Samtidig var det en læringsproces i at stole på eksperter i et felt, der ikke var hendes eget.

Hun beskriver udviklingen som en investering, ikke blot i penge, men i forståelsen af at bygge noget, der kan vokse lag for lag. At have en app betyder en kontinuerlig udviklingsproces, hvor hver funktion skal vedligeholdes og forbedres. Derfor blev det vigtigt for hende ikke kun at skabe appen, men også at forstå dens drift.

At finde sin plads i et stort internationalt marked

Fitnessmarkedet er enormt. Det er globalt, konkurrencepræget og præget af stærk markedsføring, hurtige løsninger og store brands. Sarah Louise skulle derfor finde en vej ind i et marked, hvor mange kæmper om opmærksomheden. Hendes strategi var at fokusere på autenticitet og personligt nærvær – noget hun oplevede, at mange apps mangler.

I Trainn er det hendes stemme, hendes programmer og hendes tilgang, der bærer oplevelsen. Brugerne får ikke automatiske beskeder fra et team af anonyme assistenter. De får klare, roligt formulerede anbefalinger, der bygger på årtierfaringer. Det skaber tillid og et fællesskab, som minder om det, man har med en personlig træner.

Hun peger samtidig på, at fitnessindustrien ofte præges af markedsføring, der promoverer proteiner og hurtige resultater. Trainn er bevidst fri for det. Her er fokus på progression, realisme og glæden ved bevægelse.

“Lille fremgang er stadig fremgang.”

Fokus på motivation og realistiske vaner

Motivation fylder meget i Sarah Louises arbejde. Hun arbejder med processer, der ikke kun handler om at komme i gang, men om at holde ved. Mange af hendes brugere har tidligere forsøgt forskellige træningsforløb, men mistet modet ved de første tegn på stagnation eller tilbagefald.

Her bruger hun både erfaring og struktur. Hun minder brugerne om, at kroppen naturligt svinger. At vægt ikke er et dagligt facit. At tilbagefald ikke ødelægger en rejse, men blot viser, hvor der kan justeres. Det gælder både for træning og iværksætteri.

Hun sammenligner ofte en træningsproces med den måde, man bygger en virksomhed på. Der vil være perioder med fremdrift og perioder med stilstand. Nøglen er at analysere, justere og fortsætte. Det er den langsigtede bevægelse, der giver resultat, ikke den perfekte dag.

Det er også derfor, hun fraråder at gå all in fra første dag. For mange forandringer på én gang skaber stress og øger risikoen for at stoppe helt. Trainn er designet til at skabe realistiske progressioner, hvor brugeren lærer at mærke, hvad der faktisk giver energi i hverdagen.

Iværksætteri, energi og bæredygtige arbejdsvaner

Mange af Sarah Louises brugere er iværksættere, og hun oplever, at netop denne gruppe ofte undervurderer betydningen af energi og fysisk overskud. Lange dage, højt tempo og mange opgaver gør det let at nedprioritere træning, selvom netop det kan være et af de vigtigste redskaber til at holde et højt performance-niveau.

Hun anbefaler iværksættere at se træning som en investering, ikke som en ekstra opgave. Det handler ikke om at bruge mange timer, men om at skabe vaner, der giver overskud, klarhed og mental ro. En gåtur, en kort træning eller en rutine, der passer ind i kalenderen, kan være nok til at forbedre energien markant.

Sarah Louise understreger samtidig vigtigheden af netværk og støtte. Hun ser ofte, at iværksættere forsøger at løse alt selv, både i forretningsudvikling, markedsføring og administration. Her anbefaler hun at finde samarbejdspartnere, der kan dække områder, hvor man ikke selv er stærk. Det frigør energi til det, der motiverer.

For hende selv er næste skridt at finde en co-founder eller investor, der kan være med til at drive Trainn videre, særligt på udviklings- og markedsføringssiden. Målet er at skabe et stærkt team, der kan videreudvikle appen og udvide universet med flere trænere og specialer.

Trainns fremtid og ønsket om fællesskab

Trainn er både dansk og internationalt fra begyndelsen. Fordi den blev udviklet i London, og fordi platformen er digital, kommer brugerne fra hele verden. Den dobbelte tilgang – dansk tryghed og international rækkevidde – giver en fleksibilitet i virksomhedens udvikling.

Sarah Louise ønsker på sigt at udvide trænerteamet i appen, så brugere kan vælge mellem forskellige træningsstile. Det gælder styrketræning, mobilitetstræning og andre discipliner, der kan styrke oplevelsen og inspirere flere.

Hun drømmer også om at skabe et community, hvor brugerne kan genkende hinanden i centret, præcis som hun selv oplevede, da hun brugte PDF-programmer i starten af sin egen træningsrejse. Tryghed og fællesskab kan ændre hele måden, man går til træning på.

Trainn skal fortsat være et univers, hvor træning er tilgængeligt, personligt og realistisk – og hvor brugerne føler sig mødt i deres niveau og behov.

For dig, der arbejder med sundhed, tech, iværksætteri eller ønsker at forstå, hvordan man bygger et digitalt produkt på faglige erfaringer, giver denne fortælling et klart indblik i processen. Hvis du interesserer dig for træningsvaner, motivation eller livsstilsændringer, vil Sarah Louises tilgang tilbyde praktiske perspektiver, der kan bruges i hverdagen. Og hvis du overvejer at skabe et produkt i et konkurrencepræget marked, viser Trainn, hvordan man kan skille sig ud med faglighed, nærvær og en tydelig forståelse af brugernes behov.

Du kan GRATIS høre Sarah Louise fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Trainn, ved at klikke herunder.

Det her er Werner Valeurs iværksætterhistorie

Fra folkeskolens bund til nysgerrighed i gymnasiet

Werner Valeur begyndte sin skolegang uden en klar forståelse af, hvorfor han skulle være der. I folkeskolen kæmpede han med fag som engelsk og dansk, og han beskriver, at han ikke kunne se formålet med undervisningen. Det var først i de praktiske fag, han fandt glæde, blandt andet i sløjd og rundbold, hvor han kunne mærke progression og konkurrence på en konkret måde.

Hans første store skifte kom, da han skulle til afgangsprøverne. Her indså han, hvor lidt han egentlig havde fået ud af folkeskolens undervisning. Det førte til hjælp fra hans tante, som var lærer, og som introducerede ham til simple strukturer for, hvordan man præsenterer og lærer nyt stof. Ifølge ham selv var denne indsigt afgørende for at forstå, at han kunne mere, end han troede.

I gymnasiet besluttede Werner Valeur sig for at skifte tilgang. Han satte sig på forreste række, læste alle lektier og havde et princip om at række hånden op i hver time. Han gjorde det konsekvent, og i 3.g opdagede han, at han havde skolens næsthøjeste gennemsnit. Det kom bag på ham, for som han formulerer det:

“Jeg havde ikke engang regnet mit gennemsnit ud. Jeg havde bare nydt, at jeg kunne finde ud af at gå i skole.”

Gymnasiet blev et vendepunkt, der gav ham både selvtillid og bevidstheden om, at han kunne lære på egne præmisser, når han forstod formålet. Det blev fundamentet for hans videre vej ind i teknologi og iværksætteri.

De første skridt som iværksætter

Efter gymnasiet begyndte Werner Valeur at arbejde med hjemmesider. To klassekammerater fra gymnasiet var med, og de startede et lille bureau, hvor de byggede websites for lokale virksomheder. Kontoret var i hans mors rækkehus i Søborg, og han gik selv fra dør til dør i Store Kongensgade i København for at få de første kunder.

