Idéens oprindelse og den simple konstruktion

Modellen bag 21-5 blev til under en frokost i efteråret 2008. Spørgsmålet var enkelt: hvorfor ender så mange med aldrig at købe feriebolig, selvom ønsket er der? Svarene handlede om usikkerhed, drift, gensalg og brug. Løsningen blev at samle 21 familier i en forening, der ejer fem boliger på udvalgte destinationer. Ejerskabet er reelt, driften er central, og brugen fordeles efter en tydelig plan. Konceptet løser både den mentale barriere og det praktiske besvær.

I begyndelsen hed idéen faktisk “25” og blev hurtigt justeret, men grundtanken stod fast: flere familier, flere boliger, ét samlet setup. Fire familier pr. bolig over et helt år giver rigeligt brug uden at presse kalenderen til sidste uge. Der skal være plads til spontanitet, ikke tvangsmæssig udnyttelse.

Det er ikke en matematisk form – det er en mavefornemmelsesform.

Fra finanskrise til fundament

Laila Køj & Anders Køj kom fra stærke job i ejendomsmæglerbranchen, men lancerede deres første firma lige før finanskrisen. Da markedet frøs til, forsvandt både tempo og efterspørgsel. Det blev afsættet for 21-5. Forløbet begyndte med at få konceptet helt på plads: jura, økonomi, IT, forventningsafstemning og driftsmodel. Der var ingen kapital at læne sig op ad, så netværket blev aktiveret på “forventet efterbevilling” – med aftaler om betaling, når første forening var stiftet. Værdien af det leverede arbejde rundede samlet næsten to millioner kroner.

Anders tog igen job som ejendomsmægler for at skabe privat indtjening, mens parret holdt tempoet i udviklingen. Hverdagen bestod af loppemarkeder, frasalg af ejendele og skarpt fokus på faste udgifter. Det gav et driftsben, der gjorde det muligt at fortsætte uden at kompromittere modellen.

Det værste der kunne ske var ikke konkurs – det var, hvis der skete noget med hinanden eller med børnene.

Sådan fungerer 21-5 i praksis

21 familier går sammen i en forening. Foreningen ejer fem boliger på kendte destinationer og i definerede boligtyper, men uden at adressen er købt på forhånd. Familierne træffer indkøbsmandatet, og 21-5 gennemfører købene og driften på foreningens vegne. Sammenligningen med timeshare er udbredt, men forskellen er fundamental: her er der ejerandele i ejendom, ikke forudbetalt brugsret uden aktiver. Det giver langsigtet værdisikring og større tillid til totalomkostningen.

Pris, boligstørrelser og destinationer er defineret i udbuddet. Når foreningen er stiftet og midlerne indbetalt, købes boligerne, istandsættelse gennemføres, og driftsprocesser sættes i gang. Brug af uger fordeles efter klare regler, så planlægning og fairness er gennemsigtig for alle.

Vi har taget det bedste fra timeshare – at dele giver mening – og lagt ejerskabet over i hænderne på familierne.

De første 13: etableringen af forening nummer ét

De fleste råd lød på at udbyde den billigste variant under krisen. 21-5 valgte det modsatte: at begynde med den dyreste, fordi målgruppen skulle kunne træffe beslutning uden kreditgodkendelse og se over krisetågen. Ved foråret 2012 var de første 13 familier klar, og foreningen blev stiftet i juni samme år. De tre første boliger blev købt, resten fulgte efter, og i foråret 2013 var foreningen fuldtegnet. Kort efter kom forening nummer to. Det reelle “proof of concept” var dermed på plads.

Vi sad i karporten og byggede lag på lag – da forening ét stod, kom resten i gang.

Organisering, ledelse og kultur

Kulturen blev formet af nøjsomhed og respekt for andres penge. De første ansættelser kom fra nærmeste kreds, ikke som et princip, men for at sikre tillid til processer og kvalitet. Rollen fordelte sig gradvist: Laila Køj som direktør og daglig samlingspunkt, Anders Køj som makker og komplementær kraft. Et tredje ben kom med partneren Anders Heisel i 2009, der lagde økonomisk og IT-mæssig robusthed ind i konstruktionen.

Medarbejderne kom før alt andet: de bliver betragtet som “første kunder”. Trives de, trives foreningerne. Det satte retningen for ledelsesstilen og for opbygningen af processer. En tidlig nøgleansættelse var en processtærk profil, der beskrev arbejdsgange og skalerbare forløb, så kvalitet ikke blev personafhængig.

Vi har lavet en arbejdsplads, vi selv ønsker at være på – frihed under ansvar og lange lys på beslutningerne.

Produktdisciplin: fra idé til drift uden genveje

Boligkøb, renovering, møblering, lokale leverandører, forsikring, foreningsjura og ugefordeling kræver hver sit tandhjul. Intet findes som hyldevarer. IT, dokumentspor, budgetlogik, ugerotation og serviceflow blev bygget fra bunden. Den konsekvente linje handlede om at gøre “det rigtige”, selv når den hurtige løsning fristede. Med det kom en kvalitet, der kunne forklare og tåle revision.

Eksemplet med Mallorca understreger den praktiske realitet: foreningen kendte type og størrelse på boligen, men ikke adressen. Da en lejlighed med tre soveværelser blev sikret, var det objektivt bedre end de planlagte to – men det kræver fortsat forventningsstyring, fordi præferencer kan være individuelle. Den disciplin følger 21-5 gennem alle indkøb.

