Den forskel kender Vidar Phoenix Leo Christiansen alt til. I teenageårene kom han til den erkendelse, at han i sociale sammenhænge ikke var som de fleste, men Vidar vendte det til hans fordel.

Han besluttede sig for at når han ville møde modgang med nysgerrighed og optimisme.

Det så du også i løvens hule.

Til en værdiansættelse på 12.000.000 bad han om 300.000 kr. for 2,5 % af Social Vibes en modtagelse der sammen med pitch, fik en hård medfart af de sultne løver. Jesper Buch sagde:

“Tillykke med prisen for sæsonens ringeste pitch!”

Selvom han forsøgte at forsvare produktet, visionerne og værdiansættelsen, gik han tomhændet derfra.

Vidar indrømmer dog at det ikke var til topkarakter.

“Det var rimelig hård dumpet og det er jo aldrig rart, så lad os hvad der sker de kommende år”, sagde Vidar Phoenix Leo Christiansen

Den fremadskuende optimisme fik hans bror aldrig.

Mens Vidar lærte at begå sig socialt isolerede hans bror sig mere og mere. Relationerne blev færre og de sociale udfordringers ensomhed blev til sidst for meget.

Vidars tidlige erfaringer med at udforske

Den personlige tragedie gav tydelig perspektiv til Vidar Phoenix Leo Christiansen om, hvor fundamentalt det er at føle sig forbundet med andre.

Uden at vide det blev tabet samtidig kulminationen på en længere personlig før de spæde tanker til én teknologisk løsning på komplekse livsomstændigheder startede i Social Vibes.

På gymnasiet kunne han ikke sidde stille.

En del af forklaringen af den Asperger diagnose han først fik mange år senere. Uvidende om det, overtog han allerede det første år et fallerende skoleblad og satte straks gang i først lokale annoncesalgsinitiativer til at dække bl.a. print omkostninger og siden samlet et team til det redaktionelle.

Den drivkraft tog han med ind i fieldmarketing, hvor opsøgende gadesalg blev en træningsbane.

Arbejdet var hårdt og krævede, at han stod på gaden i mange timer ad gangen og uden kommission.

Først oplevede han perioder uden salg, men i andre miljøer og med andre produkter lykkedes det bedre. En vigtig erfaring. For hvis noget ikke virker, er det ikke nødvendigvis personen, der er forkert. Det kan være markedet eller positioneringen.

Videospils natur blev inspiration til Social Vibes

Efter nogle år som med udlandsrejser, hvor han bl.a. var erhvervscoach for en række forretninger rundt omkring i verden, tog Vidar Phoenix Leo Christiansen de første skridt mod Social Vibes. Inspireret af videospil som World of Warcraft, skabte han i frustration over manglen på meningsfulde interaktioner Duo Cards i 2014.

I samarbejde med terapeuter, sexologer og en talentfuld italiensk kunstner designede han kort, der ikke blot skulle sætte gang i samtaler, men også mindeværdige fælles oplevelser.

Produktet opstod fordi Vidar gennemførte undersøgelser og fokusgrupper, hvor det viste sig, at over 20 % af parrene var utilfredse med deres tid sammen.

Det nye Social Vibes – nu som app

I 2020 blev Social Vibes genoplivet, da Vidar indgik et partnerskab med sin mangeårige ven Haydar. Det, der begyndte som Duo Cards, voksede til en social medie platform, der skal gøre det lettere at mødes fysisk i mindre, trygge fællesskaber.

Ambitionen er ikke at erstatte relationer med teknologi, men at bruge teknologi som bro.

Det i dag 12 personer – freelancere, praktikanter og løst- og fastansatte store team – testede og solgt produktet til bl.a. uddannelsesinstitutioner og festivaler.

Haydar er ikke længere en del af ejerkredsen i Social Vibes, som Vidar ejer 71 % af.

En central udfordring er balancen mellem teknologi og menneskelig relation. Kunstig intelligens og data kan potentielt hjælpe med at matche mennesker bedre, men kun hvis det sker med respekt for konteksten. For en løsning, der fungerer i en storby, fungerer ikke nødvendigvis i et landområde.

Heri ligger det langsigtede produkt arbejde for Social Vibes, sådan så man kan vise at 300 brugere på et event, kan blive til 600 året efter og videre derfra.

Fornærmet over Løvens Hule løve ovenpå ringeste pitch

Social Vibes deltog i 1 episode af 11 sæson af Løvens hule. Selvom Christian Stadil og Jesper Buch her gjorde comeback, var det Nikolaj Nyholm, Vidars lid lå hos. For tesen var at han med erfaringerne fra Astralis, ville forstå den spiloplevelse Social Vibes app vision sprang ud af.

Vidar blev dog slemt overrasket. Kemien udeblev. For ovenpå den famøse pitch, tog Nikolaj ordet som opsummeret bl.a. sagde:

“Det bliver en lang dag det her… Vidar, du sælger lort imens du smiler”, sagde Nikolaj Nyholm

Chokket over reaktionerne satte sig. For en blød landing kræver et kontrolleret afsæt og det indrømmer Vidar da også at han aldrig fik.

“Det var rimelig hård dumpet og det er jo aldrig rart, så lad os hvad der sker de kommende år”, sagde Vidar Phoenix Leo Christiansen

Den pitch Vidar kort forinden havde rejst 800.000 kr. til Social Vibes på, fra et syndikat af business angels, var den samme han forberedte til løvens hule.

Og heri måske også fejlen. For ligesom ved en kunde eller jobsamtale kan en tilpasning afhængig af modtageren øge ens muligheder for en investering.

Når investorer har et godt dealflow – og det har man unægtelig, når man sidder i et Løvens Hule sæde – så kan de vælge og vrage mere end dem med et der er ringere. Det er ikke meget anderledes end et godt kundeflow i ens virksomhed.

Pitchens fokus lå på produkt og vision, men i en investorsammenhæng vejer dokumenteret vækst og skalerbarhed tungt. Når en udtalelse da glipper – som når 750.000 kr. i omsætning lyder som 57.000 – bliver risikovurderingen kun tydeligere.

En dialog om muligheder og synergier bliver til en diskussion om værdiansættelse og produktforståelse.

Vi har før set både Ladybox og Bold Drinks foretage store comebacks i løvens hule og den opfordring kom der også fra Jesper Buch:

“Gå nu ud og forsøg at give os en stor lang finger og sige: Prøv at se, I dit it. Det skal være din motivation”

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med tech, fællesskaber eller impact og vil forstå, hvordan en personlig erfaring kan blive til en forretning. Hvis du interesserer dig for kapital, pitch, product market fit og den menneskelige side af iværksætteri, giver rejsen med Social Vibes et nuanceret indblik i, hvad det kræver at bygge noget, der både skal virke og betyde noget.

Du kan GRATIS høre Vidar Phoenix Leo Christiansen fortælle iværksætterhistorien om Social Vibes, ved at klikke herunder.

Udgangspunktet for Neglefeber

Neglefeber opstår som en konkret løsning på et problem, Signe har kendt siden teenageårene. Hun var neglebidder og oplevede, at professionelle behandlinger ofte gav et resultat, hun enten skulle rette til eller ikke følte sig helt tryg ved. Hun begyndte derfor selv at lede efter produkter til hjemmebrug, men fandt hurtigt ud af, at det marked stort set ikke eksisterede. De fleste produkter var udviklet til professionelle og krævede branchegodkendelse for at købe.

Denne erfaring bliver et tidligt fundament for Neglefeber. Signe beskriver, hvordan hun manglede produkter, hun både kunne stole på og arbejde med derhjemme:

“Jeg fandt ret hurtigt ud af, at der ikke var særligt mange produkter, som var specifikt egnet til hjemmebrug.”

Da hun og Kristoffer møder hinanden i 2014, begynder de at tale om at skabe noget sammen. Begge har en iværksættermæssig baggrund fra barndommen, og tanken om at udvikle et fælles projekt ligger derfor naturligt. I slutningen af 2020 åbner de webshoppen Neglefeber.dk – i første omgang som forhandlere af andres maskiner og UV-lamper. Interessen overrasker dem, og allerede inden fødslen af parrets søn lukker de kortvarigt shoppen, fordi ordreantallet overstiger, hvad de kan håndtere fra stuebordet.

Fra forhandler til udvikler af egne produkter

I månederne efter fødslen står det klart, at forhandlerrollen ikke er den rigtige vej. De oplever, at populære varer bliver udsolgt hos leverandørerne, og at kvaliteten ikke altid matcher de krav, Signe stiller. Samtidig er visionen om at skabe en specifik serie til hjemmebrugere blevet tydeligere.

Processen ændrer derfor retning mod at udvikle Neglefebers egne UV-hærdende gelprodukter. Parret kontakter danske kemiingeniører, der hjælper med at kortlægge ingredienser i eksisterende produkter. Listen over uønskede stoffer bliver omfattende, og på den baggrund udvikler de en blacklist med 21 typer skadelig eller uønsket kemi.

“Vi har lavet en blacklist af over 21 typer af skadelig kemi, enten for kroppen eller miljøet.”

Da der ikke findes UV-produktion i Danmark, rejser de i Europa for at finde en producent. Rejserne planlægges omkring et lille barn og familiens hjælpere, og flere producenter testes af, før de finder en partner, der kan levere den ønskede kvalitet.

Det bliver starten på The Gel Collection – deres egen produktserie udviklet til hjemmebrug, nem at påføre, nem at fjerne og uden de ingredienser, de vurderer som mest uhensigtsmæssige. Udviklingen tager omkring to år, hvor et dedikeret kundetestcrew løbende afprøver hver sample.

Den afgørende beslutning: At starte forfra

Selvom prøverne gennem lang tid har været tæt på målet, oplever Signe til sidst, at produktet stadig ikke matcher visionen. Efter en lang aften på Neglefeber kontoret vender hun hjem og siger, at formularen ikke er helt rigtig.

Det betyder, at de må afbryde processen, selvom de allerede har investeret omkring 30 procent af deres kapital.

“Det var vigtigere for os, at produkterne var helt rigtige. Så vi startede forfra.”

Deres kompromisløshed bliver et vendepunkt. De finder en ny producent og begynder igen. Beslutningen viser sig senere at være afgørende, både for produktkvaliteten og brandets troværdighed.

Rollen som par og forretningspartnere

At arbejde sammen som ægtepar er en central del af Neglefebers struktur. De to har klart adskilte ansvarsområder: Signe står for produkt, vision og kundeuniverset, mens Kristoffer varetager økonomi, likviditet, analyser og styring.

Den klare fordeling skaber et samarbejde, hvor de undgår unødige konflikter. Signe beskriver, at hvis en beslutning ligger inden for Kristoffers område, bakker hun af – og omvendt.

“Det handler om respekten for den andens evner og at kende grænsen.”

Deres måde at løse uenigheder på er konkret og systematisk. Hvis de er uenige, fremlægger begge deres argumenter. Nogle gange ender løsningen med en tidsforskydning: produktet købes, men måske først om tre måneder. Modellen gør, at de sjældent sidder fast i konflikter.

Når de går på kontoret, er fokus at fungere som ledere for et team i vækst. De er åbne om, at virksomheden er i konstant udvikling, og at arbejdsdagen kan være kaotisk. Det bliver også kommunikeret til medarbejderne – både for at afstemme forventninger og for at skabe et realistisk billede af hverdagen i en vækstvirksomhed som Neglefeber.

Balance mellem familieliv og skalering

Med små børn og en hastigt voksende virksomhed er hverdagen tæt pakket. Neglefeber iværksætterne  understreger begge, at balancen ikke altid er perfekt. Fleksibiliteten som iværksætter hjælper i hverdagen, fx når børn skal hentes tidligt eller uforudsete situationer opstår.