Et kunstgalleri blev den første seriøse opgave. Kunden havde allerede tegninger klar, og Werner stod for den tekniske del. Projektet gav ikke stor profit, men samarbejdet førte til en ny kunde: Galleri-ejerens mand, som drev et større konsulentfirma. Derfra voksede opgaverne i kompleksitet og størrelse, og bureauet blev senere en af de virksomheder, han lavede et tidligt exit på.

Allerede her brugte han en tilgang, der senere skulle blive central i hans virksomheder: at møde folk i øjenhøjde, forstå deres behov og omsætte komplekse ting til noget enkelt. Han beskriver selv perioden som lærerig, især fordi han opdagede, hvor vigtigt det er at udføre arbejdet ordentligt og skabe relationer frem for at jagte hurtige løsninger.

Vejen til Billy og ønsket om at forenkle regnskab

Da Werner Valeur stiftede Billy i 2010, havde han allerede været iværksætter i ti år. Han havde stadig aldrig solgt en virksomhed i større skala, men han havde opbygget erfaring fra flere projekter. Regnskab var dog en konstant udfordring for ham. Han beskriver, hvordan han gentagne gange ramte et loft, fordi han syntes, regnskab var kedeligt og svært at forstå.

Werner Valeurs far, der var regnskabschef, sagde til ham, at han blev nødt til at forstå sine tal, hvis han ville skabe succes som iværksætter. Den erkendelse førte til idéen om at skabe et regnskabsprogram, der var så brugervenligt, at iværksættere kunne forstå deres økonomi uden at kende debit og kredit.

“Kan man ikke bare tage sin regning ind og sende sin faktura, og så vide, hvor meget man har på kontoen?”

Det blev afsættet for Billy, som hurtigt fandt en målgruppe blandt mindre virksomheder og iværksættere. Programmet blev bygget på et simpelt princip: at gøre regnskab let nok til, at folk selv kunne håndtere det – men samtidig solidt nok til, at revisorer kunne arbejde professionelt i det.

Billy voksede hurtigt. På ti år fik virksomheden over 30 medarbejdere, og Werner Valeur tilbragte fire år i USA, hvor han forsøgte at udbrede produktet internationalt. Det amerikanske projekt blev også solgt senere, da han delte virksomheden op i to enheder.

Strategier for vækst og branding

En af de ting, der kendetegner Werner Valeur, er evnen til at skille sig ud. Da Billy skulle vokse, valgte han at købe TV2-reklamer, selvom det var dyrt og risikabelt. Flere frarådede ham det, men han besluttede at investere omkring en million kroner fra et tidligere exit.

Kampagnen virkede. Reklamerne gav vækst, et stærkere brand og lettere adgang til samarbejdspartnere. Ifølge Werner var investeringens virkning større end selve tallene kunne måle, fordi det gav en legitimitet, som mange iværksættere ofte mangler i starten.

Brandingen af Billy var bevidst anderledes end de tunge regnskabsprogrammer på markedet. Han brugte humor, en let tone og en visuel stil, der ikke lignede branchens traditioner. Det gjorde produktet til et reel alternativ for iværksættere, som ellers ville have valgt mere etablerede løsninger.

Werner Valeur fremhæver, at kombinationen af kreativitet og kommerciel forståelse er afgørende. Det handler ikke kun om at lave noget anderledes, men også om at gøre det på en måde, der tiltrækker brugere og gør opgaven nemmere for dem.

“Kreativitet er fint, men du skal kunne kommercialisere det. Ellers er det bare en god idé, ingen hører om.”

Exit fra Billy og friheden til at starte forfra

I 2019 solgte Werner Valeur Billy. Salget byggede på én ting, som køberne lagde særlig vægt på: brandet. Virksomheden havde en stærk position blandt mindre virksomheder, og supportkulturen var markant i branchen. Billy havde haft åbent kundeservice fra 9 til 21 – noget ingen andre gjorde, men som senere blev standard.

Salget gav økonomisk frihed, men Werner fortæller, at han ikke er særlig optaget af penge. Han beskriver sig selv som modstander af, at samfundet drejer så meget om økonomisk måling og fremhæver i stedet frihed som sit primære drivkraft.

“Jeg hader faktisk penge. De er bare blevet nøglen til for meget.”

Friheden gør det muligt for ham at vælge, hvilke projekter han vil arbejde på, og hvilke han vil sige nej til. Det giver plads til at arbejde færre timer og samtidig forfølge idéer, der betyder noget for ham.

Wolfpack og ønsket om at forenkle udlæg

Efter Billy begyndte Werner Valeur at arbejde på Wolfpack, et system til udlægshåndtering. Idéen opstod gennem en frustration over, at medarbejdere skulle lægge egne penge ud for virksomheden og vente på at få dem refunderet. Det ville han ændre.

Wolfpack gør det muligt at tage et billede af en kvittering og få pengene udbetalt med det samme. For medarbejdere betyder det mindre administrativt besvær, og for virksomheder skaber det et enklere flow i hverdagen.

Også i Wolfpack arbejder Werner Valeur med en bevidst brandingstil. Ulven er virksomhedens ikon, og sproget er holdt i en enkel tone – eksempelvis bruger de udtryk som “flinse firmakortet”. Han forklarer, at det ikke handler om humor for sin egen skyld, men om at skabe nærhed gennem et sprog, folk forstår.

Wolfpack er endnu ungt, men ambitionerne er store. Målet er at skabe en virksomhed, der kan blive lige så stærk som Billy og måske endnu større over tid.

Arbejde, effektivitet og et liv med større frihed

Efter mange år med hårdt arbejde – også aftener og weekender – har Werner Valeur skabt en hverdag, hvor han kan arbejde omkring 25 timer om ugen. Resten af tiden bruger han med sin familie, sine projekter eller sin garage, hvor han bygger og udvikler på egne idéer.

Werner Valeur mener, at Danmark ofte forveksler aktivitet med værdi. Flere timer er ikke nødvendigvis lig med bedre resultater. Ifølge ham handler det om effektivitet og om at gøre tingene på en måde, der skaber reel værdi.

Det er også en del af hans syn på samfundet. Han fremhæver, at det offentlige ofte ønsker mere arbejdskraft, men at den vigtigere diskussion er, hvordan timerne bruges, ikke hvor mange der bruges.

Synet på unge, sociale medier og selvværd

Werner Valeur er optaget af unge menneskers trivsel, især i relation til sociale medier. Han forlod selv Facebook, da han oplevede, at det ikke gav nogen form for nærhed eller reelle relationer.

Han mener, at de unge i dag er udsat for et pres, hvor likes, algoritmer og sammenligning skaber mistrivsel. Hans eget mål – både som far og som offentlig person – er at hjælpe unge til at løsrive sig fra andres holdninger og finde deres eget ståsted.

“Hvis du kan gøre dig fri af, hvad andre synes, så er det kun dine egne begrænsninger, der er tilbage.”

Werner Valeur mener også, at unge mangler praktisk erfaring, som de ikke kan læse sig til. De kan være hurtige på teknologi, men mangler et erfaringsgrundlag, som ældre kolleger kan bidrage med. Derfor efterlyser han større respekt på tværs af generationer.

Hans engagement ses også i mindre initiativer, som når han støtter projekter, der arbejder med fællesskab, eller i måden han taler med sine egne børn om selvværd, robusthed og hverdagsfærdigheder.

Iværksætteri i Danmark og behovet for bedre rammer

Werner Valeur mener, at Danmark gør det nemt at blive iværksætter, men ikke nødvendigvis nemt at være iværksætter. Man kan hurtigt få et CVR-nummer, men man har ikke samme rettigheder som lønmodtagere.

Dette blev særligt tydeligt under COVID-19, hvor flere virksomheder blev tvunget til at lukke. Han peger på, at iværksættere blev bedt om at låne penge af staten, men senere skulle betale dem tilbage hurtigere, end mange virksomheder kunne nå at tjene dem ind.