Økonomi, indtjening og risikohåndtering

21-5 tjener penge på to steder: et etableringsfee ved stiftelse af en forening samt et løbende administrationsfee. Derudover kan der være honorering ved genplacering, hvis en familie udtræder. Modellen er bevidst enkel og uden skjulte lag, fordi gennemskuelighed er forudsætningen for tillid, når mange familier samles om betydelige aktiver.

Privatøkonomisk var læren fra de magre år central: leveomkostninger kan skæres dybt uden at kompromittere værdighed, og det frigør handlefrihed. Den erfaring overførtes direkte til foreningsdrift: fokus på nødvendige udgifter og stram standard for dokumentation og kontrol.

Lykken ligger ikke i pengene – den ligger i alt det, der bærer, når pengene er små.

Skalering: fra karport til 125 medarbejdere

Opskaleringen skete trin for trin. Første medarbejder begyndte i januar 2014 – i samme karportmiljø, der allerede husede otte pladser og en havestol som ekstra stol. Herefter fulgte løbende opbygning af team, processer og rollefordeling. I dag tæller organisationen omkring 125 medarbejdere, støttet af et legal-team på cirka otte, hvilket afspejler kompleksiteten i indkøb, foreninger og tværnationale forhold.

Antallet af foreninger har passeret 50, og over 1000 familier er ombord. Strukturen er holdt enkel, mens maskinrummet er detaljeret. Skalering kom ikke af hurtige spring, men af gentagelige forløb, som nye teams kunne trænes ind i uden at tabe kvalitet.

Vi er flere gange blevet kaldt humlebier – vi fløj, før nogen mente, at vi kunne.

Kundens oplevelse: fra utryghed til ejerskab

Mange potentielle købere af feriebolig bliver i overvejelsesfasen. De kan ikke blive enige om lokation, er i tvivl om drift og gensalg, eller de frygter tomgang. 21-5 fjerner drift og usikkerhed og fordeler brugen, så aktivet bliver anvendt rigtigt. Foreningens mandat og den efterfølgende film- og dokumentationspakke ved hvert køb skaber transparens i indkøb og istandsættelse.

Modelvalget i 2012 – at starte med en dyr forening – handlede netop om at finde de første ambassadører, der kunne tage beslutning uden bankens grønt lys. Det gav momentum, hvorefter normal målgruppe gradvist kom til. I takt med, at foreninger blev fuldtegnede og leverede lovede boliger, flyttede fokus fra “kan det lade sig gøre?” til “hvordan fordeler vi næste år bedst?”.

Internationalt afsæt og lokale forskelle

Efter de første mange danske foreninger er 21-5 gået videre med salgskontorer i Sverige, Oslo og Hamburg. Lokale regler og jordlovgivning kræver særskilt håndtering, og tempoet afspejler ønsket om at gøre tingene rigtigt første gang. Fjerde forening i Sverige er planlagt, hvilket indikerer, at modellen kan porteres, når processer og compliance følger med.

Uden for EU – eksempelvis i Norge – opstår egne tilpasninger, men læren fra opbygningen i Danmark gør forskellene håndterbare. Modellen står, når processerne står.

Værdier som praktisk styring

Kultur og værdier i 21-5 er ikke formuleret som slogans, men som konkrete handlinger: behandl andres penge med respekt, dokumentér alt væsentligt, undgå genveje, fasthold fairness i fordelingen og vær åben om præmisserne. Den tilgang var nødvendig i de første år, men er siden blevet en del af produktet.

For Laila Køj & Anders Køj er arbejdsliv og privatliv ikke skarpt adskilt. Samtalen fortsætter hjemme, og beslutninger træffes der, hvor de giver bedst mening. Modellen har båret parret gennem både etablering og ekspansion, fordi rollerne er tydelige og komplementære.

Problem–løsning: uforudsigelighed, forventninger og uger

Udfordringerne ligger ikke kun i at finde de rigtige boliger. De handler også om forventninger, specielt når noget bliver bedre end lovet eller anderledes end forestillet. Her er svaret ikke flere ord, men flere processer: præcise kriterier i udbudsmaterialet, dokumentation af valgte løsninger og en fordeling af uger, der både er retfærdig og fleksibel.

At kunder kan være uenige om detaljer er en konstant, når mange familier deler aktiver. Robusthed opstår ved at kunne vise, at der er handlet redeligt og inden for de rammer, alle købte ind i. Den disciplin sikrer, at enkeltsager ikke definerer helheden.

Erfaringer fra opbygningen: når langsom er hurtigere

Det tog to år at få første forening stiftet. Siden er tempoet steget, men kun fordi forarbejdet var grundigt. En tidlig investering i procesbeskrivelser betød, at nyansatte hurtigere kunne levere på samme standard, og at kvalitet ikke gik tabt under væksten. Når 21-5 i dag omtales som en deleøkonomisk konstruktion, er det ikke fordi ordet var styrende dengang. Det kom bagefter. Først kom funktionaliteten.

Gode ting tager tid – især når ingen har bygget systemet før.