De deler åbent både internt og udadtil, når tingene er pressede. Ifølge Signe giver ærlighed medarbejderne en bedre forståelse af tempo, prioriteringer og forventninger.

Kristoffer beskriver, at de arbejder aktivt med at justere adfærd og kommunikere, når de har overført en dårlig energi ind i rummet. Det gælder både i forhold til hinanden og teamet. Den løbende justering afspejler en arbejdsform, hvor de tager ansvar for den kultur, der skal bære virksomheden fremad.

Kundernes rolle i udviklingen af Neglefeber

Neglefeber bygger i høj grad på tæt dialog med brugerne. De har opbygget et community med over 11.000 medlemmer, som dagligt deler egne billeder, stiller spørgsmål og hjælper hinanden. Signe og Kristoffer følger med i alle tendenser, tone og behov.

Kunderne er involveret i alt fra produktudvikling til design og forbedringer. Testcrew-ordningen betyder, at de får ærlige vurderinger, inden noget rammer webshoppen. For Signe er det afgørende, fordi det sikrer relevans og kvalitet:

“Kunderne er alt afgørende i vores forretning.”

Denne tilgang gør, at de ofte oplever en stor mængde forslag og ønsker. Det skaber et konstant udviklingspres, men også en tydelig retning for, hvilke produkter og funktioner der skal prioriteres.

Omsætning, skalering og en klar vision

På tre år er Neglefeber gået fra 0 til 35 millioner kroner i omsætning, har vundet Danish Beauty Award og har opbygget en organisation i vækst. Parret fremhæver kombinationen af højt tempo og stor omhyggelighed som en central del af udviklingen.

De arbejder målrettet med langsigtet skalering. Nye datastrukturer, ny hjemmeside og organisatoriske processer er blandt de ting, de prioriterer, samtidig med at virksomheden fortsat drives med kundefokus.

Visionen for brandet formuleres meget klart:

“Visionen er at blive det største neglebrand i verden for hjemmebrugere.”

Den ambition afspejler både produktkvaliteten, community-strukturen og den internationale planlægning, som allerede er i gang.

Internationale planer og næste skridt

Neglefeber planlægger i første omgang at ekspandere til Sverige og Norge. Både købekraft og markedsstruktur gør disse lande til naturlige første skridt. Norge bliver fremhævet som et særligt attraktivt marked, hvis man kan operere effektivt på trods af momsregler og valutakurs.

De understreger, at en hurtig udvidelse er nødvendig, hvis visionen om global position skal realiseres. Samtidig fortsætter de med at forbedre de interne systemer og processer, så virksomheden kan bære den kommende vækst.

Erfaringer og råd til andre iværksættere

Signe og Kristoffer runder deres rejse med Neglefeber af med flere konkrete råd baseret på deres egne erfaringer. Et af dem handler om at undgå at blive fastlåst i planlægning:

“Det er sindssygt vigtigt at eksekvere og lade være med at overtænke.”

Derudover fremhæver de betydningen af at forbedre eksisterende koncepter frem for nødvendigvis at opfinde noget helt nyt. Det har været fundamentet for deres egen tilgang til UV-hærdende gelprodukter.

Kristoffer peger også på vigtigheden af at anvende data aktivt og ikke kun indsamle den. Samtidig anbefaler han, at man udnytter nye værktøjer, herunder AI, når de giver praktisk værdi i driften.

Afrundende er deres råd præget af nøgternhed: byg videre på noget, der virker, og vær ikke bange for at gøre kendte løsninger bedre.

Dette er episoden for dig, hvis du interesserer dig for branding, fysisk e-commerce, produktudvikling eller opbygning af community. Hvis du arbejder med beauty, retail eller scaleup-processer, giver historien om Neglefeber et sjældent indblik i, hvordan man udvikler et stærkt produktunivers i tæt kontakt med kunderne. For dem der overvejer at starte virksomhed sammen med en partner, giver fortællingen en konkret forståelse af, hvordan ansvarsfordeling og respekt bliver centrale værktøjer i hverdagen.

Du kan GRATIS høre Signe og Kristoffer Hartung Rosling fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Neglefeber, ved at klikke herunder.

Udgangspunktet for Hydrosafe

Hydrosafe blev grundlagt med et enkelt mål. En støvfyldt koblingsflade skulle ikke længere være en uundgåelig del af hverdagen for landmænd og andre, der arbejder med hydrauliske systemer. I stedet skulle koblingen beskyttes, før snavset overhovedet rammer den. Den oprindelige idé opstod blandt venner, hvor et simpelt forsøg med en opskåret plastdel og magnetbånd blev brugt til at demonstrere tanken. Det var ingen fungerende prototype, men den gjorde det muligt at se potentialet i at tænke hydraulikbeskyttelse anderledes.

Rasmus Hyldal går ind i projektet med en rolle på økonomi, supply chain og forretningsopbygning. Han har ingen erfaring med landbrug, men en klar teknisk forståelse for materialer og konstruktioner. For ham handler det om, at ideen kan fungere i praksis, hvis den udvikles fra bunden og ikke baserer sig på eksisterende komponenter, der ikke er designet til formålet. Derfor bliver de tidlige Biltema-løsninger hurtigt erstattet af selvstændige 3D-tegninger, printede modeller og et mål om at konstruere et produkt, der kan bruges i en reel arbejdssituation.

Erkendelsen af, at produktet kræver specialudvikling, sætter retningen. Der skal testes, fejlrettes og designes igen og igen, og det sker parallelt med, at teamet stadig studerer, skriver speciale og arbejder i deltidsstillinger.

“Hver gang du har lavet noget nyt, så tænker du, at det er den der. Lad det teste, så kører vi.”

Hydrosafe kommer i gang gennem deltagelse i konkurrencer og acceleratorforløb. DM i entreprenørskab bliver vundet på en idé, som ikke teknisk virker endnu, men som rummer et løsningsforslag på et udbredt problem. Det efterfølgende EM forløber uden resultater, men erfaringerne åbner vejen for et arbejde, hvor brugernes behov styrer udviklingen.

Fra idé til funktionelt produkt

Overgangen fra koncept til reel funktion viser sig langt mere kompleks end forventet. Testforløbet strækker sig over adskillige måneder, hvor over 30 til 40 3D-printede prototyper afprøves i marken. Hver eneste vinkel, tykkelse og fleksibilitet påvirker, om beskyttelsen kan fungere på forskellige traktormærker og under forskellige forhold.

Det første materialevalg falder på gummi. Det virker oplagt, men sammensætningen lever ikke op til behovene. Nogle typer er for stive, andre for bløde, og flere af dem passer ikke korrekt rundt om koblinger på tværs af fabrikater. Hver test afslører fejl, som igen skaber nye iterationer.

De tekniske afklaringer sammenfalder med en periode, hvor Rasmus og hans partner både arbejder og færdiggør uddannelser. Der skrives speciale alene for at kunne tilpasse arbejdsrytmen, og fritid eksisterer stort set ikke. Til gengæld bliver arbejdet båret af en fælles forståelse for, at fejltagelserne er nødvendige skridt mod en holdbar løsning.

Hydrosafe opbygger samtidig et tæt netværk af landmænd, som tester prototyperne i praksis. De åbner deres maskiner og stiller tid til rådighed, fordi de unge udviklere viser oprigtig interesse for deres arbejdsvilkår. Dialogen bliver starten på et brugerdrevet udviklingsforløb, hvor erfaringer fra marken løbende omsættes til tekniske ændringer.

“Det er ikke produktet. Det er os, der tager det ned på jorden og har brug for deres hjælp.”

I slutningen af 2021 er et produkt tættere på at fungere, men ikke færdigt. Alligevel vinder Hydrosafe prisen som Best Startup på SDU. Juryen vurderer, at holdet har identificeret en løsning med stort potentiale, og at vejen til det endelige produkt er realistisk, hvis de får de rette ressourcer.

Det afgørende skifte: fuld tid og funding

Det næste store skridt kommer, da Hydrosafe får adgang til InnoFounder. Programmet giver økonomi til et helt års fuldtid på virksomheden samt midler til videreudvikling. Det fjerner den økonomiske usikkerhed, som hidtil har tvunget teamet til at arbejde om natten og sideløbende med studier.

Beslutningen om at sige nej til faste jobtilbud og gå fuldtid på Hydrosafe tages bevidst, selvom begge stiftere har sikre muligheder. Valget bliver startskuddet til den fase, hvor produktet endelig bliver teknisk stabilt, patenteret og godkendt.

Inden for ti måneder opnår Hydrosafe:

• Patent på konceptet.
• CE-mærkning.
• En produktlinje klar til markedet.
• De første salg.
• Interesse fra leverandører, producenter og reparatører i Danmark, Norge og Sverige.

Patentet bliver en central del af virksomhedens fundament. I stedet for at patentere et færdigt produkt formuleres ansøgningen bredt, så den dækker selve princippet om en beskyttelse, der forhindrer støv i at ramme koblingsflader på hydrauliksystemer. Det gør patentet robust og fleksibelt i forhold til fremtidige varianter.

“Vi tog patent på tanken, før produktet kunne holde.”

Udgiften er betydelig, men den giver en strategisk fordel både nationalt og internationalt. Nu handler beslutningerne om, hvor patentet skal udvides, og hvilke lande der giver mest mening, når Hydrosafe skal skaleres.

Markedsintroduktion og kommercielt gennembrud

Efter flere års udvikling står Hydrosafe med et produkt, der er klar til salg. Den tekniske funktion er stabil, materialet er korrekt, og designet passer til de koblinger, der findes på tværs af landbrugssegmentet. Lanceringen falder sammen med deltagelse på store messer, hvor produktet får en markant modtagelse.

På AgroMek opnår Hydrosafe tre ud af tre stjerner for bedste nyhed. Det gælder kun få udvalgte af de mere end hundrede nyheder, der udstilles. Anerkendelsen skyldes ikke, at støvproblemet er nyt, men at Hydrosafe formår at løse det på en måde, som hverken producenter eller leverandører tidligere har implementeret.

Landmænd, hydraulikleverandører og maskinimportører reagerer positivt. For mange er løsningen intuitiv. Det skaber en genkendelig reaktion, hvor folk undrer sig over, hvorfor produktet ikke har eksisteret tidligere. Denne reaktion bliver et tydeligt tegn på, at Hydrosafe rammer et udbredt problem, som hidtil er blevet accepteret frem for løst.

Distributionen starter i Danmark, og produktionen placeres bevidst hos danske leverandører. Det giver nærhed mellem udvikling og fremstilling, hvilket er vigtigt i en fase med justeringer og lavere volumen. Prisen er højere end ved udenlandsk produktion, men fleksibiliteten vægter tungere.

Hydrosafe ser allerede interesse fra større aktører, og efterspørgslen gør det nødvendigt at planlægge produktionsskaleringen. Når en enkelt maskine kan bruge mellem tre og tolv beskyttelser, og store producenter laver tusindvis af maskiner årligt, bliver volumen hurtigt betydelig.

Teamets dynamik og den nødvendige vedholdenhed

Hydrosafe bygger ikke alene på teknisk udvikling, men på et partnerskab, hvor begge stiftere har kendt hinanden i mange år. Det sociale fundament bliver vigtigt i et forløb med hårdt arbejde, mange afslag og en konstant strøm af prototyper, der ikke virker.

Det er tydeligt, at samarbejdet er en central del af virksomhedens fremdrift. De kender hinandens arbejdsrytmer, presniveauer og grænser, og de hjælper hinanden med at holde fokus og indlægge pauser, når det er nødvendigt. I perioder med specialeafleveringer, fuldtidsarbejde, testkørsler og prototyper er det netop evnen til at aflaste hinanden, der gør det muligt at fortsætte.