“Størstedelen af danskerne forstår ikke, hvad det vil sige ikke at være garanteret en løn næste måned.”

Han understreger, at iværksættere forløser risikoen, skaber arbejdspladser og driver innovation. Derfor mener han, at samfundet bør anerkende deres rolle tydeligere og skabe bedre vilkår – ikke som privilegier, men som rammer, der gør det muligt at bygge levedygtige virksomheder.

Navneskiftet og ønsket om et fælles familie efternavn

Under corona perioden skiftede Werner Valeur navn fra Toke Kruse til det navn, han bærer i dag. Baggrunden var personlig. Hans kæreste bar et familienavn, Valør, som ikke havde været i brug i tre generationer. Når deres børn skulle have efternavnet, ønskede han også selv at bære det.

Valget af fornavnet Werner kom af ønsket om et navn, der passede til efternavnet og havde historisk resonans. Han fortæller, at familien har rødder tilbage til en tysk gren, og navnet Werner betyder “beskytter”. Sammen med efternavnet Valør – der betyder værdi – gav det en meningsfuld kombination.

Selvom navneskiftet blev bemærket af omverdenen, var beslutningen simpel for ham. Det handlede om familie, identitet og ønsket om at høre sammen som en enhed.

Erfaringer og råd til iværksættere

Afslutningsvis deler Werner Valeur nogle af sine vigtigste erfaringer fra to årtiers iværksætteri.

Først og fremmest fremhæver han betydningen af at sætte egne mål og definere succes på egne præmisser. Et iværksætterliv kan være uforudsigeligt, og derfor er det afgørende, at man ikke styres af andres forventninger.

Dernæst fremhæver han fokus som en nøgle til fremgang. Han beskriver, at han selv lavede for mange projekter parallelt og kunne have sparet tid ved at fokusere snævrere.

Og til sidst understreger han vigtigheden af at have det sjovt med det, man laver. Det handler ikke om at undgå nødvendige opgaver, men om at skabe en hverdag, der i det store billede er meningsfuld.

“Lav kun noget, du gider stå op til om morgenen.”

Werner Valeur opfordrer også iværksættere til at være mindre bange for konkurrenter og mere optaget af at skabe værdi. Hvis der er konkurrenter, viser det, at markedet eksisterer. Opgaven er blot at gøre noget bedre, mere brugervenligt eller mere relevant.

Afrundingen på interviewet understreger, at iværksætteri i Danmark stadig kræver mod, tålmodighed og evnen til at tro på egne idéer, selv når systemer og strukturer ikke altid understøtter rejsen.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med produkter, der skal forenkle hverdagen for brugerne, eller hvis du ønsker en nøgtern forståelse af, hvordan man bygger virksomheder gennem et klart fokus på frihed, kreativitet og konkrete løsninger. Hvis du interesserer dig for fintech, digital automatisering eller personlig iværksætterfilosofi, giver denne samtale særlige indsigter i, hvordan erfaring og værdier kan forenes i praksis.

Du kan GRATIS høre Werner Valeur fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Wolfpack og tidligere exits, ved at klikke herunder.

“Vi ville have et meget mere simpelt produkt, hvor der egentlig var fokus på de ydelser, som gav værdi, og meget mindre på alt det andet, som primært var støj.”

En model, hvor kunden kun betaler for det faktiske forbrug. Ladeboksen ejes af kunden, installationen håndteres af TakeCharge, og elhandlen er et frit valg. Det giver fleksibilitet og gennemsigtighed i et marked, hvor mange ellers oplever at blive låst til én leverandør.

Thomas Rybak udvikler hele den tekniske rygsøjle selv. Han har programmeret i mange år på hobbybasis og bygger et system, som fjernaflæser forbruget, beregner refusion og håndterer udbetalinger uden manuelle processer. Denne automatisering gør det muligt at drive forretningen uden ansatte, samtidig med at volumen kan vokse.

Refusionsordningen bliver et centralt element. Den kræver, at TakeCharge overtager driftsansvaret for ladeboksen, og dermed fungerer abonnementet reelt som en forsikring. Produktkvalitet bliver derfor afgørende. Ladeboksen skal kunne holde i mange år, selv om leverandørerne ikke tilbyder produktansvar i hele refusionsperioden frem mod 2030.

Midt i dette spiller Christian rollen som kommerciel motor. Han binder struktur, økonomi, partnerskaber og strategi sammen, så teknologien kan udnyttes fuldt ud.

Markedets kompleksitet og TakeCharges svar

Kunderne møder en virkelighed, hvor bilkøbet føles enkelt, men ladevalget komplekst. Timepriser, variable tariffer og forskellige abonnementsmodeller gør det svært at regne ud, hvad opladningen reelt koster. Mange bliver overraskede over, hvor lidt hjælp der findes til at forstå forskellene.

“Kunderne tilvælger os hver dag, fordi produktet giver dem værdi. Vi føler ikke, vi har brug for at binde dem ind i forretningsmodellen.”

TakeCharge positionerer sig som et frit og gennemsigtigt alternativ. Kunden ejer sin ladeboks, vælger selv elselskab og betaler kun for det faktiske forbrug. Abonnementet dækker administration af refusion, fjernaflæsning og driftsansvar. Når noget går i stykker, sender TakeCharge en tekniker ud eller udskifter boksen.

Markedet ændrer sig samtidig hurtigt. Elpriserne svinger, inflationen påvirker privatøkonomier, og politiske beslutninger skaber usikkerhed om elafgiften. Kunderne efterspørger derfor løsninger, der ikke kræver konstant overvågning eller specialviden. TakeCharge forsøger at reducere kompleksiteten ved at automatisere alt, der kan automatiseres.

Indtægtsgrundlaget består af salget af ladeboksen, installationen og abonnementet. Abonnementet er nødvendigt for at dække risikoen i driftsansvaret, som ellers ville være uforudsigeligt. Det er en bevidst konstruktion, fordi en ladeboks er en dyr enhed, som skal kunne serviceres gennem mange år.

Vejen mod Løvens Hule

Thomas og Christian driver TakeCharge ved siden af fuldtidsjobs og familieliv. De ved, at skiftet til fuldtid først er realistisk, når ordrerne er stabile, og de første store partnerskaber er på plads. Eksponering bliver derfor vigtig, fordi de skal konkurrere mod aktører med langt større markedsføringsbudgetter.

Løvens Hule fremstår som en mulighed for at accelerere kendskabet uden massiv kapital. Selvom begge beskriver sig selv som privatpersoner, vælger de at søge, fordi alternativet kan blive, at en konkurrent står i studiet med et lignende produkt.

Kort før optagelsen bliver de mødt med et forslag om at sænke deres værdiansættelse for at gøre programmet mere dynamisk. De vælger at fastholde den. Ikke af stædighed, men fordi investeringen skal være stor nok til at sikre reelt engagement.

“Det skulle ikke handle om deres søvn. Vi havde besluttet os for vores niveau, og vi holdt fast.”

Pitchen sidder, som de har øvet den. Der er nervøsitet, men fokus ligger på indholdet. Reaktionerne bliver blandede. Nogle investorer står af, fordi de ikke investerer i deltidsprojekter. Alle imponeres dog af omsætningen, som er skabt uden ansatte og uden fuldtid.

Rejsen gennem Løvens Hule og investeringen fra Anne Stampe

Efter de første fravalg i studiet står én interesse hurtigt klar. Anne Stampe har selv været igennem processen med at købe elbil, vælge ladeboks og navigere i markedet, og hun genkender præcis de udfordringer, TakeCharge adresserer. Det bliver tydeligt, at hendes egen oplevelse gør pitchen mere relevant.

“Hun vidste præcis, hvad det var, vi talte om, for hun havde selv stået i den proces.”