21-5 som søgeord og som praksis

Som søgeord peger 21-5 mod en model, hvor delt ejerskab og central drift omsættes til konkret værdi for familier, der ønsker brug uden bøvl. Som praksis handler det om at træffe valg i rigtigt tempo, udvælge destinationer, sikre køb, renovere fornuftigt, og fordele uger fair. Kombinationen af enkel historie og kompleks drift gør, at ordet “21-5” dækker over en stor maskine med menneskelig front.

At modellen i dag rummer 50+ foreninger og over 1000 familier, kommer ikke af kampagner alene. Det kommer af, at konstruktionen bærer i praksis. Det er sjældent dramatisk. Det er bevidst.

For læsere, der overvejer en feriebolig, ligger relevansen i skæringspunktet mellem drøm og disciplin. 21-5 er ikke en genvej, men en struktur, der gør drømmen driftssikker. Historien om Laila Køj & Anders Køj viser, at enkel logik, tålmodighed og respekt for processer i sidste ende vejer tungere end fart og store ord.

Du kan GRATIS høre Laila Køj & Anders Køj fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. 21-5, ved at klikke herunder.

MXNEY.io som alternativ til klassisk finansiering

MXNEY.io bygger på en model, der retter sig mod e-commerce virksomheder, der allerede har drift, men som mangler fleksibel kapital til at accelerere deres salg. Finansieringen fungerer som revenue based financing. En virksomhed får et fast beløb, betaler et på forhånd aftalt flat fee og afdrager gennem en procentdel af fremtidig omsætning. På den måde falder afdragene kun, når der er reelt salg, og modellen tilpasser sig naturligt både udsving og vækst.

Morten Lodal Askekilde fremhæver, at dette skaber en interessealignment, hvor begge parter får mest ud af, at virksomheden performer stærkt. Et eksempel er den fleksibilitet, der opstår, når en virksomhed ikke har omsætning i en måned. Her opstår ingen faste krav om betaling, hvilket adskiller modellen markant fra banker, der typisk fastholder månedlige ydelser uanset udviklingen.

I stedet for at arbejde med traditionelle regnskaber som primær beslutningsbase trækker MXNEY.io live salgsdata og marketingdata fra shopsystemer og annonceplatforme. Det gør det muligt at forstå en forretning på et niveau, som Morten Lodal Askekilde oplever, at banker sjældent har mulighed for. For at styrke virksomhedernes implementering af kapitalen tilknyttes hver kunde en success manager, der fungerer som praktisk sparringspartner om alt fra performance til prioritering af ressourcer.

Vi vil gerne komme med klog kapital, så pengene bliver brugt på det, der skaber mest mulig vækst.

Modellen placerer sig mellem ren lånekapital og klassiske angel-investeringer. Der følger ikke ejerskab med finansieringen, men der medfølger aktiv sparring og praktisk forståelse for driften i netop e-commerce virksomheder. Samtidig forbliver al styring i virksomheden selv.

Udviklingen af produktet og de tidlige iterationer

MXNEY.io blev ikke grundlagt med den model, virksomheden arbejder ud fra i dag. Den første version tog form som en testbutik, hvor Morten Lodal Askekilde og partneren Mads undersøgte, hvordan kapitalbehovet i e-commerce reelt opstår. Her blev det tydeligt, at virksomheder både skulle bruge penge til varelager og til at købe trafik, og at kombinationen af de to skabte en strukturel udfordring for vækst.

Deres første koncept gik ud på at købe webshoppernes varelagre og sælge produkterne tilbage stykvis efterhånden som ordrene tikkede ind. Ideen var logisk, men kompleks i praksis. Returneringer, variationer i varetype og administration gjorde modellen tung, og den viste sig hurtigt svær at skalere.

Derfor krævede det at forkaste en idé, de selv troede på. Da de stod foran deres første bestyrelsesmøde efter en større investering, måtte de præsentere beslutningen om at droppe den model, investorerne netop havde købt ind i. Reaktionen var positiv og understregede vigtigheden af at ændre retning tidligt, før tid og kapital blev bundet i en løsning med begrænset potentiale.

Nogle gange skal man turde slå sine egne gode idéer ihjel, før de ender med at koste det hele.

Iterationerne endte med at danne det produkt, MXNEY.io arbejder med i dag. Beslutningen blev understøttet af observationen af banker, der sjældent vil finansiere webshops uden flere års positiv drift, og investorer, der typisk går efter virksomheder med høje vækst- eller exitambitioner. Dermed opstod et marked af mindre e-commerce virksomheder, der befandt sig imellem to finansielle stole. MXNEY.io udviklede sin model for at imødekomme netop dette segment.

En finansieringsmodel med stort kapitalbehov

Modellen kræver betydelige mængder kapital, fordi MXNEY.io sender pengene ud før noget er tilbagebetalt. Når en kunde onboardes, starter relationen ikke med en faktura, men med en udbetaling. Derfor skal kapitalen hele tiden være i arbejde. I modsætning til techvirksomheder med rent softwarebaseret drift er her tale om et produkt, hvor både udlån og tilbagebetaling ligger i kontinuerlig rotation.

Det var baggrunden for, at virksomheden rejste 28 millioner kroner tidligt i forløbet. Kombinationen af solid timing med e-commerce boom, Morten Lodal Askekildes baggrund og Mads’ iværksættererfaring gjorde det muligt at tiltrække investorer hurtigt. På ti måneder blev runden afsluttet, og virksomheden kunne skalere team, teknologi og processer for at matche efterspørgslen.