“Vi hæver hinanden op, og vi ved, hvornår den anden har brug for en pause.”

Denne dynamik bliver også afgørende, når Hydrosafe skal sige nej til muligheder, der ellers kan virke attraktive. Invitationen til Løvens Hule er et eksempel. Produktet er ikke klar, patentet er ikke godkendt, og teamet vurderer, at de ikke kan stå på tv og forsvare en løsning, der endnu ikke lever op til egne krav. Derfor vælger de at afstå, velvidende at det kunne have skabt synlighed og kapital.

Det er en beslutning, der kræver modenhed, og som senere viser sig at være rigtig. Hydrosafe når længere ved at fokusere på teknologi og test end ved at jagte eksponering på det tidspunkt.

Udvidelse af markedet og nye produktlinjer

Hydrosafe begynder i landbruget, fordi det er nemt at teste, og fordi støvproblemet er tydeligt her. Men det står hurtigt klart, at anvendelsespotentialet er langt bredere. Enhver industri, der bruger hydrauliske systemer, kan opleve de samme udfordringer. Transportsektoren, entreprenørmaskiner, offshore og industrielt udstyr arbejder alle med slanger og koblinger, hvor støv og snavs kan give driftsstop og høje vedligeholdsomkostninger.

Hydrosafe ser derfor et marked, der rækker ud over den oprindelige niche. Det kræver modulisering af produktet, så varianter kan skaleres op eller ned og passes til forskellige typer koblinger. Det gør udviklingen mere effektiv, fordi grunddesignet kan genbruges på tværs af brancher.

Potentialet stiger yderligere, fordi mange leverandører ønsker at reducere nedbrud og forlænge levetiden på deres komponenter. En beskyttelse, der eliminerer den primære årsag til slid, kan derfor blive et standardtilbehør i mange maskinkategorier.

“Vi kan holde ting væk fra koblingen, og vi kan holde ting inde i koblingen.”

Flere investorer viser interesse, og virksomheden er i dialog om en ny kapitalrunde. Det skal bruges til at videreudvikle produktfamilien, øge produktionen og ekspandere internationalt. Der ligger allerede en pipeline med seks til syv nye produkter, som bygger på samme patentprincip. Samtidig fortsætter Hydrosafe med at undersøge, hvordan de næste markeder bedst adresseres, og hvilke samarbejdspartnere der er relevante.

Hydrosafes position i en større industriudvikling

Rasmus Hyldal ser Hydrosafe som en virksomhed, der gør én ting ekstremt godt. Beskyttelse af hydrauliske koblinger er en niche, men effekten af en løsningen er bred. Det er ikke en ambition at blive en universel komponentproducent, men at blive førende inden for denne specifikke del af hydraulikken.

Sammenligningen til andre store danske industrivirksomheder handler derfor ikke om størrelse, men om den idéhistorie, der ligger bag. Mange af de store virksomheder startede med en enkel komponent, der løste et tydeligt problem. Hydrosafe opererer i samme udviklingslogik. De første år handler om at gøre ét produkt stabilt, reproducérbart og økonomisk levedygtigt. Derfra kan det skaleres til nye varianter og industrier.

Virksomheden har stadig et langsigtet perspektiv på at udbrede konceptet globalt, men samtidig en ydmyghed over for, hvor krævende skaleringsprocesser er. Det vigtigste er, at teknikken virker, produktionen kan følge med, og kvaliteten er konsistent. Først derefter kommer geografisk ekspansion.

“Vi ved godt, hvor vi gerne vil hen med Hydrosafe og vores patent.”

Hydrosafe er dermed i begyndelsen af en udvikling, hvor første milepæl er nået: et fungerende, CE-mærket og patenteret produkt på markedet. De næste milepæle handler om udbredelse, produktion i større skala og udvikling af en produktfamilie, der kan løse de samme problemer i flere brancher.

Hydrosafe viser, hvordan en konkret hverdagsudfordring kan blive afsæt for et solidt produkt og en virksomhed med tydelig niche og stort potentiale. For dig som følger udviklingen i hardware, landbrugsteknologi eller industrielt udstyr, giver historien et klart billede af, hvordan nytænkning i små komponenter kan skabe markante forbedringer i driftsøkonomi og vedligehold.

Du kan GRATIS høre Rasmus Hyldal fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Hydrosafe, ved at klikke herunder.

At denne begrænsning opstod i en tid, hvor samfundet netop opfordrer til mere fysisk aktivitet, gjorde situationen endnu tydeligere for ham. Det skabte et livslangt indblik i forskellen mellem at kunne fungere i hverdagen og at kunne være aktiv i fritiden. Levitate opstår senere som en direkte konsekvens af netop dette spænd mellem behov og tilgængelige løsninger.

Det er ikke et spørgsmål om, hvorvidt det kan lade sig gøre, men hvordan.

Allerede kort efter ulykken fandt han et vigtigt pejlemærke. En kommende efterskolelærer gav ham lov til at starte, hvis han kunne deltage på lige vilkår med de andre elever. Det blev omdrejningspunktet for et mål, der havde ni måneder til at blive realiseret: lære at gå, løbe og dyrke gymnastik igen. Den konkrete forventning, kombineret med støtte fra familie, venner og fagpersoner, skabte et stabilt fundament, som han sidenhen trak på, da Levitate skulle udvikles.

Behovet, der ikke blev mødt

Da Lasse W. Madsen senere begyndte at undersøge markedet for sportsproteser, fandt han den samme udfordring overalt i verden. Uanset om han spurgte mennesker i Danmark, USA eller Asien, lød svaret ens: udstyret var utilgængeligt, dyrt og blev ikke betragtet som noget, man kunne få gennem offentlige ordninger. Priser på 10.000 til 15.000 dollars gjorde produkterne uden for rækkevidde for de fleste.

Det var samtidig tydeligt, at udstyrsleverandører solgte komplette solutions-pakker frem for enkeltkomponenter. Hvis en bruger blot havde behov for en sportskomponent til erstatning for en i forvejen velfungerende hverdagsprotese, var det sjældent en mulighed. Hele systemet var bygget op om helhedsleverancer, som gjorde det svært at komme ind på markedet som bruger uden betydelig kapital.

Dette hul mellem behov og tilbud blev afgørende for Levitate. For hvorfor skulle en sportsfod betragtes som luksus i stedet for et almindeligt stykke sportsudstyr, der slidte over tid og skulle udskiftes? Hvorfor skulle adgangen kun være forbeholdt dem, der kunne betale?

Lasse W. Madsens ingeniørbaggrund gjorde det muligt at omsætte denne problemstilling til et konkret produkt. Kombinationen af personlig erfaring og teknisk kompetence gjorde ham i stand til både at forstå brugerens udfordringer og de produktionsmæssige muligheder.

Fra ingeniørkarriere til iværksætteri

Efter uddannelsen som civilingeniør arbejdede Lasse W. Madsen i otte år i den maritime industri, hvor han afsluttede som direktør for en global udviklingsafdeling. Her lærte han at bygge produktioner op, optimere processer og lede teams på tværs af lande. Erfaringerne blev senere afgørende for udviklingen af Levitate, som både krævede avanceret produktudvikling og evnen til at etablere en skalerbar produktion.

Det konkrete skift skete i det øjeblik, han stod og manglede en sportsprotese selv. Responsen fra andre benamputerede var enslydende: der fandtes ingen realistisk vej til at få moderniseret udstyr. Det blev tydeligt, at der ikke blot var tale om individuelle udfordringer, men om et strukturelt problem.

Denne indsigt gjorde beslutningen klar. Hvis industrien betragtede udstyret som sportsudstyr uden at investere i tilgængelighed, måtte en ny virksomhed ændre præmissen. Og den virksomhed skulle bygge på den grundlæggende tanke, at sportsudstyr også skal være økonomisk opnåeligt.

De første prototyper og det rette øjeblik

I slutningen af 2020 blev de første prototyper af Levitate udviklet. Den første fungerende version blev testet blot dagen før Danmark lukkede ned på grund af corona. Timingen viste sig afgørende. Havde prototypen ikke været klar på præcis det tidspunkt, ville udviklingen sandsynligvis være blevet bremset af nedlukningen.

Med få prototyper i hånden kunne Lasse W. Madsen uddele dem til andre benamputerede i Danmark. En af dem, Anton, havde løbet i syv år, men stod uden mulighed for at få en ny sportsprotese efter kommunalt afslag. Prototypen gav ham mulighed for at fortsætte sin sport. Han bruger den stadig i dag.

Da Anton løb på prototypen første gang, blev det klart, at produktet virkede.

De første prototyper skabte et konkret bevis for funktionalitet. Med dette udgangspunkt blev der rejst 5,5 millioner kroner gennem Vækstfonden, Innovationsfonden og private investorer. Kapitalen muliggjorde en systematisk videreudvikling, test, kvalitetssikring og etablering af et sammenhængende produkt- og brandunivers.

Fra make-to-order til selvinstallationskit

Den tidlige fase var præget af individuel tilpasning. Brugerne oplyste deres højde og behov, hvorefter Levitate byggede protesen specifikt til dem. Metoden gav værdifuld indsigt, men var ikke skalerbar.

Det førte til udviklingen af det selvinstallationskit, som i dag er kernen i Levitate. Kittet indeholder alt nødvendigt udstyr, forklarende instruktioner og QR-guides, der gør brugeren i stand til at montere protesen hjemme eller sammen med en specialist. Justeringskomponenterne gør det muligt at ramme den korrekte højde, og produktet vælges efter brugerens vægt og aktivitetsniveau.

Denne tilgang løste flere udfordringer på én gang. Den gav større fleksibilitet, forenklede distributionen og gjorde det muligt at tilbyde en markant lavere pris: omkring 2.000 dollars i stedet for de 10.000 til 15.000 dollars, der var normen.

Kitet gjorde også noget andet: det skabte transparens. Brugerne kendte prisen fra starten, i modsætning til den traditionelle proces, hvor tilpassede løsninger ofte først afslørede omkostningerne efter flere konsultationer.

Markedsindtrængning gennem tillid og synlighed

Den første Levitate kunde, som købte gennem Instagram inden der overhovedet fandtes en fuldt udviklet hjemmeside, beskrev nøjagtigt den type tillid, som senere blev en væsentlig del af virksomhedens vækst. Han betalte hele beløbet up front, baseret på videoer og kommunikation direkte med teamet. Det var et udtryk for et marked, hvor behovet var så stort, at brugerne var villige til at tage en chance.

Denne kunde endte senere med at åbne et amputationsretreat på Tenerife og fungerer nu som Levitate-distributør. Hans rolle viser, hvordan brugere ofte ender med at blive ambassadører, fordi løsningen adresserer et reelt og uopfyldt behov.

Levitate voksede i starten udelukkende gennem Direct-to-Consumer. Efterspørgslen fra brugerne førte sidenhen til, at bandagister og fysioterapeuter begyndte at efterspørge produkterne, når deres klienter kom med ønsker baseret på sociale medier og egne oplevelser. Det skabte en naturlig overgang til B2B-samarbejder.

Brugernes egne historier blev løftestangen for virksomhedens vækst.

Udviklingen af flere salgskanaler

I dag arbejder Levitate gennem tre hovedkanaler: direct-to-consumer, B2B og NGO-partnerskaber. Direct-to-consumer fastholdes, fordi mange brugere ønsker at købe kittet selv, mens B2B giver adgang til specialister, der kan hjælpe brugere, som foretrækker professionel montering. NGO-samarbejder giver mulighed for at levere udstyr til lande og regioner, hvor økonomien ellers ville gøre det umuligt.