Før Anne melder sig ind, falder flere af de andre fra. Beløbet virker stort, enkelte investorer ønsker ikke at gå ind i selskaber, der ikke drives på fuld tid, og der er generel usikkerhed om de politiske rammer for elmarkedet. Men for Thomas og Christian er det afgørende, at en investor ikke blot bidrager med kapital. Investoren skal have en aktiv rolle, kunne styrke organisationen og bidrage med kompetencer, særligt inden for markedsføring og skalering.

Derfor holder de fast i et højt investeringsniveau. Beløbet skal være stort nok til, at investor får en reel interesse i at være med i driften. Det bliver en bevidst strategi, selv om det reducerer antallet af potentielle investorer. Da Anne byder ind med 1,5 million kroner for 10 procent, bliver det den største investering, hun har foretaget i programmets historie.

Efter optagelsen venter en lang periode, hvor alt skal holdes hemmeligt. Den nærmeste familie ved, at optagelsen finder sted, men detaljerne må ikke deles. De vender hurtigt tilbage til hverdagen, hvor kunder ringer, installationer skal koordineres, og driften fortsætter, som om intet er sket.

Den reelle forhandling sker først efter optagelserne. Løvens Hule-aftaler er ikke bindende, før investorerne har gennemført en fuld due diligence. Nordic Female Founders dykker ned i økonomi, aftaler, data, systemer og hele grundlaget for virksomheden. Det viser sig vanskeligt for dem at gennemskue, hvordan TakeCharge tjener penge, og hvordan automatiseringen fungerer. Derfor ansætter de en ekstern konsulent, som skal skabe overblik og præsentere modellen for deres investeringskomité.

Processen bliver samtidig påvirket af ændringer på energiområdet. Der opstår politisk tvivl om elafgiften, og en midlertidig nedsættelse vedtages. Det skaber usikkerhed hos Nordic Female Founders, som begynder at overveje, om en forretning med tyngde i refusion kan modstå et marked i forandring.

“De stod med tvivlspørgsmålet: Hvis grundlaget ændrer sig, står forretningen så stadig stærkt?”

Denne usikkerhed bliver vendepunktet for TakeCharge. I stedet for at se det som en trussel bruger Thomas og Christian situationen til at udvide deres forretningsmodel. Det bliver deres drivkraft for at accelerere arbejdet med nye partnerskaber, nye ben i forretningen og en mere diversificeret produktportefølje.

Fra refusion til partnerskaber: Udviklingen af nye forretningsben

Den største ændring efter investeringen bliver et skift i strategisk fokus. Refusion er stadig vigtig, men virksomheden skal ikke være afhængig af den. Den skal udgøre én af flere styrkepositioner. Derfor intensiveres arbejdet med samarbejdsaftaler, både med bilimportører og bilforhandlere.

Xpeng bliver den første større aftale. TakeCharge skal levere komplette ladeløsninger til bilkøbere, der ønsker installation i forbindelse med levering af en ny bil. Aftalen er resultatet af både tekniske muligheder og et højt automatiseringsniveau. Det gør det muligt for TakeCharge at skalere uden at skulle ansætte et fuldt kundeserviceteam.

“Når en samarbejdspartner efterspørger en specifik løsning, så går vi ud og laver det til dem.”

Partnerskaberne bygger på, at systemet kan tilpasses. Thomas’ programmering gør det muligt at udvikle funktioner specifikt til hver partner, uanset om det handler om kundedata, installationstyper eller integrationsløsninger. Det bliver et konkurrenceparameter for TakeCharge, fordi mange større konkurrenter arbejder med faste, uforanderlige systemer.

Ud over bilimportørerne begynder Thomas og Christian at udvikle nye produkter, som kan styrke brandet. Nordic Female Founders har investeret i Dsonic, som laver folierede computer-covers. Det giver idéen til at tilbyde folierede covers til ladebokse, så kunden kan tilpasse designet. Det bliver udviklet i et samarbejde, der ændrer ladeboksen fra et neutralt element på væggen til noget, der kan matches med husets udtryk.

Derudover åbner et samarbejde med kunstneren Kristian Hornsleth for et særligt cover, skabt som en visuel opmærksomhedsskaber i forbindelse med udsendelsen af Løvens Hule. Det er tænkt som et enkeltstående stunt, men også som en test af, hvor meget værdibrandede produkter kan bidrage til kundernes oplevelse.

Teknologiens rolle i skaleringen

Teknologi bliver nøglen til, at TakeCharge kan konkurrere med langt større aktører. Systemerne registrerer automatisk forbrug, udregner refusion, genererer fakturaer, styrer abonnementer og udløser serviceopgaver. Den automatisering gør, at de to founders kan håndtere vækst uden at udvide organisationen hurtigt.

“Vi har egentlig klaret det bare os to, fordi vi har alt det her automatisering på plads.”

Teknologien bliver således ikke kun et internt værktøj, men også et salgsargument i forhandlinger med nye partnere. Når en bilforhandler efterspørger en bestemt måde at onboarde kunder på, kan Thomas integrere løsningen direkte i systemet. Det gør forretningen både fleksibel og mere attraktiv i et marked, hvor mange processer ellers er manuelle.

Denne fleksibilitet er også central i kontakten med de større spillere, som efterspørger løsninger, der kan tilpasses deres eksisterende kunderejser. Nogle af de mest etablerede konkurrenter tilbyder kun én type produkt. Det gør det svært for dem at levere uvildig rådgivning. TakeCharge arbejder bevidst med et bredere sortiment, så løsningen kan matche kundens reelle behov i stedet for at passe ind i én produktkategori.

Risikoen i abonnementsforretningen er samtidig reel. Driftsansvaret betyder, at TakeCharge skal kunne finansiere reparationer og udskiftninger, også flere år efter installationen. Derfor må teknologien både sikre driftsstabilitet og gøre det muligt at håndtere undtagelser hurtigt.

Fælles beslutninger og springet til fuldtid

Et centralt element i TakeCharge rejsen er samarbejdet mellem Thomas og Christian. De kommer begge fra gode stillinger og har familier, der også påvirkes af overgangen fra sikker indkomst til iværksætterliv. Derfor arbejder de længe på deltidsbasis, mens de opbygger forretningen.

“Skiftet fra hobbyprojekt til fuldtid er et stort skridt, især når man har familie og gode jobs.”

Beslutningen om at gå fuldtid handler ikke om omsætning alene. Den afhænger af, om partnerskabsaftalerne kan sikre et stabilt inflow af nye kunder. Det er først, da de store aftaler lander, at de begge vurderer, at fundamentet er stærkt nok til at bære to fuldtidslønninger.

Strukturen i ejerforholdene er også tænkt igennem. Begge ejer virksomheden gennem familieejede holdingselskaber, hvilket giver fleksibilitet, når der skal trækkes udbytte, og samtidig anerkender den rolle, familien spiller i rejsen. Denne struktur forenkler beslutninger om løn, udbytte og investeringer, og den reducerer risikoen for uenigheder.

De har forskellige styrker, men fælles mål, hvilket gør det lettere at finde løsninger, når de er uenige. Arbejdsdelingen ligger naturligt. Thomas udvikler og optimerer systemerne, mens Christian arbejder med strategi, partnerskaber og organisation. Kombinationen har gjort det muligt at bygge en virksomhed, der fremstår større, end den er.

Et marked i hastig udvikling

Markedet for elbiler ændrer sig hurtigt, både teknologisk og politisk. Nye modeller kommer til, ladeinfrastrukturen udbygges i højt tempo, og elpriserne skifter markant fra måned til måned. For en virksomhed som TakeCharge er det en udfordring, men også en mulighed. De skal være fleksible nok til at reagere, men stabile nok til at være en troværdig løsning for private bilister.

“Hvis ikke man kan sove godt om natten på grund af de uforudsete ting, der sker, så skal man kraftigt overveje, om det her er en tilværelse, man har lyst til.”