Den kapitaltunge model betyder også, at organisationens fokus både skal ligge på produktudvikling, risikostyring og tæt kontakt med kunderne. MXNEY.io opererer i dag i Danmark, Sverige og Holland og har indgået samarbejder med partnere, der kan understøtte udlån på de enkelte markeder. Derudover er der planer om at etablere et team i London for at understøtte international ekspansion og rekruttering.

Transitionen fra advokatlivet til iværksætter

Vejen til MXNEY.io begyndte længe før fintech, e-commerce og funding. Allerede i folkeskolen forestillede Morten Lodal Askekilde sig en fremtid som advokat. Jura blev gennemført målrettet, og han kom ind på et stort advokatkontor, hvor han arbejdede på store transaktioner og klassiske corporate sager. Rollen var prestigefyldt, men viste sig at være langt fra det, han troede, den ville være.

Det var ikke arbejdstimerne eller kravene, der ændrede kursen, men erkendelsen af, at de kreative og forretningsmæssige beslutninger lå et andet sted i lokalet. De kommercielle teams satte retningen, og advokaterne eksekverede. Han ønskede sig en rolle, hvor han kunne påvirke produkt, strategi og drift direkte.

Et skifte til finanssektoren gav luft, men ikke den meningsfuldhed, han søgte. Arbejdsgange var langsomme, beslutningsvej kortere end det kreative rum krævede, og opgaver blev spredt ud over så mange dage, at de mistede dynamikken. Det førte til en tydelig erkendelse af, at han måtte videre.

Derefter fulgte fire år hos Joe & The Juice, hvor han kom ind i virksomheden på et tidspunkt, hvor den bevægede sig fra lokal succes til international ekspansion. Det var en kontrastfyldt verden med fart, kultur og uformelle rammer. Her stod han i en juridisk rolle, men midt i en forretning, der udviklede sig hurtigt og krævede konstante tilpasninger. Skiftet blev afgørende for hans senere lyst til selv at skabe.

Det var en god læring at turde handle hurtigt og finde løsninger, selv når strukturerne ikke var på plads.

Arbejdsformen, tempoet og eksponeringen for skaleringsudfordringer gav ham en erfaring, han senere trak direkte ind i MXNEY.io.

Mødet med Mads og den fælles iværksætterrejse

Samarbejdet med Mads begyndte uformelt. De mødtes til musikfestival, og relationen udviklede sig hurtigt til et fagligt match. Mads havde været partner i Blue Energy, som var blevet solgt til en fond i London. I hans lockup-periode begyndte idéerne til nye projekter at tage form, og han søgte en partner med en komplementær profil.

Det blev startskuddet til MXNEY.io. Efter den første samtale fortalte Morten Lodal Askekilde sin kæreste, at han sandsynligvis ville opsige sit job og kaste sig ud i et samarbejde uden fuldt defineret idé, men med en klar fornemmelse for potentialet. Inden for få måneder var de i gang.

Dynamikken mellem dem blev afgørende for den fremdrift, der sidenhen prægede virksomheden. De stod både for udvikling af produkt, test af de første modeller, kapitalrejsning og det første store organisatoriske løft. På kort tid voksede virksomheden til omkring 30 medarbejdere.

Da en kunde forsøgte at løbe med pengene

En virksomhed i tidlig fase bliver udsat for pres på alle sider. En af de mest markante episoder i MXNEY.io’s første år opstod, da en kunde modtog penge og var ved at forsvinde med dem. De varer, der skulle danne sikkerhed, eksisterede kun delvist. Nogle var opdigtede, andre ikke til stede.

Midt i forhandlinger med investorer og uden fuldt udviklede processer måtte de reagere hurtigt. Morten Lodal Askekilde og teamet tog ud til kundens lager for at sikre værdierne. De blev siddende i biler ved bygningen i to døgn for at forhindre, at varerne forsvandt, og måtte til sidst selv hente det, der faktisk fandtes, for at afværge tabet.

Det er en god reminder om, hvor vigtigt det er at teste sine idéer i virkeligheden, før de vokser sig for store.

Varerne blev kørt til kontoret, hvor de stadig fungerer som et konkret symbol på erfaringer og nødvendigheden af at ændre kurs i tide. Episoden blev en praktisk lærestreg i risikostyring, screening og nødvendigheden af at udvikle et produkt, der ikke er afhængigt af fysisk varelagers komplekse strukturer.

Global ambition og opbygningen af et digitalt økosystem

MXNEY.io arbejder i dag på at opbygge et samlet økonomisk økosystem for digitale entreprenører. Ambitionen er at skabe et banklignende setup, der forstår e-commerce virksomheder og de daglige udfordringer, de står med. Det kræver ikke en traditionel banklicens i starten. I stedet samarbejder virksomheden med en international bankpartner, der håndterer de regulatoriske elementer, mens MXNEY.io udvikler brugerfladen og de digitale services.

Planen er at lancere banklignende funktioner, der kan samle analytics, marketingindsigt, betalingskort, økonomisystemer, automatisk bogføring og adgang til finansiering i én løsning. Der skal bygges en platform, der kan fungere globalt fra starten, så virksomheden kan servicere e-commerce aktører i mange lande uden fysisk tilstedeværelse alle steder.