Eksemplet fra Miami illustrerer, hvordan partnerskaber også kan skabe nye fællesskaber. En bandagist samlede 18 personer med forskellige amputationsniveauer, som alle fik mulighed for at prøve Levitate for første gang. Ingen af dem havde tidligere haft adgang til sportsudstyr. Alle 18 kom op at løbe inden for en halv time. Det viste, hvor stor forskel et enkelt produkt kan gøre, når barriererne fjernes.

Skalering og fremtidige muligheder

Levitate arbejder i dag med et team på syv personer fordelt på produktion, udvikling, marketing, salg og international repræsentation. USA er det største marked, og efterspørgslen stiger måned for måned. Virksomheden skalerer gennem en produktionsmetode, der er udviklet til at kunne tilpasses efter behov, og som gør det muligt at opretholde en høj kapacitet uden eksploderende omkostninger.

Produktporteføljen er samtidig under udvidelse. Fokus ligger både på at nå amputerede, som i dag falder uden for de tre nuværende størrelser, og på at udvikle løsninger til andre typer af bevægelsesrelaterede udfordringer. Den samme problemstilling går igen hos mange andre brugergrupper: udstyr, der klassificeres som specialudstyr, er ofte dyrt og svært tilgængeligt, selvom det kan have afgørende betydning for livskvaliteten.

Equal access to an active life.

Denne formulering fungerer som virksomhedens ledestjerne. Missionen er ikke kun at fremstille udstyr, men at sikre reel adgang til et aktivt liv. For at lykkes kræver det både stærk forretning og en vedvarende indsats for at påvirke synet på sportsudstyr som en nødvendig del af sundhed og bevægelse.

Et marked, der skabes på ny

Levitate konkurrerer ikke alene i et eksisterende marked, men er med til at skabe et nyt. Mange af de brugere, der i dag løber på produktet, havde tidligere fået afslag eller aldrig fået at vide, at sportsudstyr overhovedet kunne være en mulighed. Den nye tilgængelighed har gjort det muligt for en helt ny gruppe mennesker at genoptage sport og aktivitet.

Udviklingen af kittet, prissætningen, transparensen og kommunikationen direkte med brugerne har gjort det muligt at bryde med branchens gamle strukturer. Samtidig har distribuerende specialister fået en ny indtægtskilde, hvor de kan hjælpe brugerne uden at prisen forsvinder ud i det uigennemsigtige.

For hver ny video, brugerfortælling og oplevelse på sociale medier bliver endnu en gruppe mennesker opmærksom på muligheden for igen at leve et aktivt liv.

Historien om Levitate viser, hvordan et konkret behov kan skubbe til en hel branche, når nogen vælger at udvikle en løsning, der både teknisk og økonomisk gør en reel forskel. Det understreger, at innovation ikke nødvendigvis handler om at skabe noget helt nyt, men om at gøre det nødvendige tilgængeligt for flere. For enhver, der arbejder med produkter i nichebranchen, ligger der en klar inspiration i at lytte konsekvent til brugerne og lade deres behov være udgangspunktet for både udvikling og forretning.

Du kan GRATIS høre Lasse W. Madsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Levitate, ved at klikke herunder.

Frederik og Silas deler en fælles oplevelse af, at hovedstaden i forvejen havde stærke nichefestivaler og arenaer til internationale artister, men ikke et samlet mainstreamformat, der kunne matche internationale standarder. De så et hul, som ikke kun handlede om musik, men om bekvemmelighed og kvalitet. Det unikke skulle være muligheden for at blive suget ind i et univers uden at give afkald på hverdagslogistikken.

Ovenpå år med Roskilde Festival og teltliv fandt Frederik især en mangel på netop denne kombination. Det blev til en konkret målsætning: en oplevelse, hvor publikum kunne have en fuld festivalaften og stadig sove i egen seng.

Idéen udviklede sig hurtigt, men den skulle først forankres gennem erfaring. Og erfaringen kom ikke fra en traditionel festivalproduktion, men fra et ekstremt eksperiment.

“Det virkede lidt som om, at vi var den der gale mand, der står nede på hjørnet og fortæller, at the blessing is coming.”

Covid-hækken: en 24-timers koncert på toppen af Operaen

Begyndelsen på AiaSound ligger i et øjeblik, hvor Danmark lukkede ned, netop som et arrangement skulle finde sted. Under annonceringen af nedlukningen stod Frederik og Silas og så en landsdækkende tour blive aflyst på få minutter. I stedet for at opgive situationen besluttede de sig for at handle og skabe lys i en tid uden kultur.

Resultatet blev Covid-hækken, en 24-timers livekoncert på Operahusets tag. Fra idé til afvikling gik der blot 17 til 18 dage. De måtte opbygge en produktion fra ingenting: sponsorater, tilladelser, politisk opbakning, teknik, kunstnere og logistik. Ting, der normalt tager måneder, blev løst på dage. Sponsorer fandt de ved at bruge deres erhvervsnetværk, og dermed blev arrangementet finansieret gennem virksomheder frem for kulturstøtte.

Produktionen blev gennemført af et stærkt teknisk hold, som sikrede lyd og logistik trods udfordringerne ved vind og højde. Programmet blev sat sammen som en ubrudt kæde af artister over et helt døgn. Shubi & Not Shubi, Citybois, Klump & Raske Penge, 8ball, Wafande og Donkey Sound var blandt dem, der spillede uden honorar for at støtte branchen. Arrangementet fik 795.000 seere og blev et symbol på kulturel modstandskraft.

Selvom projektet endte i underskud, var pointen en anden. De mange teknikere og branchefolk, der havde mistet hele deres eksistensgrundlag, fik arbejde. Det blev en vigtig læring for Frederik og Silas: kultur kræver mere end kunstnere; det kræver hele det usynlige apparat, der holder oplevelser i live.

Covid-hækken gav dem modet til at tænke større. De savnede publikum fysisk og besluttede, at næste skridt måtte være en fuld festivaloplevelse. Det blev starten på AiaSound.

Fra idé til forretningsmodel: de første måneder med AiaSound

Efter koncerten på Operaen satte de sig for at udvikle et festivalformat, der kunne realiseres, når Danmark en dag genåbnede. De skrev på en master for konceptet, byggede organisation og begyndte at forme en struktur, der både kunne bære kunstneriske ambitioner og forretningslogik.

En afgørende erkendelse var, at AiaSound skulle være en forretning for at kunne have reel indflydelse. Ifølge Frederik og Silas kunne en større omsætning give mulighed for at arbejde målrettet med bæredygtighed, social impact og kulturudvikling. Deres tilgang byggede derfor på iværksætterlogikker: skalering, agilitet og organisationsopbygning.

Det blev hurtigt klart, at projektet krævede ekstern kapital. Fra august til januar gik de gennem en omfattende investorproces. Langt de fleste afslag lød på samme måde: festivaler var det sidste marked nogen ville røre under en global sundhedskrise. Festivaler og natteliv var de sidste brancher, der måtte åbne, og risikoen virkede for høj.

Men de blev ved. Et vaccineprogram gav markedet en antydning af retning, og det skabte en mulighed for at argumentere for, at AiaSound kunne blive en af de første festivaler, der kunne afvikles i en ny virkelighed. Det blev vendepunktet for kapitalrejsningen.

“Når vi får et nej, er det bare mere brænde på bålet.”

Organisationen bag AiaSound

Frederik og Silas vidste, at visionen alene ikke ville skabe en festival. De byggede en organisation med stærke profiler, blandt andet tidligere CEO for Roskilde Festival, Henrik Asmussen. Det gav en nødvendig faglig modvægt til deres egne idéer og sikrede, at driften kunne fungere på et professionelt niveau.

AiaSound skulle ikke være en traditionel frivillig struktur. De ønskede en organisation, hvor kompetencer inden for økonomi, presse, jura, drift og kommerciel strategi kunne fungere på linje med enhver anden vækstvirksomhed. Det var afgørende for deres ambition om at skabe en festival, der kunne hæve niveauet i København og tiltrække internationale navne.

Samtidig havde de en klar erkendelse af, at festivalbranchen påvirkes af ydre forhold. Inflation, folkelig købelyst og globale kriser havde direkte betydning for deres produkt. Følelsesladede oplevelser er mere sårbare end mange andre brancher. Organisationens opgave var derfor også at bevare fleksibilitet og kunne tilpasse sig hurtigt.

Det første år: fra 30.000 til 5.000 gæster

AiaSounds debutår blev præget af skiftende restriktioner. Oprindeligt planlagt til 30.000 gæster om dagen blev kapaciteten gentagne gange reduceret. Fra 20.000 til 15.000, videre til 10.000 og til sidst 5.000. På et tidspunkt lød restriktionen på 2.000, før den kort efter blev ændret igen.

Hver ændring tvang organisationen til at omskrive budgetter, skitsere nye scenarier og tilpasse bookingstrategi. Til sidst erkendte de, at 2021 måtte være et brandingår. Økonomien kunne ikke hænge sammen, men de ville gennemføre for at bevise eksistensgrundlaget og bygge tillid.

Resultatet blev næsten 15.000 gæster fordelt i sektioner og et stærkt visuelt setup, der demonstrerede festivalens kvalitet trods restriktionerne. AiaSound trådte ind på landkortet, og forventningerne til 2022 voksede.

“Det vigtigste var, at vi fik vist, at vi var kommet for at blive.”

Festival 2022: tilbage til den oprindelige vision

2022 blev året, hvor AiaSound kunne realisere den vision, de oprindeligt havde formuleret. De lagde sig op ad internationale forbilleder som Coachella og Tomorrowland. Inspirationen lå i oplevelsesdesign, atmosfære og visuel identitet, ikke i at kopiere, men i at skabe en københavnsk version.

En central idé var at gøre femøren og metroen til del af universet. Allerede ved metrostationen skulle gæster opleve, at de trådte ind i noget andet. Det udviklede sig hurtigt til betegnelsen Kupenjela, opfundet af gæster, som oplevede stemningen som en nordisk udgave af Coachella. Blomsterkranse, sommerfarver og visuelle installationer blev elementer i et rum, hvor København og festivaloplevelsen smeltede sammen.

Det nye år gav også AiaSound mulighed for at hente større internationale bookinger. Relationer opbygget gennem Covid-hækken og året før gjorde en forskel. Burner Boys besøg og gode samarbejde åbnede døren til Chance the Rapper, der vendte tilbage til Danmark via AiaSound efter aflysninger på Roskilde. Det var et tydeligt bevis på, at festivalen var ved at opnå international legitimitet.

Bæredygtighed som fundament

AiaSound blev fra begyndelsen bygget på en grøn ambition. Målet er at blive Nordeuropas første CO2-net-zero festival. Det handler ikke om markedsføring, men om målelige resultater udført gennem eksterne partnere, herunder DTU, der fungerer som teknologisk samarbejdspartner.

I praksis betyder det, at alle leverandører skal betragtes som samarbejdspartnere. AiaSound vil kun arbejde med aktører, der aktivt bidrager til at udvikle og reducere klimaaftrykket. Festivalen fungerer som et laboratorium for nye løsninger, hvor der kan testes, måles og forbedres år for år.

Social bæredygtighed er lige så central. Festivalen skal være en åben kulturplatform, hvor forskellige grupper kan mødes. Det er en ambition, der rækker ud over musikprogrammet og ind i hele organisationens struktur.

“Jo større vi bliver, jo mere kan vi gøre for kultur, klima og fællesskab.”