Usikkerhederne kommer i bølger. Først et coronaår, der påvirker bilmarkedet. Derefter geopolitisk uro og høje elpriser, som midlertidigt bremser salget af elbiler. Og endelig ændringer i elafgiften, som direkte påvirker TakeCharges oprindelige forretningsmodel. Det gør det nødvendigt at udvikle alternative indtægtsstrømme og skabe produkter, der ikke afhænger af én politisk ordning.

Det er baggrunden for, at TakeCharge satser tungt på partnerskaber og en bredere produktportefølje. Målet er at sikre, at kundeoplevelsen er stærk, uanset hvordan elmarkedet udvikler sig. Og samtidig at gøre det nemmere for almindelige bilister at vælge elbil uden at skulle sætte sig ind i tekniske detaljer, priser, kilowatt, ampere og markedsregulering.

Deres opfattelse er, at mainstream-markedet ikke ønsker at nørde teknikken, men at have noget, der virker. Derfor bygger de systemer, der fjerner kompleksitet. Det gælder både installation, drift og refusion, men også deres rolle som rådgivere, når kunden skal vælge ladeboks. I stedet for at presse én bestemt løsning frem, tilbyder de flere mulige produkter, der matcher forskellige behov.

Elbilmarkedets næste store udvikling ligger i biler, der kan køre længere, lade hurtigere og blive billigere. Her forventer Thomas og Christian, at adoptionen vil accelerere. Og når flere vælger el, vokser markedet for private ladeløsninger tilsvarende.

Kundetillid og gennemsigtighed som konkurrenceparameter

En af TakeCharges tydeligste forskelle i forhold til flere konkurrenter er fokus på gennemsigtighed. Der er ingen skjulte gebyrer, ingen tvungne tilvalg og ingen bindinger. Ladeløsningen skal være enkel, og kunden skal frit kunne skifte elselskab eller opsige abonnementet.

“Vi vil gerne gøre det let, og der skal ikke være transaktioner frem og tilbage. Vi afregner det hele, og så sætter vi bare beløbet ind på din konto.”

Refusionen udbetales direkte til kundens bankkonto, typisk hvert kvartal. Det giver en konkret fordel, som kunderne mærker. Mange oplever, at ladeudgiften falder markant, og at pengene, der dukker op på kontoen, er en påmindelse om, hvorfor de valgte modellen.

Forbruget fjernaflæses, og alle processer sker automatisk. Kunden skal ikke godkende noget, sende målinger ind eller holde øje med tariffer. Det er netop dette fravær af friktion, der gør modellen attraktiv. I et marked, hvor mange aktører kræver, at kunderne vælger en strømleverandør eller binder sig til lange aftaler, vælger TakeCharge den modsatte tilgang.

De oplever også, at mange konkurrenter kun sælger én type ladeboks og derfor ender med at præsentere det som en objektivt “rigtig” løsning. I praksis kan behovene variere meget fra husstand til husstand, alt efter forbrug, biltype og installation. Derfor er variation i produktsortimentet en integreret del af deres strategi.

Gennemsigtigheden skal både være økonomisk og teknisk. Kunden skal vide, hvad laderen koster, hvad abonnementet dækker, og hvad refusionen indebærer. Denne tilgang er med til at opbygge tillid i et marked, hvor mange føler sig usikre på, hvilke løsninger der er bedst på lang sigt.

Skalering i et konkurrencepræget landskab

Markedet for private ladeløsninger er rødt. Store energiselskaber, teknologivirksomheder og internationale producenter konkurrerer om de samme kunder. For TakeCharge betyder det, at de både skal være hurtige og stabile. De skal kunne tilpasse sig ændringer, men uden at gå på kompromis med kvalitet og kundeservice.

“Vi forsøger ikke at være billige på enkelte punkter. Vi vil have en konkurrencedygtig løsning på det samlede, og så en løsning, hvor vi hjælper dig med alt.”

Virksomheden skal kunne differentiere sig, ikke primært på pris, men på helheden. For Thomas og Christian handler det om at være den løsning, der virker hver dag. Laderen skal fungere. Refusionen skal være korrekt. Kunden skal føle sig tryg. Og partnerskaberne skal gøre det muligt at tilbyde solide og gennemskuelige pakkeløsninger.

Skaleringen hænger også sammen med teknologiens rolle. Fordi systemet automatiserer store dele af driften, kan TakeCharge håndtere en stigende mængde kunder uden at ansætte et stort administrativt team. Automatiseringen gør det muligt at reagere hurtigt på forespørgsler, onboarde partnere og justere produkter efter behov.

Samtidig må de hele tiden forholde sig til, hvordan elmarkedet bevæger sig. Fremtidens ladeinfrastruktur vil sandsynligvis blive endnu mere reguleret. Der vil komme nye aktører, nye politiske krav og flere tekniske standarder. At tage højde for dette allerede nu gør det lettere at forblive konkurrencedygtig.

Markedet udvikler sig mod hurtigere ladetider, højere batterikapacitet og et større fokus på grøn omstilling. Disse ændringer understøtter behovet for en ladeboks hjemme, som er både pålidelig og enkel at bruge. Derfor er TakeCharges fokus på stabilitet og brugervenlighed fortsat centralt.

Dette er episoden for dig, hvis du vil forstå, hvordan en teknisk kompleks branche kan gøres mere enkel, og hvordan to founders bygger en virksomhed, der udvikler sig i takt med markedet. Det er også en fortælling om at stå fast på gennemsigtighed i en sektor, hvor mange kunder føler sig usikre, og hvor de bedste løsninger ofte er dem, der bare virker uden besvær.

Du kan GRATIS høre Thomas Rybak & Christian Uttrup fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. TakeCharge, ved at klikke herunder.

Wholesale som overset digitaliseringsområde

Casper Groot møder wholesale-verdenen første gang gennem et produkt, der ikke har noget med teknologi at gøre. Da han indgår i arbejdet med at udvikle og afsætte duftlys som eksportvare under studiet, bliver han præsenteret for en arbejdsform, der ligger langt fra den digitalisering, som ellers præger e-commerce. Store virksomheder håndterer ordrer på papir, i Excel-ark, via telefonopkald og gennem skemaer, som er præget af rettelser, kuglepen og manuelle processer.

Teknologisk er tiden en anden. Casper læser e-business, bevæger sig dagligt i digitale miljøer og oplever derfor kontrasten stærkt. Denne kontrast bliver endnu tydeligere, da et internationalt brand flytter ind på kontoret, og han opdager, at strukturen bag deres omfattende volumen bygger på samme analoge mekanikker. For Casper fremstår det som en industri, der er blevet efterladt bagud, selv om volumen og økonomisk betydning er enorm.

“Det er en industri, der er negligeret.”

Wholesale-processer viser sig at være afhængige af de samme manuelt drevne arbejdsgange på tværs af brancher. Kunderne, som ofte er detailleddet, er langt mere digitaliserede end leverandørerne, og denne asymmetri skaber flaskehalse, fejl og betydelige omkostninger. Her opstår en spirende forståelse af, at digitalisering ikke kun handler om frontenden ud mod forbrugerne, men især om de bagvedliggende systemer, som brands er afhængige af for at drive deres forretning.

Erfaringerne fra Saxo.com og idéens modning

Efter perioden med duftlys fortsætter Casper til Saxo.com, hvor han bliver introduceret til en teknologisk kultur, der står i skarp kontrast til de systemer, han tidligere har mødt. Saxo.com fungerer som en Tech-virksomhed forklædt som en boghandel, og her oplever han automatisering, datainfrastruktur og processer, der i høj grad er digitaliserede.