De første skridt mod denne ambition er allerede taget gennem udvidelsen til Sverige og Holland samt planerne om et team i London. Rekruttering, international struktur og salgsaktiviteter skal drives fra de markeder, mens udvikling og back office bevares i København.

Balancen mellem tempo og eftertanke

I takt med at MXNEY.io er vokset, har Morten Lodal Askekilde også arbejdet aktivt med at skabe balance mellem tempo, udviklingspres og personlige beslutninger. Erfaringerne fra advokatbranchen, bankverdenen og scale-up miljøet i Joe & The Juice har tydeliggjort forskellen mellem at være drevet fremad og at være i kontakt med sine valg.

Meditation blev en fast rutine og et værktøj til at mærke efter, om retningen føltes rigtig. Den praksis står som en kontrast til de første år i arbejdslivet, hvor tempo og forventninger fyldte mere end refleksion.

Livet er for kort til at lave noget, der ikke giver mening.

Denne tilgang præger også MXNEY.io’s kultur, hvor åbenhed, iteration og vedholdenhed står centralt. Det handler ikke om at følge én fastlagt plan, men om at forfine den, når virkeligheden ændrer sig.

For læsere giver historien et indblik i, hvordan finansiering, teknologi og iværksætteri kan kombineres i en model, der tager udgangspunkt i reel adfærd og reelle behov. Det er en påmindelse om, at nye løsninger opstår, når man tør udfordre det eksisterende og skabe strukturer, der giver mening i en moderne digital økonomi.

Du kan GRATIS høre Morten Lodal Askekilde fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. MXNEY.io, ved at klikke herunder.

Tanker om børns opsparing er for mange noget, der ligger nederst i bunken i en travl hverdag, selvom tid er den vigtigste faktor i en langsigtet investering.

I den virkelighed opstod Tobi og en erkendelse af, at en nødvendig løsning manglede. Hvorfor er det så vanskeligt at få forvaltet børns opsparing på en måde, der reelt hjælper dem, når de skal stå på egne ben?

Jacob Munk Stander valgte at udforske det spørgsmål, og resultatet blev et produkt, der ændrer en praksis, som ellers har været uændret i årtier

Baggrunden for Tobi og de første overvejelser

Da idéen til Tobi opstod, handlede det ikke om at skabe et finansielt teknologieventyr, men om et meget konkret behov. Jacob Munk Stander befandt sig på barsel, og den roligere hverdag gav plads til at overveje de praktiske forhold omkring familiens økonomi.

Familien havde to små piger, og spørgsmålet om deres langsigtede opsparing meldte sig. Trods gode intentioner var det ikke lykkedes at få taget hul på den del af økonomien.

Det blev hurtigt tydeligt, at de stod med det samme problem som mange andre forældre. De fandt ingen løsning, der reelt tog hånd om investering af børns opsparing.

En traditionel børneopsparingskonto gav stadig meget lave renter, og hovedparten af børns langtidsopsparing stod fortsat kontant hen. Pointen om, at pengene dermed tabte værdi år for år, stod klart.

Jacob og hans kone erfarede gennem egen research, at det ikke blot var deres private udfordring. De begyndte i pretotyping-stil at teste idéen med simple mockups til bedsteforældre og en landing page, hvor interesserede kunne tilmelde sig en venteliste. Det tidlige engagement fra helt almindelige børnefamilier viste potentialet.

“Vi mærkede enorm energi i at arbejde med noget, hvor vi kunne hjælpe virkelig mange børn og børnefamilier.”

Fra konsulentverdenen til en ny retning

Inden Tobi arbejdede Jacob i en konsulentvirksomhed, han selv havde været med til at stifte. Virksomheden blev opkøbt af Implement, hvilket gav nye rammer og muligheder. Samtidig ændrede hverdagen sig.

Overgangen fra at kunne træffe egne beslutninger til at indgå i en stor organisation gjorde en forskel i hans arbejdsglæde og energi. Gode projekter var der nok af, men rammerne blev strammere.

Barslen i slutningen af 2016 skabte et naturligt brud mellem to faser. Det var her, tankerne om Tobi voksede, og erkendelsen om, at energien ikke længere lå i konsulentarbejdet, blev tydelig.

En vigtig erfaring, Jacob tog med sig fra konsulentlivet, handlede om partnerskaber.

Han havde oplevet både harmoniske samarbejder og situationer, hvor partnerstrukturer måtte opløses. Det lærte ham, hvor meget følelser og mavefornemmelser betyder i tidlige virksomhedsfaser, og hvor afgørende det er at reagere hurtigt, når noget ikke fungerer.

Denne erfaring skulle senere vise sig vigtig, da Tobi-projektet udviklede sig til en lang rejse med skiftende samarbejdspartnere, mange møder og erfaringer med strukturer, der ikke flyttede sig.

En tidlig fascination af det digitale og mødet med Bill Gates

Jacobs forhold til digitale løsninger går mange år tilbage. Som teenager skabte han verdens første Bill Gates-fanklub, Team Gates, i midten af 1990’erne. Initiativet samlede over tusind medlemmer fra hele verden og blev en tidlig demonstration af, hvordan digitale fællesskaber kunne opstå uden geografiske barrierer.