Iværksætteri, kultur og viljen til at fortsætte

Frederik og Silas oplever igen og igen spørgsmål om, hvordan de kan blive ved. Efter afslag, restriktioner, økonomiske tab og komplekse driftsudfordringer. Svaret ligger i kombinationen af passion og iværksættermentalitet. Oplevelsen af at stå midt i en afvikling gør det meningsfuldt at fortsætte, og mødet med publikum er en drivkraft i sig selv.

Samtidig er organisationen og baglandet afgørende. De mange samarbejdspartnere, rådgivere og investorer har været med til at løfte projektet. AiaSound er derfor ikke blot et produkt af to stiftere, men af et netværk, der har valgt at tro på konceptet.

Kernen er fortsat den samme som på toppen af Operaen: at skabe oplevelser, der samler mennesker. Det har vist sig at være stærkt nok til at holde projektet i gang gennem perioder, hvor meget andet har været usikkert.

AiaSounds fortælling viser, hvordan kultur og iværksætteri kan forstærke hinanden, når modstanden er størst. For læseren giver historien et indblik i, hvordan nye initiativer kan formes selv i uforudsigelige perioder, og hvordan en klar vision kan skabe momentum på trods af barrierer.

Du kan GRATIS høre Frederik Kjærgaard og Silas Storgaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. AiaSound ved at klikke herunder.

Fra behov til produkt: begyndelsen på Copenhagen trackers

Copenhagen trackers udspringer af et meget konkret problem. Christian Olesen mister flere cykler og leder forgæves efter en løsning, der både er billig, holdbar og uden abonnement. De muligheder, der findes, er enten teknisk besværlige eller økonomisk uattraktive. Her opstår idéen om en GPS tracker, der kan købes én gang og derefter fungere uden driftbetaling og uden løbende opladning.

På samme tid starter et fag på universitetet, hvor ingeniørstuderende skal skabe et fysisk produkt med potentiale til at bære en virksomhed. Kombinationen af det private behov og de faglige rammer danner udgangspunktet for det projekt, der i første omgang får navnet VeloCater. I en øvelse, hvor deltagerne selv finder hinanden, samler Christian et hold af robotsingeniører, elektroingeniører, produktudviklere og designere. Teamet udvikler hurtigt de første prototyper, blandt andet på et mesh netværk, der kan sende positioner videre mellem enheder.

Projektet bliver taget godt imod på universitetet og vinder flere konkurrencer, herunder Venture Cup og Guldæg. Succesen fører til en plads på den tidligere iværksætterpilotordning, i dag kendt som Innofounder, hvor tre personer får mulighed for at arbejde fuld tid på virksomhedsidéen med en begrænset, men stabil økonomi.

Prototyperne udvikles videre, og fortællingen skifter fra koncept til håndgribeligt produkt. Det viser sig samtidig, at teknologien er mere kompleks end forventet, især i den oprindelige idé om en cykellygte med indbygget tracking. Et sideløbende projekt, der skulle være en enklere løsning til erhvervskunder, ender med at blive det produkt, som i sidste ende danner fundamentet for Copenhagen trackers.

“Konceptet var simpelt. Vi ønskede at lave GPS tracking til cykler, som ikke krævede vedligehold eller abonnement.”

Udvikling fra cykler til bred anvendelse

Selvom Copenhagen trackers starter som en cykelløsning, viser behovet sig hurtigt langt større. Flere virksomheder kontakter teamet og efterspørger muligheden for at spore køleskabe, barmoduler og andet udstyr, der indgår i en daglig drift. Efterspørgslen handler ikke om tyveri, men om logistik, bogholderi og kontrol over aktiver. Store bryggerier og fødevarevirksomheder har eksempelvis tusindvis af køleskabe stående ude i kiosker og butikker, men mangler systemer, der viser, hvor de rent faktisk befinder sig.

Når sælgere skifter job eller ruter, forsvinder viden om udstyrets placering. Derfor opstår et bredt marked for en enkel tracker, der ikke ligner en cykellygte, men i stedet er en generisk enhed med lang batterilevetid og høj præcision.

Det bliver tydeligt, at navnet VeloCator ikke længere dækker produktet. Kunderne forventer cykelløsninger, selv når behovet en helt anden. Navnet ændres derfor til Copenhagen trackers, et navn der både er praktisk internationalt og trækker på et velkendt brand i udlandet.

“Vi begyndte at blive kontaktet af virksomheder, der ville have de samme trackere til deres køleskabe.”

De første år med produktion, kapital og lange leveringstider

Opbygningen af Copenhagen trackers i de første år er præget af lange kapitalbindinger og gentagne investeringer i produktion. Som nystartet virksomhed uden historik kan Copenhagen trackers ikke få kredit hos leverandører. Derfor skal hver batch af trackere betales fuldt ud ved bestilling.

Når teamet bestiller 1000 enheder, tømmes kontoen. Først 12 uger senere ankommer varerne, og salget kan begynde. Når alle enheder er solgt, opstår det næste problem. Der er igen brug for at bestille nyt, og kontoen tømmes på ny. Resultatet er perioder, hvor virksomheden reelt står uden varer i flere måneder.

Bootstraprejsen betyder, at Copenhagen trackers vækst hele tiden skubbes foran som en bølge. Hver gang en større ordre kommer ind, øges volumen på næste produktion, men også den økonomiske risiko. Efterspørgslen vokser gradvist, og batchstørrelserne går fra 1000 til over 4000 enheder ad gangen.

Teknologisk udvikles trackeren løbende. Batterilevetid, signalstyrke, præcision og robusthed forbedres. Erfaringen fra de første komplekse cykellygter gør det muligt at skabe en enklere, mere skalerbar produktlinje, som både private og virksomheder kan anvende.

“Det der med hele tiden at skulle geninvestere, geninvestere, geninvestere. Det har været en hård rejse.”

Baggrunden: et liv præget af idéer, drift og søgen efter værktøjer

Lang tid før Copenhagen trackers arbejder Christian med iværksætteri i forskellige former. Allerede som 16-årig arrangerer han fester i et forsamlingshus i Odense. Han køber øl i Tyskland, bygger barer af træ og sælger billetter til sine gymnasiekammerater. Projektet udvikler sig til firmaet Party Pimps, senere P-people, der arrangerer ungdomsfester og danmarksfester uden omkostninger for værterne.

Den praktiske erfaring med planlægning, drift, økonomi og logistik følger ham videre. Han arbejder som afrydder på natklubben Luxe og får senere mulighed for at arrangere eventfester på stedet. Da han står bag en studenterfest, der tiltrækker flere tusinde mennesker og skaber trafikkaos uden for klubben, oplever han virkningen af at ramme et eksisterende behov på det rette tidspunkt.

Parallelt med festerne findes inspirationen i familien. Christians onkel står bag Netdoktor og bliver et konkret eksempel på, hvordan digitale idéer kan udvikle sig til internationale virksomheder. Det gør begrebet iværksætteri nærværende og håndgribeligt.

Senere oplever Christian behovet for faglig ballast. Han vælger at studere entreprenørskab og innovation for at lære det, han selv beskriver som det, der mangler mellem idé og eksekvering. Studiet tilfører struktur, metoder og et netværk, som senere viser sig afgørende for udviklingen af Copenhagen trackers.

Nederlaget med butikssiden og tiden efter closure

Før Copenhagen trackers arbejder Christian på konceptet butikssiden.dk, som skal give supermarkeder mulighed for at sælge datovarer ved at informere kunderne om tilbuddene i realtid. Idéen vinder Venture Cup og modtager ros fra både dommere og eksperter. Alligevel lykkes det ikke at få konceptet ind i store kæder.

Efter flere års arbejde uden proof of business bliver beslutningen at lukke virksomheden. Nederlaget rammer hårdt. Christian oplever en periode, hvor energien forsvinder, søvnen udebliver, og motivationen forsvinder.

“Jeg havde et halvt år, hvor jeg sov til kl. 11 hver dag og lavede ingenting hele dagen.”

Denne periode markerer et vendepunkt. Efter seks måneder når han til en erkendelse af, at iværksætteri fortsat er hans identitet. Herefter begynder en gradvis genopbygning både mentalt og fagligt. Det indebærer nye rutiner, fysisk træning og en mere systematisk tilgang til at håndtere presset i en startup-rejse.

Erfaringerne fra butikssiden får stor betydning for den måde, Christian senere arbejder på, især i forhold til at forstå markedstiming, produktudvikling og behovet for en klar eksekveringsmodel.

Teamet, investorerne og skiftet mod en mere moden organisation

Copenhagen trackers udvikler sig gradvist fra et studiehold til en kommerciel virksomhed. Teamet ændrer sig over tid, efterhånden som teknologien skal færdiggøres, og organisationen skal professionaliseres. De mest tekniske profiler fortsætter i andre projekter, mens Christian og hans partner bliver centrum for den kommercielle udvikling.

De tidlige investorer bidrager primært med tillid til teamet frem for store kapitalindskud. Der kommer senere en ny investor ind, som køber mange af de små investorandele og skaber en mere overskuelig ejerstruktur, der matcher virksomhedens næste vækstfase.

Den nye kapital bruges blandt andet på at rydde op i ejerkredsen og skabe en platform, der kan understøtte international skalering. Det giver også mulighed for bedre planlægning af produktion, så lead times kan håndteres mere professionelt i fremtiden.

“De troede på os mere end på et selskab med drift og overskud.”

Fra lokal løsning til international anvendelse

Selvom virksomheden hedder Copenhagen trackers, sælges produkterne i store dele af Europa. De bruges i alt fra cykler, biler og trailere til campingvogne, køleskabe og højtalere. Det abonnementsfri koncept giver adgang til et bredt marked, hvor både privatpersoner og virksomheder vil undgå løbende udgifter og komplekse systemer.

Den tekniske løsning udvikles fortsat, men kernen er den samme: en lille enhed, der fungerer uden brugerinteraktion og har en batterilevetid, der passer til praktiske behov i hverdagen. Det har gjort trackeren relevant i mange nye sammenhænge, som virksomheden ikke havde forestillet sig ved opstarten.

Når en idé tager afsæt i et konkret problem og samtidig kan udvikles teknisk og kommercielt, opstår den form for bæredygtige produkter, der kan vokse organisk over tid. Christians rejse viser, at iværksætteri i praksis kræver kombinationen af erfaring, modstand, teknisk udvikling og en vedholdende evne til at justere kursen. For læsere med egne projekter i tankerne illustrerer historien, hvordan et produkt kan udvikle sig langt ud over sin oprindelige målgruppe, hvis det bygger på et reelt behov og en enkel brugeroplevelse.

Du kan GRATIS høre Christian Olesen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Copenhagen trackers, ved at klikke herunder.

Udgangspunktet for Storyhunt og idéens form

Storyhunt er udviklet som en teknologi, hvor brugeren oplever en form for interaktiv podcast, der kræver fysisk fremmøde. Formatet er en kombination af stedsspecifik lydfortælling, gamification og bevægelse. Når en bruger nærmer sig et punkt i byen, låser en fortælling op, og der kan suppleres med quiz, point og fælles oplevelser mellem flere deltagere. Det digitale lag bliver dermed en ramme, der gør byens konkrete steder til en aktiv del af fortællingen.

Det kræver et specifikt greb om dramatisering og struktur, fordi brugeren ikke befinder sig foran en statisk skærm, men midt i et byrum, hvor lyd, tempo og orientering er afgørende for oplevelsen.

“Man bliver ligesom selv en aktiv del af fortællingen på en eller anden måde.”

Fra begyndelsen har formatet krævet en alternativ måde at tænke turformidling på. Det er ikke nok at stille faktuelle oplysninger til rådighed, for brugeren forventer en sammenhængende fortælling med dramaturgi, karakterer og relevans for det sted, vedkommende står på. Derfor blev den kreative del hurtigt et helt nødvendigt supplement til teknologien.