Det giver et indblik i, hvordan en digital maskine kan fungere, når systemerne er bygget korrekt og vedligeholdes professionelt. Det er samtidig første gang, Casper kommer tæt på et startup, der går hele vejen gennem en exit. Denne erfaring viser ham, at en idé kan skaleres systematisk, og at teknologisk disciplin er afgørende for at skabe en forretning, der kan udvikle sig gennem mange år.

Samtidig bliver idéen om wholesale-digitalisering ved med at rumstere i baggrunden. Det han oplevede med duftlysene, var ikke et særtilfælde. Det er strukturelt, og det er udbredt. Hvor B2C har fået massiv opmærksomhed, er B2B og wholesale med stor forsinkelse på vej ind i digitaliseringens modenhedsfase. Kombinationen af dette markedspotentiale og erfaringerne fra Saxo driver ham i retning af at undersøge, om tiden er kommet til at bygge noget selv.

Et afgørende møde og den første kapital

Da salget af Saxo.com bliver offentliggjort, ved Casper, at hans tid i virksomheden er ved at rinde ud. Idéen, som indtil nu kun har eksisteret som løse tanker, begynder at tage form. Han går ind til founder Jørgen og fremlægger sin vision om at løse et problem, der har stået klart for ham i flere år.

Han har intet pitchdeck klar. Kun en idé og en overbevisning om, at der står en stor mulighed og venter. Til hans overraskelse behøver Jørgen ikke meget betænkningstid. Han vælger at investere som angel og gør det med tillid til personerne frem for modellen, der endnu ikke er færdigudviklet. Kapitalen giver Casper og hans medstifter mulighed for at gå i gang uden at skulle balancere projektet ved siden af fuldtidsarbejde.

Det økonomiske fundament er skrøbeligt men tilstrækkeligt til at starte. Alt går til produktet. Ingen løn. De indretter sig i et lille lokale på universitetet, hvor rammerne er så begrænsede, at to skriveborde kun lige kan være der, og stolen ikke kan trækkes helt ud. Alligevel bliver denne periode vigtig, fordi det er her, fundamentet for Turis bygges.

“Det var vores garage.”

Her opstår drivkraften om at skabe en løsning, der tager wholesale væk fra papir, analoge arbejdsgange og manglende sammenhæng mellem systemer.

No-code som strategisk princip

Fra starten beslutter Casper og hans medstifter at Turis skal være en no-code platform. Det betyder, at kunderne ikke skal involveres i teknisk opsætning, programmere workflows eller tilpasse systemet på avanceret niveau. Kunderne er eksperter i deres produkter, ikke i softwareudvikling.

Derfor bliver målet at bygge en løsning, hvor brands kan få en komplet wholesale-infrastruktur, som er intuitiv, fleksibel og klar til brug uden specialudvikling. Det er samtidig en direkte modreaktion på det, Casper har observeret: De fleste brands, der forsøger at bygge interne systemer, ender med at bruge ufattelige ressourcer på at vedligeholde løsninger, som aldrig bliver færdige.

I arbejdet med no-code opstår dog en kompleksitet for Turis selv. Jo mindre kode kunderne skal bruge, desto mere skal Turis udvikle. Og fordi wholesale-processer varierer, kræver det et velovervejet arkitektonisk fundament. Platformen skal være stærk nok til at håndtere forskelligheder men samtidig standardiseret nok til at kunne skaleres.

Resultatet bliver en struktur, hvor fleksibilitet og enkelhed mødes i samme system, og hvor platformen gradvist formes af brugernes virkelige behov.

“Hvis du beder os om noget, så er der en ret stor sandsynlighed for, at vi gør det, hvis det giver mening.”

De første kunder og den egentlige validering

Selv om Turis bygges med stor overbevisning, er det først i mødet med kunderne, at idéen skal stå sin prøve. Den første kunde er et spansk designbrand, der arbejder med produkter til voksne. De kontakter Turis gennem en af de tidlige landingssider, og her sker det første skift: Kunden stiller spørgsmål om funktionalitet frem for at udfordre selve konceptet.

Det bliver tydeligt, at behovet er akut. Brandet har selv forsøgt at udvikle en løsning i Magento, men denne interne løsning har gjort dem til en Tech-virksomhed uden teknisk kompetence. De vil ud af rollen som softwareudviklere og tilbage til kerneopgaven.

Det er her, Turis for første gang beviser, at platformen kan bære en reel forretningsmæssig last. Kunden bliver og er stadig kunde i dag. For Casper er det et vendepunkt. Bekræftelsen kommer ikke som store ord, men som en konkret beslutning fra en virksomhed, der vælger at centralisere sine processer på platformen.

Produktudvikling drevet af kundernes virkelighed

Siden den første kunde har dialogen med brugerne været central. Turis udvikles ikke ud fra forestillinger, men ud fra detaljerede indblik i, hvordan wholesale-operatører arbejder. Casper afviser den klassiske tankegang om, at kunderne blot skal præsenteres for en færdig pakke. I stedet bliver der spurgt til, hvad virksomhederne har brug for for at kunne drive deres forretning effektivt.

Det fører til et voksende katalog af funktioner, som er rodfæstet i praktiske behov: bestillinger, lagerintegration, visning af produkter, håndtering af fejl og retur, automatiseret strukturering af ordrer og understøttelse af dropshipping. Mange brands opdager først deres egne flaskehalse, når de ser dem sat i system. Turis bliver derfor ikke kun et værktøj men en metode til at strukturere forretningen.

I processen viser det sig, at de små og mellemstore virksomheder er de hurtigste til at implementere løsningen. De er mere villige til at ændre strukturer end store organisationer, hvor processerne er dybt integreret i interne siloer og understøttet af afdelinger, der ville blive overflødige ved fuld digitalisering.

Her opstår Turis’ klare segmentfokus: Brands med wholesale som vigtigste salgskanal, som ønsker vækst, men som ikke vil bygge egen Tech.

Fra garageperiode til professionel investor interesse

Efter de første kunder begynder virksomheden at opleve opmærksomhed fra investorer. Først kommer Profiler fra Coolshop, som genkender wholesale-problemet fra spilindustrien. Dernæst founderne fra Liebhaver, som også ser potentialet i at løse komplekse B2B-processer.

Senere tiltrækker Turis også international kapital, blandt andet fra David Heinemeier Hansson, der er kendt for Basecamp og Ruby on Rails. Hans tilgang til forretning – langsigtet, enkel og baseret på produktets styrke – passer ind i Turis’ filosofi om at bygge et solidt fundament frem for at løbe efter kortsigtede trends.

“Det giver mening, hvis det er måden, man vil gøre det på.”

Med kapitalen følger ikke krav om hastig skalering for enhver pris, men en forståelse af, at markedet stadig er i sin formative fase. Derfor fokuserer Turis på kunder, produkt og struktur, før man skruer op for vækstmaskinen.

Markedets udvikling og Turis’ position

Wholesale-markedet er enormt og globalt. Mange tror, at B2C fylder mest, men wholesale udgør for mange brands langt størstedelen af omsætningen. Det er her varerne sendes ud i store volumener, og det er også her, de største økonomiske gevinster kan hentes gennem digitalisering.

Alligevel er markedet fortsat præget af manuelle processer. Det er en af årsagerne til, at segmentet stadig kan betegnes som umodent og på samme tid fyldt med muligheder. For Turis betyder det, at de ikke træder ind i et mættet marked. De er med til at definere selve kategorien.

Casper oplever ofte sammenligninger med frisørbranchens skift fra telefonbooking til onlinebooking. Når først skiftet sker, bliver det normen, og alt før føles utidssvarende. På samme måde forventes wholesale at gennemgå en digital transformation, hvor brands vælger strømlinede, automatiserede og no-code baserede arbejdsgange frem for håndskrevne ordresedler og Excel-ark.