Erfaringen førte til, at han og en ven som 16-årige rejste til USA og mødte Bill Gates på hans kontor. Muligheden opstod simpelt, fordi Jacob blot skrev en mail til ham. Mødet blev en bekræftelse af, at man kan komme langt ved at handle og tage chancer.

Den tilgang fulgte ham senere i arbejdet med Tobi, hvor mange døre først åbnede sig, fordi han insisterede på at spørge, prøve og fortsætte, selv når svaret var nej.

De første skridt mod Tobi og samarbejdet med Neolang

Da fundamentet til Tobi skulle bygges, stod Jacob med behovet for en partner, som kunne supplere hans kompetencer. Her opstod muligheden for at arbejde sammen med sin gamle gymnasiekammerat, Neolang, der havde en baggrund inden for brand, design og det kreative.

De to udgjorde en stærk kombination. Jacob med erfaring i digital produktudvikling og forretningsforståelse, Neolang med forståelse for identitet, oplevelse og visuel kommunikation. Sammen kunne de skabe et velformet digitalt produkt og kommunikere det til brugerne.

Ambitionen blev at bygge en forbrugerorienteret digital platform i samarbejde med en bank, inspireret af måden Lunar havde etableret sig på.

Drømmen var, at banken stod for konti, depoter og myndighedskrav, mens Tobi tog sig af kundeoplevelsen og det digitale produkt. Det viste sig langt sværere end forventet.

“Bankerne stod i kø for at tale, men ikke for at handle.”

Fire års modstand og den lange kamp for en partnerbank

Selvom interessen fra bankerne var markant, opstod der aldrig reel fremdrift. Jacob oplevede gang på gang, at idéen blev mødt positivt i indledende møder, men faldt til jorden, når beslutningerne skulle træffes. Strukturelle forhold, interne delmål og fokus på store og profitable kundegrupper gjorde det vanskeligt for bankerne at prioritere et område med mange børn og små formuer.

I løbet af fire år oplevede Jacob over 150 samtaler uden konkret resultat. Det førte til store skift i teamet, blandt andet at Neolang måtte træde midlertidigt ud for at fokusere på sin karriere i USA, hvor han blev designchef hos Disney.

Samtidig voksede interessen fra almindelige familier. Ventelisten steg, forældre og bedsteforældre skrev til Tobi og ville oprette konti, selvom virksomheden ikke engang var lanceret. En mor sendte eksempelvis sine børnebørns CPR-numre i ren forventning om, at oprettelsen måtte være mulig. Trods det upraktiske i situationen var det en vigtig bekræftelse.

Det menneskelige behov var tydeligt, men systemet omkring det var rigidt.

“Det kan ikke passe, at et menneskeligt behov ikke kan løses på grund af infrastruktur.”

Den afgørende ændring: Tilladelse fra Finanstilsynet

I 2020 ændrede tilgangen sig. Erfaringerne med bankernes begrænsninger pegede på én løsning: Tobi måtte selv tage nogle af de regulerede opgaver, der normalt lå i bankerne. Derfor søgte de tilladelse som investeringsrådgiver hos Finanstilsynet og fik den i februar 2020.

Det var ikke det, Jacob havde forestillet sig i begyndelsen. At drive en reguleret finansiel virksomhed var langt fra drømmen. Men det blev nødvendigt for at frigøre produktet fra de begrænsninger, der havde holdt det tilbage i årevis.

Kort efter opstod muligheden for samarbejde med en dansk handelsplatform. Samarbejdet gav mulighed for endelig at bygge og lancere Tobi.

Founders og finansieringen, der satte retningen

Mens den regulatoriske del faldt på plads, skete der noget lignende i finansieringen. Founders havde i løbet af 2019 undersøgt områder inden for fintech og familierelaterede økonomiske behov. De hørte om Tobi og tog kontakt.

Samarbejdet voksede på baggrund af en fælles forståelse for behovet og en langsigtet tilgang. Founders arbejder ikke som en traditionel venturefond, men bygger virksomheder med en dybere interesse i at skabe arbejdspladser og løsninger, der kan stå stærkt i mange år. Det passede Jacob.

Selv da økonomisk bedre tilbud dukkede op, holdt Jacob fast i den løsning, der føltes rigtig. Tillid, kemi og fælles målsætning vejede tungere end beløb.

Aftalen om en investering på tre millioner kroner blev underskrevet i sommeren 2020. Jacob sad i et sommerhus ved Vesterhavet, hentede børnechampagne og markerede afslutningen på fire års tilløb. Med matchende lån fra Vækstfonden kunne det første team bygges.

Lanceringen af Tobi og den personlige forløsning

Det første produkt gik live i 2021. For Jacob blev det et emotionelt øjeblik, da han oprettede sine egne to børn som de første kunder gennem systemet. At trykke på knappen og se konti og investeringer blive til virkelighed blev kulminationen på et pres, der havde bygget sig op gennem fire år.

“Jeg brød fuldstændig sammen og måtte hulke mig gennem 20 minutter.”

Overgangen fra vision til virkeligt produkt markerede begyndelsen på næste kapitel. Tobi gik i marked med et klart formål og et driftigt setup. Samtidig vendte Neolang tilbage fra USA og trådte ind i virksomheden igen. Med hans designkompetencer og Jacobs tekniske og strategiske profil blev teamet komplet til den næste fase.