Fra hackathon til et første produkt

Idéen opstod på et hackathon i Aarhus, hvor Mathias Mølgaard og to studiekammerater arbejdede med geotagget kulturdata fra forskellige institutioner. Der opstod en nysgerrighed omkring, hvad der ville ske, hvis hvert datapunkt blev gjort til en fortælling, der kun kunne låses op ved fysisk fremmøde. Denne enkle mekanik blev grundstenen i det første produkt, der dengang bar navnet Citystories.

Teamet fik 50.000 kroner i tilskud fra kommunen til at udvikle prototypen. Der blev bygget en simpel app, hvor brugeren kunne se et kort med punkter, bevæge sig rundt i byen og låse fortællinger op. Men trods en funktionel prototype var distributionen en udfordring. At få folk til at hente en ny app uden et stærkt brand, et markedsføringsbudget eller partnerskaber viste sig at være svært.

Det første team blev opløst, da ambitioner, tid og prioritering begyndte at skille sig ad. Her blev det tydeligt, at ideen krævede en anden struktur for at kunne løftes.

Nystart med ny partner og et mere skalerbart sigte

Da Mathias senere mødte Louis, den nuværende CTO, blev projektet genstartet på et mere solidt grundlag. Louis’ tekniske niveau gjorde det muligt at forbedre og nytænke produktet. Rollen blev afklaret fra begyndelsen, og selv om fordelingen af ejerandele krævede en principiel afvejning, endte partnerskabet i en ligelig fordeling.

“Nogle gange er 90 procent af ingenting mindre værd end 50 procent af noget, der kan blive stort.”

De udviklede en ny version, arbejdede på aftener og weekender, og byggede langsomt et funktionelt produkt. Der var ingen kunder og ingen løn, men der var en voksende klarhed om, at produktet havde potentiale i turismesektoren, hvor byer og destinationer begyndte at efterspørge nye måder at guide besøgende rundt på.

De første kunder og forretningsmodellens form

Gennem et nyt hackathon inden for turismeområdet blev der skabt kontakt til Københavns Kommune, som arbejdede ud fra strategien om “localhood”. Her ønskede man at give turister mulighed for at bevæge sig rundt som midlertidige lokale. Storyhunts koncept passede ind i strategien, fordi oplevelsen både er geografisk styret og baseret på personlig bevægelse gennem byen.

Det første tilbud ramte for højt og blev lagt til side, men kontakten førte senere til, at en projektleder fra kommunen tog fat i dem igen. Det gav muligheden for et pilotprojekt til 50.000 kroner, som blev afgørende for at etablere troværdighed.

Pilotprojektet skabte synlighed gennem Copenhagen Visitor Service og gjorde Storyhunt relevant for andre destinationer. Det førte til nye kunder blandt Visit-organisationer i Danmark og Norden, som begyndte at se værdien i at bruge teknologien til at fordele turister mere hensigtsmæssigt i byrummet.

Det tidlige salg og bootstrappingens betydning

For at kunne skalere salget fik teamet en tredje partner, Jasin, som overtog ansvaret for salg. Hans arbejde gjorde det muligt at udvide kundeporteføljen blandt destinationer og kulturaktører.

Perioden var præget af økonomiske udfordringer, da virksomheden blev bootstrap’et i over et år efter afsluttet studie. Lønnen kunne svinge fra måned til måned afhængigt af kundernes betalinger, og presset blev mærkbart for alle tre.

“Der var måneder uden løn, og så måtte vi håbe, at de næste fakturer blev betalt til tiden.”

Trods presset oplevede teamet, at udfordringerne skabte en tættere sammenhæng. Afhængigheden af hinandens faglighed og opgaver gjorde samarbejdet mere stabilt, og de havde alle et fælles mål om at skabe en bæredygtig virksomhed på længere sigt.

Investorer og den første kapitalindsprøjtning

For at kunne udvikle produktet og udvide teamet videre besluttede virksomheden at rejse kapital. Målet var ikke kun økonomi, men også kompetencer, netværk og strategisk sparring.

Kontakten til den første investor, Allan fra Freetrailer, kom gennem en oplægssituation, hvor Storyhunt egentlig søgte et advisory board. Møderne førte til en dialog om investering, og teamet erfarede hurtigt, hvor vanskelig processen kan være for en virksomhed uden tidligere kapitalrejsning.

På et tidspunkt ændrede de deres tilgang, så investorer blev gjort opmærksomme på hinandens interesse. Det skabte fremdrift i processen og førte til en samlet investering på to millioner kroner.

Kapitalen gjorde det muligt at blive en del af Grow-miljøet i København, hvor både startups og scaleups arbejder side om side. Det gav adgang til netværk, sparring og et professionelt arbejdsmiljø, som styrkede virksomhedens fokus.

Teknologiens kerne og Storyhunt Studio

Kernen i Storyhunt er et CMS, kaldet Storyhunt Studio, hvor virksomheder, institutioner og organisationer kan producere deres egne interaktive oplevelser uden teknisk viden. Systemet håndterer GPS-logik, ruteplan, lydafspilning, quiz, interaktivitet og struktur.

Mens platformen oprindeligt blev anvendt primært af turistorganisationer, arbejder virksomheden nu på at gøre den langt mere alsidig, så lokale guider, skoler, virksomheder og private arrangementer også kan skabe deres egne forløb.

“Hvis flere typer brugere skal skabe kvalitet, skal teknologien kunne guide dem i selve processen.”

Derfor arbejder Storyhunt på at integrere et “Content Playbook” direkte i systemet, så brugerne mødes af strukturer, der hjælper dem med at skabe fortællinger med dramatisk tyngde og god lytteoplevelse. Dermed bliver produktet ikke kun et værktøj, men også en form for standard for kvalitet i oplevelsesformatet.

Anvendelse i skoler, kulturinstitutioner og kommercielle partnerskaber

Interessen fra folkeskoler har været stigende, blandt andet fordi undervisningsministeriet har introduceret krav om mere aktiv undervisning udenfor klasselokalet. Storyhunt-formatet understøtter denne form for læring, da elever kan bevæge sig rundt, lytte og interagere med indhold.

Virksomheden ser også muligheder i kommercielle partnerskaber, hvor brands kan koble sig på stedsspecifikke fortællinger. Her kunne historien om et område eller en aktør bindes sammen med et sponsoreret forløb, hvor sponsorelementet indgår som en naturlig del af fortællingen.

Skalering og internationale perspektiver

Storyhunt har allerede kunder i Sverige og er på vej ind i Norge. Teknologien er skalerbar, fordi den ligger på Google-infrastruktur, hvor drift og kapacitet skaleres automatisk efter brug. Det gør det muligt at ekspandere uden tunge bagvedliggende serveromkostninger.

Den internationale retning kræver dog fortsat styrkelse af produktet, ansættelser og videreudvikling. Derfor søger virksomheden nu fire millioner kroner til at udvide teamet og løfte Storyhunt Studio til næste niveau.

Planen er at gøre platformen relevant for langt flere segmenter og skabe en global infrastruktur for interaktive, stedsspecifikke lydfortællinger.

Nye funktioner og fremtidens produkt

En række funktioner er under udvikling, blandt andet muligheden for at vælge retningen i en fortælling, hvor brugerens valg skaber grenede narrativer. Det giver nye muligheder for leg, læring og storytelling, fordi en fortælling kan udvikle sig forskelligt fra bruger til bruger.

Der arbejdes også på flere værktøjer til automatisering og understøttelse af kvalitet i indholdet. Dermed kan Storyhunt i højere grad blive et system, som hjælper både professionelle og amatører med at skabe oplevelser, der har dramatisk dybde og teknisk sammenhæng.

Storyhunt viser, hvordan teknologi og fortællinger kan smelte sammen i nye former for byoplevelser, og hvordan et digitalt produkt kan vokse fra en idé på et hackathon til et værktøj med betydning for turisme, uddannelse og kulturformidling. For enhver, der arbejder med formidling, oplevelsesdesign eller byudvikling, rummer rejsen konkrete indsigter i både produktudvikling, partnerskaber og skalerbare forretningsmodeller.

Du kan GRATIS høre Mathias Mølgaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Storyhunt, ved at klikke herunder.

Et digitalt udgangspunkt for et traditionelt marked

Estaldo bygger på en meget enkel konstruktion. Alt det, der kræver fysisk fremmøde, er fjernet, og alt det, der kræver faglighed og processtyring, er bevaret. Ann Rosenskjold og Jakob Neua Nørgaard ser det som en mulighed for at give sælgere fuld kontrol over fremvisningerne, mens Estaldo håndterer vurderingsmotor, dokumenter, forhandling og kvalitetssikring. Prisen ender dermed på 12.500 kroner fremfor et klassisk salær omkring 100.000 kroner.

Effekten mærkes to steder. Det ene er hos sælgeren, der oplever at kunne give køberen en mere relevant og præcis fremvisning, fordi kendskabet til boligen er dyb og konkret. Det andet er hos køberen, der får adgang til informationer, som en traditionel ejendomsmægler sjældent kan gengive i samme detaljeringsgrad.

Ann peger på et tilbagevendende mønster: Købere oplever større tryghed, når de møder sælgeren direkte. Den traditionelle forventning om, at mægleren skal styre oplevelsen, bliver dermed vendt om, og det fungerer i praksis bedre, end Estaldo selv havde forventet.

Køberne føler ofte, at de får en mere reel fremvisning og svar, når de møder sælgeren direkte.

Intern drift og processer er bygget op omkring samme enkelhed. Al kommunikation foregår digitalt og samles centralt, hvilket gør det muligt at drive en landsdækkende forretning uden butikker og uden udkørende mæglere. Det er netop den struktur, der gør det muligt at fastholde en lav pris og samtidig skalere uden et tungt omkostningsniveau.

Løvens Hule og en usædvanligt intens forhandling

Da Estaldo trådte ind i Løvens Hule, kom de med en høj værdiansættelse og ønsket om 500.000 kroner for halvanden procent. Situationen udviklede sig dog hurtigt, da flere løver begyndte at byde, og beløbene steg i et tempo, der efterlod lidt plads til beregning. Jakob havde forberedt sig ved at skrive valuteringer på hånden, men varmen i studiet fik de øverste tal til at forsvinde.

Det fik dog ingen praktisk betydning, for dialogen tog fart, og der opstod reel konkurrence mellem løverne. På trods af den lille ejerandel skabte konceptet interesse, fordi de allerede havde trukket de første kunder ind, bevist driftsevnen og tydeligt kunne forklare, hvor forretningen skulle hen.

Vi gik derfra med 2,75 millioner for 10 procent og uden helt at have forstået, hvad der var sket før vi sad i bilen.

Investeringen fra Jan Lehmann blev på optagelsestidspunktet den største enkeltstående investering i programmets historie. Den høje værdiansættelse skyldtes kombinationen af et marked med uforløst potentiale, tydelige digitale skaleringsmuligheder og et team, der dækkede alle nødvendige kompetencer.

Efter udsendelsen fulgte den klassiske due diligence. Gennemgangen var grundig. Selv små regningsdatoer blev spurgt ind til. For Estaldo blev det en bekræftelse på, at forretningsmodellen og strukturen holdt, og at Jan Lehmann reelt kunne tilføje værdi. Han trådte ind i bestyrelsen og blev central i diskussionerne om platformens videre udvikling.