Derfor bliver Turis’ mission ikke bygget på visioner om at ændre alt, men på at gøre det fundamentale langt mere effektivt for virksomheder, der allerede skaber stærke produkter.

Næste skridt og den langsigtede betydning

Efter flere år på markedet befinder Turis sig nu i en position, hvor vækst og produktmodning går hånd i hånd. Branchen ændrer sig gradvist, og flere aktører efterspørger netop den type løsning, som Turis tilbyder. Det er ikke længere et spørgsmål om, hvorvidt digitaliseringen kommer, men om hvem der leverer infrastrukturen, når den gør.

Turis fortsætter med at udbygge platformen, herunder integrationer, automatisering af dropshipping, endnu dybere lagerunderstøttelse og funktioner, der gør brands i stand til at administrere store B2B-volumener med minimal friktion.

For Casper handler det i dag om at udvide virksomhedens rækkevidde i takt med, at markedet modnes. Det gælder både geografisk og på tværs af brancher, men altid med udgangspunkt i de processer, hvor den største effekt kan hentes. Wholesale er fortsat en sektor med enorme potentialer og lav digitaliseringsgrad, og netop derfor er mulighederne fremadrettet betydelige.

Turis’ udvikling står som et eksempel på, hvordan en tydelig brancheobservation kan omsættes til et digitalt produkt, når erfaring, timing og teknisk indsigt går op i en sammenhængende strategi.

Mange virksomheder arbejder fortsat med systemer, der ikke kan følge med deres ambitioner. Caspers historie viser, hvordan en klar forståelse af praksis og et fokuseret teknologisk svar kan skabe en markant forbedring i både processer og bundlinje. For enhver, der arbejder med B2B, er spørgsmålet ikke længere, om digitalisering er nødvendig, men hvordan den gribes rigtigt an.

Du kan GRATIS høre Casper Groot fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Turis, ved at klikke herunder.

De første prints startede som et fælles hobbyprojekt

LAB3D begyndte uden en stor plan og uden et stort budget. Andreas Soll og Tobias Schjønberg købte en 3D printer sammen for at bruge den privat og afprøve teknologien i ro. Det blev hurtigt tydeligt, at det ikke kun var et spørgsmål om at printe små ting til sig selv. Online fællesskaber, især grupper hvor man printer for hinanden, gjorde det nemt at tage små opgaver ind og lære gennem konkrete bestillinger.

Efterhånden kom der flere forespørgsler, og arbejdet rykkede fra ren hobby til noget, der krævede en mere fast ramme. LAB3D fik et CVR nummer og blev i en periode drevet ved siden af fuldtidsjob. Den tidlige fase gav to afgørende ting. Der kom erfaring med mange forskellige filer, materialer og forventninger. Og der kom en daglig rytme, hvor forbedringer blev presset ind om aftenen, fordi det var dér, tiden var.

Den praktiske læring fyldte mere end fine planer. Når et print fejler, kræver det årsagsjagt og justering. Når et print lykkes, afslører det, hvilke indstillinger og processer der kan gentages. Det blev tidligt en måde at tænke LAB3D på, hvor stabilitet ikke var et løfte, men et system der skulle bygges.

Geninvestering gjorde LAB3D til en printfarm med 100 printere

Andreas Soll og Tobias Schjønberg lagde 2000 kr i virksomheden den dag, de begyndte, og den første printer kostede omkring 4000 kr. Det, LAB3D tjente, gik direkte tilbage i næste printer. Så kom endnu en. Og endnu en. På den måde voksede LAB3D i takt med efterspørgslen, uden at der blev skruet op for risikoen ved at købe forud for markedet.

I en lang periode blev der ikke taget løn ud af LAB3D. Fuldtidsjobbet dækkede privatøkonomien, og pengene blev brugt på udstyr, der kunne udvide kapaciteten. Samtidig blev arbejdstiden presset ind i aftenerne. Det typiske mønster var almindelig arbejdsdag, og derefter LAB3D fra sen eftermiddag til aften.

Pladsen fulgte samme logik som økonomien, af den årsag startede de hjemme, blandt andet i et gæsteværelse, og senere kom der adgang til et lokale gennem Andreas Solls familie. Når man løbende sætter flere printere i drift, bliver lokaler hurtigt en flaskehals. LAB3D løste det skridt for skridt, og det var med til at holde fokus på, at vækst først giver mening, når den kan håndteres i praksis.

På et tidspunkt stod LAB3D med omkring 100 printere i egen drift. Det ændrede virksomheden fra at være en lille printerløsning til at være en printfarm, hvor gentagelse, standarder og planlægning bliver lige så vigtigt som selve printet.

Hvorfor virksomheder bruger LAB3D til små produktioner

LAB3D blev ikke kun relevant for én type kunde. Printfarm modellen blev især attraktiv for iværksættere og mindre virksomheder, der har brug for fleksibilitet i starten. Når et produkt stadig ændrer form, mål eller funktion, er traditionel produktion ofte dyr, fordi værktøjer og forme kræver en stor investering tidligt.

I LAB3D kan en kunde sende en fil og få produceret uden startomkostninger til værktøj. Det gør det muligt at teste marked, lave justeringer og komme i gang med små serier. LAB3D tog også opgaver helt op i tusindvis af enheder, så længe det gav mening i forhold til pris og proces.

En vigtig del af LAB3D blev også at hjælpe kunder videre, når 3D print ikke længere er den bedste løsning. Når volumen bliver stor nok, kan andre produktionsmetoder blive billigere. I stedet for at holde fast i en opgave, der ikke længere er optimal, har LAB3D arbejdet med at pege kunder i retning af næste skridt, ofte via samarbejdspartnere.

Det kræver en særlig disciplin at sige nej til omsætning, når man kan se den foran sig. For LAB3D hang det sammen med en grundidé om langvarige relationer. Når kunden oplever, at LAB3D tager ansvar for den samlede løsning, bliver det lettere at komme tilbage med næste projekt.

Skolerne gjorde stabilitet og support til et konkret produkt

LAB3D havde i forvejen teknisk fokus, blandt andet fordi de selv bygger 3D printere og arbejder med egen elektronik og egne systemer. Men skolernes henvendelser ændrede, hvad LAB3D skulle bruge den viden til. Mange skoler købte 3D printere, men endte med ustabil drift, fejl og en hverdag hvor teknologien blev sat til side, fordi ingen havde tid eller sikkerhed til at holde det kørende.

Et mønster gik igen. Skolen havde én person, der tog ansvar for printeren. Når den person skiftede job eller fik andre opgaver, stod udstyret tilbage uden ejerskab. Over tid voksede antallet af fejl, og printeren endte ofte som en dyr investering, der bare stod stille.

LAB3D blev kontaktet igen og igen for hjælp. På den korte bane kunne man køre ud, rette en fejl og køre hjem. På den lange bane gav det ikke mening som model, hverken for LAB3D eller for skolerne. Derfor opstod tanken om at gøre drift, stabilitet og undervisningsramme til en samlet løsning, så skolen ikke kun købte en maskine, men fik en måde at bruge den på.

Der var også en praktisk observation bag. Hvis LAB3D skulle løse problemer én skole ad gangen gennem servicebesøg, ville det kræve konstant kørsel i hele landet. Den samme tid kunne i stedet bruges på at standardisere, automatisere og gøre det lettere for flere skoler at få en løsning, der fungerer fra dag ét.

Skolepakken blev bygget gennem test og en tydelig udgang af beta

Skoleløsningen i LAB3D blev udviklet over flere år. Siden 2019 blev der gennemført tests på forskellige skoler, hvor feedback og driftserfaring blev brugt til at justere både udstyr og arbejdsgange. Pointen var ikke kun at få en printer til at printe. Pointen var at få en hel hverdag til at fungere, også når læreren har travlt, og når der går tid mellem brug.