Vækst, mission og europæiske perspektiver

På bare det første år fik Tobi over 2.500 børneopsparinger ombord. Forældre og bedsteforældre tog positivt imod produktet, og væksten blev jævn. Hver ny konto genererede en notifikation i virksomhedens interne kanal, og glæden ved at kunne hjælpe endnu en familie var gennemgående i teamet.

Behovet er stort, og det er internationalt. Cirka 1,2 millioner børn i Danmark har potentiale til at få mere ud af deres opsparing, og 60.000 nye fødes hvert år. I hele Europa findes næsten 100 millioner børn, som oplever det samme grundlæggende problem: Langsigtede opsparinger står ofte kontant i 10 til 20 år uden at blive investeret. I en tid med lav rente betyder det tabt købekraft.

Jacobs forståelse er klar: Landene er forskellige, men problemet er det samme. Derfor ser han Tobi som en europæisk løsning, der kan rejse ud over Danmarks grænser.

Personlige drivkræfter og den indre mekanik bag vedholdenheden

Jacobs motivation udspringer af en lyst til at skabe, bygge og gennemføre idéer. Han beskriver sig selv som et menneske drevet af nysgerrighed og en særlig form for stædighed. Et eksempel er hans beslutning om at løbe både halvmaraton og maraton uden træningserfaring. Den samme logik har båret Tobi.

“Hvis andre kan gøre det, så kan jeg også gøre det.”

Den største modstand opstår, når han begrænses af forhold uden for egen kontrol. Her kan han miste energi. Men ofte bruger han modstanden som anledning til at tænke anderledes og finde en ny vej. Den tilgang blev afgørende gennem hele Tobi-rejsen.

Et af de råd, Jacob fremhæver, er at tage det første skridt. Ikke fordi det nødvendigvis fører hele vejen, men fordi ingen bevægelse sker, hvis man ikke starter.

Fremtiden for Tobi

Fremtiden bevæger sig mod skalering og internationalisering. Ambitionen er at hjælpe børn i hele Danmark og senere i Europa med at opnå en bedre start på voksenlivet. Uanset om pengene en dag skal bruges til bolig, uddannelse, rejseoplevelser eller virksomhedsidéer, skal de udnyttes på en måde, der giver barnet reelle muligheder.

Den vision ligger som et gennemgående anker i alt, Tobi udvikler, og den fortsætter med at forme Jacobs arbejde fremadrettet.

Rejsen bag Tobi viser, hvordan et konkret behov kan udvikle sig til et produkt, der ændrer en hel kategori. Den illustrerer samtidig, hvordan vedholdenhed og nysgerrighed kan flytte strukturer, der ellers virker låste. For læseren ligger der en påmindelse om, at selv små økonomiske valg kan vokse sig store over tid, når de får den rette retning og et system, der understøtter dem.

Du kan GRATIS høre Jacob Munk-Stander fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Tobi, ved at klikke herunder.

Dette er Yngvis iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.   

Mere iværksættere end investorer

Morph Capital er stiftet af en gruppe venner, som har bygget en vc-virksomhed sammen de investerer ud fra. De investerer i den helt tidlige opstart – faktisk behøver der endnu ikke at være et CVR nummer eller et produkt. Primært investerer de i dygtige founders og bruger meget tid på at sikre at der er et match inden de investerer.

Morph Capital investerer kun deres egne penge, så de er ikke en vc i traditionel forstand. De har et set-up der kan supportere med jura, finance, brand, marketing og anden relevant rådgivning. Med det set-up kan de hjælpe early-stage virksomheder på en lang række parametre. Fordi de involverer sig så meget ser de sig også mere som iværksættere end investorer. Morph Capital får mange henvendelser – omkring 50 pitch deck om dagen – og må derfor nøje udvælge hvem de samarbejder med.

Iværksætter fra 14-årig

Yngvi har været iværksætter siden han som 14 årig blev spurgt om han ville lære at lave hjemmesider og lave en hjemmeside til sin lokale håndboldklub. Han sov ikke i 40 timer, da han blev så hooked på det. Herefter besluttede han sig for at prøve at sælge dem.

Han solgte den første hjemmeside for 300 kr. og den næste for 500 kr. Herefter startede han en række webbureauer, som alle gik virkelig dårligt og endte med et brev fra en advokat på ikke at have leveret det lovede produkt. Han kastede sig herefter over tøjforretning i stedet. Han blev inspireret af en fyr på 25, der havde omsat for 2 mio. Han spurgte om han måtte besøge ham. Yngvi var 16 år gammel og troppede op med en kuffert for at lære.

Konkurs og søvnløs

Da han kom hjem med sin nyerhvervede viden fandt han et tøjlager fra et konkursbo som han opkøbte for 4.000 kr og solgte for 20.000 kr. Med blod på tanden tog han til modemesse:

Tøjfirmaet gik konkurs og moderen lå søvnløs. Yngvi startede herefter en webshop med sikkerhedsudstyr som alarmer og pengeskabe. Han solgte efter 3 år til en alt for lav pris. Endelig kastede han sig over sortesokker.dk, som blev en succes og som mange efterfølgende har ladet sig inspirere af. Han solgte forretningen og har siden fortrudt det.