De første år og uventet vækst

Da virksomheden gik online i begyndelsen af 2020, stod verden stille få uger senere. Nedlukningen bremsede telefoner, henvendelser og alle planer. Først senere på året begyndte markedet at bevæge sig igen, og det skete i en digital hastighed, der gav Estaldo en fordel.

Et tidligt gennembrud kom, da Finans bragte en artikel om deres model. De havde på det tidspunkt udviklet en vurderingsmotor og en simpel hjemmeside, men endnu ikke det interne system til at håndtere kunderne. Det førte til, at alle forespørgsler midlertidigt landede i et Excel-ark, og at arbejdsdelingen blev improviseret.

Det var kaotisk, men det lærte os, hvor flaskehalsene lå, og hvad vi skulle bygge først.

Denne periode blev afgørende for designet af den platform, de arbejder ud fra i dag. Alt, der kunne skabe forsinkelser i dialogen mellem køber og sælger, blev digitaliseret, herunder fremvisningsbooking, dokumentflow og kundestyring. Det var de erfaringer, de tog med videre, da Løvens Hule meldte sig som mulighed.

Et marked uden reel priskonkurrence

Estaldo identificerer et centralt problem i den etablerede ejendomsmæglerbranche: Konkurrencen udspiller sig ofte mellem flere butikker fra samme kæder i samme by. Priserne ligger tæt, og forskellen handler mere om personlig præference end om økonomi.

Modellen er bygget på fysisk tilstedeværelse gennem franchisebutikker. For Estaldo er det netop den struktur, der skaber muligheder. Når kontor, drift og kundekontakt samles et sted, frigøres ressourcer, og prisen kan sættes markant ned.

Ann fremhæver, at besparelsen for en gennemsnitlig sælger ligger mellem 77.000 og 80.000 kroner. Det er et betydeligt skattefrit beløb, og det giver en direkte motivation for at vælge modellen.

Jakob formulerer det grundlæggende problem således: Ved fremvisninger bærer mange mæglere primært nøglen. Selve salgsbeslutningen bliver ikke påvirket af mæglerens tilstedeværelse i samme grad, som branchen ofte antager.

Det er svært for en mægler at skubbe nogen til at købe en bolig, de ikke vil have, og svært at ødelægge et køb, køberen allerede ønsker.

Denne analyse er central for Estaldos koncept: Når fremvisningen ikke er salgsdrivende i sig selv, men papirarbejde, prisforhandling og tilgængelighed er, kan modellen adskilles i to dele. Sælger står for oplevelsen, Estaldo for processen.

En ny indgang til boligmarkedet: Sneak Peek-konceptet

Estaldo arbejder på næste udviklingstrin: En model, hvor man kan sælge sin bolig gratis gennem et såkaldt sneak peek. Det sker via en intern platform, hvor boliger matches med køberprofiler, før de offentligt bliver lagt på markedet.

Det er ikke et klassisk til-salg-modul. Det er et testmiljø, hvor sælger kan se, om markedet reagerer, før boligen offentliggøres eller lægges på boligportaler.

Når en køber viser interesse, kan sælger selv gennemføre fremvisningen. Først når der er behov for formelle dokumenter, kan Estaldo tilvælges. Men det er ikke et krav. De har dermed introduceret et gratis adgangsniveau, der kan skabe en kritisk masse af både boliger og købere.

Vi behøver ikke nødvendigvis at tjene penge nu. Vi skal først bygge den platform, der skal bære fremtidens handel.

Fremtidige indtægter kan ligge i finansiering, billeder, forsikringer og andre tillægsydelser. Det er en struktur, der ofte ses hos digitale markedspladser: Kerneproduktet er gratis, mens værdien skabes gennem services før og efter transaktionen.

De tekniske fundamenter og teamets rolle

Estaldo består af fire founders med markant forskellige profiler. Ann har juridisk og mæglerfaglig erfaring og står for alt, der vedrører kvalitetssikring, købsaftaler og rådgivning. Jakob udvikler strategi og platformens langsigtede retning. De to ungarske udviklere, Tiboldt og Roland, bygger selve softwaren og den automatisering, modellen kræver.

Denne opdeling er bevidst. Der er brug for teknisk kapacitet for at kunne reducere manuelle processer, og der er brug for faglighed, der kan sikre dokumenterne. Kombinationen er årsagen til, at de kan skalere antallet af ejendomsmæglere uden at ændre i kernefunktionerne.

I dag har de syv ejendomsmæglere ansat. Alle kommer fra traditionelle mæglerbutikker og gennemgår en omstilling til digital rolle. Det kræver træning i telefonisk rådgivning, videomøder og effektiv elektronisk sagsbehandling. Mange af dem oplever paradoksalt nok større kundekontakt end tidligere, fordi de håndterer flere sager igennem dagen og ikke bruger tid på transport eller fysisk drift.

Europæiske muligheder og strukturelle forskelle

Danmark og de øvrige nordiske lande er blandt de mest digitaliserede i verden. Det gør dem til oplagte markeder at udvikle en ejendomshandelsplatform i. Men ambitionerne rækker længere.

Når EU-landene indfører elektroniske ID-løsninger, ændrer lovgivningen sig tilsvarende. Det bliver muligt at underskrive købsaftaler digitalt, og det åbner for den type platform, Estaldo arbejder på.

Modellen handler derfor ikke kun om Danmark. Den handler om at være klar, når større lande – som Belgien, Spanien og Tyskland – tager de næste digitale skridt.

Når landet bliver klar, skal platformen stå klar før de lokale iværksættere når at reagere.

Her kan Estaldo udnytte erfaringerne fra et marked, der allerede har fået digital signatur og et højt digitaliseringsniveau. Det giver flere års forspring i forhold til konkurrenter, der først vil begynde udviklingen, når reglerne ændrer sig i deres egne lande.

Disruptionens omkostninger for traditionelle aktører

Ann og Jakob ser ikke branchen som modvillig, men som bundet af en struktur, der gør det svært at ændre kurs. En kæde, der er bygget op af franchisebutikker, kan ikke let introducere et digitalt koncept, uden at det kolliderer med butikkernes forretningsmodel.

Robinhus bruges som eksempel på en aktør, der havde en tidlig variant af samme logik, men hvor udviklingstempoet ikke fulgte med teknologien. Inden for få år er Estaldo blevet knap 80 procent af deres størrelse, selvom Robinhus har fungeret i et kvart århundrede.

Det er ikke et spørgsmål om faglighed, men om struktur. Den digitale model har lavere omkostninger, kan skaleres hurtigere og møder en kundegruppe, der i stigende grad foretrækker fjernbetjente løsninger.

Fremtidens konkurrence bliver derfor ikke mellem butikker, men mellem platforme. Det er den forskydning, Estaldo forsøger at placere sig i centrum af.

For mange danskere er køb og salg af bolig en af de største økonomiske beslutninger i livet. Når markedet åbner sig for løsninger, der gør processen billigere, mere gennemsigtig og teknisk enklere, får flere mulighed for at træffe beslutningen på et bedre grundlag. Estaldo repræsenterer netop den bevægelse. Hvis digitale modeller som denne bliver styrende i store dele af Europa, vil boligmarkedet ændre sig markant i løbet af få år. For sælgere, købere og rådgivere kan det betyde nye vaner og et mere tilgængeligt marked.

Du kan GRATIS høre Ann Rosenskjold og Jakob Neua Nørgaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Estaldo, ved at klikke herunder.

Tanker om børns opsparing er for mange noget, der ligger nederst i bunken i en travl hverdag, selvom tid er den vigtigste faktor i en langsigtet investering.

I den virkelighed opstod Tobi og en erkendelse af, at en nødvendig løsning manglede. Hvorfor er det så vanskeligt at få forvaltet børns opsparing på en måde, der reelt hjælper dem, når de skal stå på egne ben?

Jacob Munk Stander valgte at udforske det spørgsmål, og resultatet blev et produkt, der ændrer en praksis, som ellers har været uændret i årtier

Baggrunden for Tobi og de første overvejelser

Da idéen til Tobi opstod, handlede det ikke om at skabe et finansielt teknologieventyr, men om et meget konkret behov. Jacob Munk Stander befandt sig på barsel, og den roligere hverdag gav plads til at overveje de praktiske forhold omkring familiens økonomi.

Familien havde to små piger, og spørgsmålet om deres langsigtede opsparing meldte sig. Trods gode intentioner var det ikke lykkedes at få taget hul på den del af økonomien.

Det blev hurtigt tydeligt, at de stod med det samme problem som mange andre forældre. De fandt ingen løsning, der reelt tog hånd om investering af børns opsparing.

En traditionel børneopsparingskonto gav stadig meget lave renter, og hovedparten af børns langtidsopsparing stod fortsat kontant hen. Pointen om, at pengene dermed tabte værdi år for år, stod klart.

Jacob og hans kone erfarede gennem egen research, at det ikke blot var deres private udfordring. De begyndte i pretotyping-stil at teste idéen med simple mockups til bedsteforældre og en landing page, hvor interesserede kunne tilmelde sig en venteliste. Det tidlige engagement fra helt almindelige børnefamilier viste potentialet.

“Vi mærkede enorm energi i at arbejde med noget, hvor vi kunne hjælpe virkelig mange børn og børnefamilier.”

Fra konsulentverdenen til en ny retning

Inden Tobi arbejdede Jacob i en konsulentvirksomhed, han selv havde været med til at stifte. Virksomheden blev opkøbt af Implement, hvilket gav nye rammer og muligheder. Samtidig ændrede hverdagen sig.

Overgangen fra at kunne træffe egne beslutninger til at indgå i en stor organisation gjorde en forskel i hans arbejdsglæde og energi. Gode projekter var der nok af, men rammerne blev strammere.

Barslen i slutningen af 2016 skabte et naturligt brud mellem to faser. Det var her, tankerne om Tobi voksede, og erkendelsen om, at energien ikke længere lå i konsulentarbejdet, blev tydelig.

En vigtig erfaring, Jacob tog med sig fra konsulentlivet, handlede om partnerskaber.

Han havde oplevet både harmoniske samarbejder og situationer, hvor partnerstrukturer måtte opløses. Det lærte ham, hvor meget følelser og mavefornemmelser betyder i tidlige virksomhedsfaser, og hvor afgørende det er at reagere hurtigt, når noget ikke fungerer.

Denne erfaring skulle senere vise sig vigtig, da Tobi-projektet udviklede sig til en lang rejse med skiftende samarbejdspartnere, mange møder og erfaringer med strukturer, der ikke flyttede sig.

En tidlig fascination af det digitale og mødet med Bill Gates

Jacobs forhold til digitale løsninger går mange år tilbage. Som teenager skabte han verdens første Bill Gates-fanklub, Team Gates, i midten af 1990’erne. Initiativet samlede over tusind medlemmer fra hele verden og blev en tidlig demonstration af, hvordan digitale fællesskaber kunne opstå uden geografiske barrierer.

Erfaringen førte til, at han og en ven som 16-årige rejste til USA og mødte Bill Gates på hans kontor. Muligheden opstod simpelt, fordi Jacob blot skrev en mail til ham. Mødet blev en bekræftelse af, at man kan komme langt ved at handle og tage chancer.

Den tilgang fulgte ham senere i arbejdet med Tobi, hvor mange døre først åbnede sig, fordi han insisterede på at spørge, prøve og fortsætte, selv når svaret var nej.

De første skridt mod Tobi og samarbejdet med Neolang

Da fundamentet til Tobi skulle bygges, stod Jacob med behovet for en partner, som kunne supplere hans kompetencer. Her opstod muligheden for at arbejde sammen med sin gamle gymnasiekammerat, Neolang, der havde en baggrund inden for brand, design og det kreative.