Iværksætterne valgte at gøre det enkelt for skolerne ved at samle flere elementer. Der kom en model med udlejning, så skolen ikke alene stod med hele risikoen ved køb. Der kom systemer, der gjorde driften mere stabil. Og der kom en portal, der allerede findes på dansk og engelsk, så materialer og struktur kan skaleres uden at blive låst til ét sprog.

Overgangen fra test til betalende produkt blev lagt fast med en tydelig dato. Den 1. januar blev skolepakken kørt ud af beta. Skolerne, der havde været med til at teste, fik valget om at fortsætte på egenbetaling. Alle fortsatte.

Da vi den 1. januar sagde, nu kører vi ud af beta, hvis I vil fortsætte, så er det for egenbetaling, så sprang ingen fra. De sagde bare, fortæl os prisen, for det her vil vi bare fortsætte med. Så hvis vi får forklaret skolerne, hvad det er, vi laver, og hvad vi kan bidrage med, så kan de også se ideen i det.

Det blev samtidig tydeligt, hvordan de helst vil sælge. For der lægges ikke op til en klassisk salgsmodel med opkald og hårdt pres. I stedet ligger der en præference for at vise løsningen frem og lade skolerne vælge på et informeret grundlag. Den tilgang passer også til produktet, fordi effekten først bliver tydelig, når man ser drift, portal og praksis i sammenhæng.

Løvens Hule blev relevant, fordi LAB3D gik målrettet efter én investor

LAB3D blev kontaktet flere gange med en invitation til Løvens Hule, og den første reaktion var et nej. Andreas Soll og Tobias Schjønberg havde længe haft en holdning om, at LAB3D kunne bygges uden tv formatet. Det ændrede sig, da der opstod en mulighed for at få en investor med, der passede præcist til retningen mod skoler.

LAB3D iværksætterne ønskede især Louise Herping Ellegaard. Hun havde arbejdet tæt på folkeskolen og bygget undervisningsmaterialer, og den erfaring pegede direkte ind i den del af LAB3D, der var ny og usikker for founders. Andreas Soll er uddannet elektriker, Tobias Schjønberg er uddannet murer, og det tekniske var trygt. Salgsprocessen ind i offentlige institutioner og den måde, man får en løsning forankret i skolehverdagen, var et andet felt.

De fik lavet en aftale om først at gå videre, når de vidste, hvem de nye løver var. Da Louise Herping var en del af feltet, gav deltagelsen mening.

Vi gik i Løvens Hule for at få Louise med på holdet. Det var vores vigtigste del, da vi gik derind. Hvis hun ikke havde været der, havde vi nok sagt nej.

Selve rammerne i Løvens Hule blev også en del af oplevelsen. Kameraer, markeringer på gulvet og et setup der fylder meget mere end tv billedet viser, gjorde situationen intens. For LAB3D handlede det derfor både om at præsentere LAB3D klart og om at kunne holde fokus, selv når omgivelserne larmer.

Forhandling, grænser og et pitch med tekniske begrænsninger

I Løvens Hule bad Tobias og Andreas om 300.000 kr for 15 procent af LAB3d. Undervejs faldt de øvrige investorer fra, og til sidst stod de i praksis kun med den investor, de helst ville have. Det gav ikke automatisk ro, for Louise Herping Ellegaard lagde ud med et krav om 25 procent.

For Andreas Soll og Tobias Schjønberg var det bare et tal, for de havde på forhånd besluttet en hård grænse, fordi de ikke ønskede at afgive en for stor del af LAB3D for tidligt. De gik derfor i forhandling og endte med et modbud på 20 procent, som blev accepteret.

Vi havde lavet en aftale om, at vi ikke ville sælge mere end 20 procent. Det var en max aftale. Hellere gå ud uden noget.

Der var også en konkret udfordring i selve fremvisningen. LAB3D var afhængig af internet i lokalet for at kunne demonstrere dele af løsningen, fordi printere og systemer skal være online for at fungere som planlagt. I en betonhal med en begrænset forbindelse blev det sværere at vise alt det, LAB3D gerne ville vise. Det gav en blandet fornemmelse bagefter. Resultatet kom i hus, men oplevelsen var samtidig præget af, at ikke alt kørte perfekt i øjeblikket.

Da LAB3D forlod optagelsen, var det med en følelse af både lettelse og udmattelse. Det kræver meget energi at stå i et format, hvor hvert svar bliver målt, og hvor en stor del af kontrollen ligger i klipning og efterbearbejdning.

Due diligence og hverdagen som tre i LAB3D

Efter aftalen fulgte due diligence. Det er den del, hvor alt i virksomheden bliver gennemgået, og hvor eksterne parter får adgang til detaljer, der normalt bliver holdt internt. For LAB3D blev det oplevet som et grundigt tjek, men med en proces der blev gennemført ordentligt og med respekt.

Da samarbejdet med Louise Herping Ellegaard var i gang, blev værdien hurtigt tydelig i praksis. LAB3D havde oprindeligt brug for mere end penge. Der var brug for sparring om skalering, om retning og om arbejdet ind i skole og offentlighed. Louise Herping Ellegaard bidrog med erfaring og et netværk, der kunne aktiveres, når LAB3D stod med konkrete problemstillinger.

Jeg var total positivt overrasket over, hvad en investor kan bidrage med. Lige meget hvilke spørgsmål eller problemstillinger, så er der erfaring at trække på. Og hvis der ikke er et klart svar, så er der et netværk, der kan pege på den rigtige person.

Samtidig ændrede det relationen i LAB3D, at der nu var en tredje partner. Andreas Soll og Tobias Schjønberg havde bygget LAB3D som deres fælles projekt fra et værelse og et lille lokale til en fuld printfarm. Når en ny partner kommer ind, ændrer det beslutningsrummet. For LAB3D blev det en måde at få virksomheden sundere, fordi de områder, der tidligere var nye og usikre, nu kunne behandles med mere retning og støtte.

Foto: Paw Friis

Skalering i eget tempo og mulighederne uden for Danmark

LAB3D har fra start haft en tydelig præference for at vokse i et tempo, der kan bæres af driften. I praksis betyder det, at LAB3D hellere vil have stabile kunder og stabile processer end at jagte vækst for enhver pris. Det hænger sammen med hele LAB3D modellen, hvor automatisering, gentagelse og færre fejl er centrale, både i printfarm arbejdet og i skolepakken.

Der ligger også et internationalt perspektiv i LAB3D. Danmark fungerer ofte som et testland for teknologi, og erfaringer herfra kan blive en fordel, hvis en løsning senere skal overføres til andre lande. LAB3D har allerede en portal på dansk og engelsk, hvilket gør en del af systemdelen lettere at flytte. Samtidig peger geografien på, at Tyskland kan være et mere nærliggende servicemarked end eksempelvis Sverige, hvis LAB3D på et tidspunkt vælger at arbejde uden for Danmark.

LAB3D holder dog fast i samme grundtanke som i resten af virksomheden. Mulighederne er der, men det næste skridt skal give mening i hverdagen. Når LAB3D bevæger sig, bliver det med samme fokus på stabilitet og en løsning der kan stå selv, også når founders ikke er til stede.

Dette er historien for dig, hvis du arbejder med LAB3D, 3D print eller teknologiløsninger, der først skaber værdi, når de kan fungere i drift hos andre. Hvis du bygger en virksomhed ved siden af et job, vil du især få værdi af den måde LAB3D voksede på gennem geninvestering, praktiske begrænsninger og tydelige grænser for ejerskab. For dem der interesserer sig for salg til skoler og offentlige institutioner, giver LAB3D et konkret indblik i, hvorfor produkt, support og forankring skal tænkes sammen.

Du kan GRATIS høre Andreas Soll og Tobias Schjønberg fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. LAB3D, ved at klikke herunder.