De to udgjorde en stærk kombination. Jacob med erfaring i digital produktudvikling og forretningsforståelse, Neolang med forståelse for identitet, oplevelse og visuel kommunikation. Sammen kunne de skabe et velformet digitalt produkt og kommunikere det til brugerne.

Ambitionen blev at bygge en forbrugerorienteret digital platform i samarbejde med en bank, inspireret af måden Lunar havde etableret sig på.

Drømmen var, at banken stod for konti, depoter og myndighedskrav, mens Tobi tog sig af kundeoplevelsen og det digitale produkt. Det viste sig langt sværere end forventet.

“Bankerne stod i kø for at tale, men ikke for at handle.”

Fire års modstand og den lange kamp for en partnerbank

Selvom interessen fra bankerne var markant, opstod der aldrig reel fremdrift. Jacob oplevede gang på gang, at idéen blev mødt positivt i indledende møder, men faldt til jorden, når beslutningerne skulle træffes. Strukturelle forhold, interne delmål og fokus på store og profitable kundegrupper gjorde det vanskeligt for bankerne at prioritere et område med mange børn og små formuer.

I løbet af fire år oplevede Jacob over 150 samtaler uden konkret resultat. Det førte til store skift i teamet, blandt andet at Neolang måtte træde midlertidigt ud for at fokusere på sin karriere i USA, hvor han blev designchef hos Disney.

Samtidig voksede interessen fra almindelige familier. Ventelisten steg, forældre og bedsteforældre skrev til Tobi og ville oprette konti, selvom virksomheden ikke engang var lanceret. En mor sendte eksempelvis sine børnebørns CPR-numre i ren forventning om, at oprettelsen måtte være mulig. Trods det upraktiske i situationen var det en vigtig bekræftelse.

Det menneskelige behov var tydeligt, men systemet omkring det var rigidt.

“Det kan ikke passe, at et menneskeligt behov ikke kan løses på grund af infrastruktur.”

Den afgørende ændring: Tilladelse fra Finanstilsynet

I 2020 ændrede tilgangen sig. Erfaringerne med bankernes begrænsninger pegede på én løsning: Tobi måtte selv tage nogle af de regulerede opgaver, der normalt lå i bankerne. Derfor søgte de tilladelse som investeringsrådgiver hos Finanstilsynet og fik den i februar 2020.

Det var ikke det, Jacob havde forestillet sig i begyndelsen. At drive en reguleret finansiel virksomhed var langt fra drømmen. Men det blev nødvendigt for at frigøre produktet fra de begrænsninger, der havde holdt det tilbage i årevis.

Kort efter opstod muligheden for samarbejde med en dansk handelsplatform. Samarbejdet gav mulighed for endelig at bygge og lancere Tobi.

Founders og finansieringen, der satte retningen

Mens den regulatoriske del faldt på plads, skete der noget lignende i finansieringen. Founders havde i løbet af 2019 undersøgt områder inden for fintech og familierelaterede økonomiske behov. De hørte om Tobi og tog kontakt.

Samarbejdet voksede på baggrund af en fælles forståelse for behovet og en langsigtet tilgang. Founders arbejder ikke som en traditionel venturefond, men bygger virksomheder med en dybere interesse i at skabe arbejdspladser og løsninger, der kan stå stærkt i mange år. Det passede Jacob.

Selv da økonomisk bedre tilbud dukkede op, holdt Jacob fast i den løsning, der føltes rigtig. Tillid, kemi og fælles målsætning vejede tungere end beløb.

Aftalen om en investering på tre millioner kroner blev underskrevet i sommeren 2020. Jacob sad i et sommerhus ved Vesterhavet, hentede børnechampagne og markerede afslutningen på fire års tilløb. Med matchende lån fra Vækstfonden kunne det første team bygges.

Lanceringen af Tobi og den personlige forløsning

Det første produkt gik live i 2021. For Jacob blev det et emotionelt øjeblik, da han oprettede sine egne to børn som de første kunder gennem systemet. At trykke på knappen og se konti og investeringer blive til virkelighed blev kulminationen på et pres, der havde bygget sig op gennem fire år.

“Jeg brød fuldstændig sammen og måtte hulke mig gennem 20 minutter.”

Overgangen fra vision til virkeligt produkt markerede begyndelsen på næste kapitel. Tobi gik i marked med et klart formål og et driftigt setup. Samtidig vendte Neolang tilbage fra USA og trådte ind i virksomheden igen. Med hans designkompetencer og Jacobs tekniske og strategiske profil blev teamet komplet til den næste fase.

Vækst, mission og europæiske perspektiver

På bare det første år fik Tobi over 2.500 børneopsparinger ombord. Forældre og bedsteforældre tog positivt imod produktet, og væksten blev jævn. Hver ny konto genererede en notifikation i virksomhedens interne kanal, og glæden ved at kunne hjælpe endnu en familie var gennemgående i teamet.

Behovet er stort, og det er internationalt. Cirka 1,2 millioner børn i Danmark har potentiale til at få mere ud af deres opsparing, og 60.000 nye fødes hvert år. I hele Europa findes næsten 100 millioner børn, som oplever det samme grundlæggende problem: Langsigtede opsparinger står ofte kontant i 10 til 20 år uden at blive investeret. I en tid med lav rente betyder det tabt købekraft.

Jacobs forståelse er klar: Landene er forskellige, men problemet er det samme. Derfor ser han Tobi som en europæisk løsning, der kan rejse ud over Danmarks grænser.

Personlige drivkræfter og den indre mekanik bag vedholdenheden

Jacobs motivation udspringer af en lyst til at skabe, bygge og gennemføre idéer. Han beskriver sig selv som et menneske drevet af nysgerrighed og en særlig form for stædighed. Et eksempel er hans beslutning om at løbe både halvmaraton og maraton uden træningserfaring. Den samme logik har båret Tobi.

“Hvis andre kan gøre det, så kan jeg også gøre det.”

Den største modstand opstår, når han begrænses af forhold uden for egen kontrol. Her kan han miste energi. Men ofte bruger han modstanden som anledning til at tænke anderledes og finde en ny vej. Den tilgang blev afgørende gennem hele Tobi-rejsen.

Et af de råd, Jacob fremhæver, er at tage det første skridt. Ikke fordi det nødvendigvis fører hele vejen, men fordi ingen bevægelse sker, hvis man ikke starter.

Fremtiden for Tobi

Fremtiden bevæger sig mod skalering og internationalisering. Ambitionen er at hjælpe børn i hele Danmark og senere i Europa med at opnå en bedre start på voksenlivet. Uanset om pengene en dag skal bruges til bolig, uddannelse, rejseoplevelser eller virksomhedsidéer, skal de udnyttes på en måde, der giver barnet reelle muligheder.

Den vision ligger som et gennemgående anker i alt, Tobi udvikler, og den fortsætter med at forme Jacobs arbejde fremadrettet.

Rejsen bag Tobi viser, hvordan et konkret behov kan udvikle sig til et produkt, der ændrer en hel kategori. Den illustrerer samtidig, hvordan vedholdenhed og nysgerrighed kan flytte strukturer, der ellers virker låste. For læseren ligger der en påmindelse om, at selv små økonomiske valg kan vokse sig store over tid, når de får den rette retning og et system, der understøtter dem.

Du kan GRATIS høre Jacob Munk-Stander fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Tobi, ved at klikke herunder.

Fra tabu produkt til kæmpe succes

AllMatters er en dansk virksomhed stiftet i 2012 som laver menstruationskopper. Det er en genanvendelig kop som absorberer menstruationsblodet og er et bæredygtigt alternativ til bind og tamponer. Den er lavet af medicinsk silikone og er uden mikroplast. Virksomheden blev stiftet af barndomsvennerne William og Kristian. De kørte virksomheden i 3 år som et deltidsprojekt, men besluttede i 2015 at ville gå all-in.

Med Gitte Dalberg-Larsen ombord får de produktet ud over rampen rent salgsmæssigt. Hun har inden da arbejdet i store corporate virksomheder som commercial director, men sagde i 2015 sit job op uden at have andet, da hun kunne mærke entreprenørlængslen i maven. Med hendes kompetencer ombord tidoblede AllMatters deres omsætning på 1 år – Fra 900.000 til 9 mio. Det gjorde de igennem benhårdt salgsarbejde og ved at definere virksomheden strategisk. De arbejdede med at skabe awareness igennem influensers, sociale medier og havde meget fokus på produktets bæredygtige vinkel.

AllMatters version 2.0

I dag omsætter virksomheden for 50 mio. og findes de i 40 lande og 7000 butikker. Væksten er båret af at kendskabet til menstruationskopper er steget markant indenfor 2-3 år. Under corona har de brugt tid på at produktudvikle, så de i dag ikke kun er et brand der sælger menstruationskopper, men et sustanible care brand.

Deres fokus bliver at skabe bæredygtige alternativer indenfor personlig pleje, som er formuleret uden vand. Deres første 2 produkter er body wash og håndsæbe i pulver form hvor forbrugeren selv tilsætter vand. I samme forbindelse har de skiftet virksomhedsnavn fra OrganiCup til AllMatters.

Solid CSR indsats

Ud over et fokus på produktudvikling har AllMatters en solid CSR strategi. De arbejder med hele 60 forskellige NGO’er, hvor de donerer menstruationskopper til kvinder som ikke har adgang til menstruationsprodukter. I mange afrikanske lande har de ikke adgang til hygiejne artikler og kvinderne anvender gamle klude eller komøg under menstruation, som skaber infektioner og kan betyde at de ikke kan få børn på sigt.

AllMattrers samarbejder også med NGO’er som underviser på skoler i menstruation. De har desuden startet et projekt som hedder Campus Cup på 95 universiteter i USA. Her uddeler de kopper til studerende som ikke har råd til at købe. Det har vakt så meget opsigt at Forbes har lige bragt artikel om projektet. Gitte Dalberg-Larsen tror på at forbrugere i dag ser bag om virksomheder og køber ind på hvad de står for.

AllMatters mærkesag er derfor også at arbejde meget mod tabu omkring menstruation og ikke bare lave kommunikation der går ud på salg.

Fra start up til scale up

AllMatters har stagneret på omsætningen under corona da meget af deres distribution har været lukkede forretninger og de arbejder nu på at komme tilbage på sporet rent vækstmæssigt. Organisatorisk som virksomhed er de gået fra start up til scale up. I 2019 fordoblede de antallet af ansatte og kort efter blev alle hjemsendt. De skal nu have integreret værdier hos alle medarbejdere:

Det er noget vi arbejder meget med nu. Nu skal vi tilbage og have alle med ombord igen og gå fra den her cilo opdelte arbejdsgang, som vi lidt oplevede under corona. Hvor det blev lidt salg, og så sad det kreative team og det logistiske team. Det der samarbejde som kendetegnede os meget inden corona. Der gik splitsekund fra tanke til handling nogen gange og det her tætte samarbejde og dialog med hinanden. Den mistede vi lidt.

De er nu i en proces med at bygge værdierne og strukturen ind i organisationen. De ønsker at bibeholde startup mentaliteten med fokus på udvikling og innovation selvom de vokser.

Gitte Dalberg-Larsen forventer at fremtiden byder på en vækstrejse igennem de ny lancerede bæredygtige produkter. Derudover er der stadig mange markeder hvor produktet har større potentiale da menstruation stadig er tabu. Målet er at menstruationskopper skal blive mainstream. I dag viser sundhedsplejesker både bind tamponer og kopper ved undervisning på skoler.

Gitte ser det øgede kendskab og dertilhørende konkurrence som noget positivt, da det sætter fokus på alternativerne til bind og tamponer. Derudover holder det AllMatters på træerne og gør salgsteamet skarpere i forhold til sell-in.