Vigtigheden af advokatbistand

Yngvis næste iværksætterprojekt første ham ud i en importvirksomhed hvor han rejste rundt i Kina for at finde produkter. Sammen med en co-founder byggede de et system hvor de kunne lancere et brand i 13 markeder på 24 timer. De flyttede til Spanien, men solgte senere virksomheden. De solgte den uden brug af advokater hvilket viste sig at være en rigtig dårlig ide. De blev sagsøgt lillejuleaften, et halvt år efter handlen, og det var dyre lærepenge.

I Morph Capital har de af denne grund valgt at en af deres stiftende partnere er advokat. Morph Capitals iværksættere skal ikke mangle juridisk bistand. Ud over juridisk bistand har de community managere, marketing, kreative udviklere, finansfolk. De har dermed en scaleup service som er meget efterspurgt. Som iværksættere kommer man ofte med en god ide, men mangler andre kompetencer.

Skabelse af en startup maskine

Morph Capital blev stiftet da Yngvis ven Thorbjørn ringede til ham og pitchede ideen om at de skulle lave en startup maskine. De endte med at bygge deres egen venture-virksomhed. De rejste igen til Spanien for at brainstorme på virksomheden. De eneste de viste var at virksomheden skulle hedde Morph. De satte Capital på deres virksomheds navn for at lyde seriøse og integrerede en hest i deres logo da de godt kan lide at spille skak.

De valgte fra starten af kun at investere deres egne penge, så de ikke havde et særligt ansvar over for andre, og så de kunne investere i founders de tror på i stedet for ud fra et forudbestemt mandat. De troede de kunne lave startup for 250.000 kr., men fandt hurtigt ud af at det kun dækkede 5 %. I dag har de investeret i omkring 20 selskaber og håber at se fine afkast i et langtidsperspektiv, der gør at de kan investere i nye.

Dette er Jons iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Fra powerpoint pitch til investering

Grandhood blev skabt på baggrund af en tanke Jon fik på weekendtur til The Hamptons, da han boede i New York. Han besluttede sig for at ville starte virksomhed indenfor B2B firmapension og at lave en digitalisering af arbejdsgange. I august 2016 startede han virksomheden og flyttede i samme forbindelse fra New York og hjem til Danmark. I sin research fandt han frem til, at der ikke blev leveret et merafkast sammenlignet med det relevante markeds benchmark index. Han besluttede sig derfor for at prøve at gøre det bedre. I 4 måneder sad han i vinduet på en café ved Sortedams Dosseringen i København og byggede pitchdæk til Grandhood. En af de ting Jon slår på er, at der ikke er transparens nok i sektoren, og han mener at markedet generelt er for dyrt. Efter 4 måneders arbejde dukkede han op til det første investormøde med en PowerPoint, hvor han som det første får at vide, at de ikke investerer i noget alene baseret på en præsentation. Men der skulle ikke gå mere end 15 minutter før investoren alligevel foreslog at give en investering på 500.000 kr. mod at Jon kunne få en co-founder med.

Danmarks første 100% digitale pensionsløsning

Da Jon Lieberkind fik en co-founder ombord lykkedes det Grandhood at starte Danmarks første 100% digitale pensionsløsning. Dog udtrykker Jon Lieberkind i episoden, bekymring for om Grandhood er kommet i markedet for tidligt. Han mener, at deres store udfordring bliver at holde sig i markedet indtil det er modent. At markedet nok skal blive modnet tilkendegiver Grandhoods strategiske investor Velliv-pension også. De har købt sig ind i virksomheden i 2020, og tror meget på konceptet. Fremtidens pension skal være automatiseret, transparent og brugervenligt. Unikt for Grandhood er også, at de kan onboarde et firma på kun 3 minutter via deres app. Dette tager normalt mange møder og mange dokumenter indenfor den traditionelle pensions sektor. Selvom Grandhood er tidligt i markedet i Danmark, med et innovativt produkt, har de på blot 4 år rykket sig fra, at Jon sad alene på en café til at have fået 50 mio. i funding samt 12 ansatte på kontoret.

Erfaringer fra andre iværksættere

Jon Lieberkind tilskriver en del af sin succes, at han har nogle af de bedste medarbejdere, men også at han hele tiden holder sig orienteret på markedet. Under corona brugte han tiden på et ”Global Ambitions”-mentor program hos Canute.  Her deltog flere fra den etablerede finansielle branche samt andre iværksættere. Jon var interesseret i at høre erfaringer fra andre, som var gået internationalt og ønskede desuden at trække på de fundraising- og marketingkompetencer, der var til rådighed under forløbet. Jon mener, at man altid bør prioritere at lære og fastholde interessen at Grandhood skal være et international scale-up på sigt. Det med at ville være den bedste, er noget han har taget med sig fra sine unge dage, hvor han som badmintonspiller var en del af Team Danmark. Han mener at sporten er med til at holde ham skarp, og at det konkurrence gen, man udvikler som ung sportsudøver, kan anvendes i forretnings-sammenhænge. Træning gør ham skarp og giver ham energi. Dette har han også integreret i firmaet. Hver uge løber alle medarbejdere en tur og hopper derefter i Københavns havn.

Målrettet positionering

Ud over at have et innovativt produkt og en sund medarbejderkultur med dygtige folk har Grandhood positioneret sig meget målrettet mod iværksættere og små og mellemstore virksomheder. Deres første slogan var ”Grandhood by entrepreneurs for entrepreneurs”. Det mener han at mange tiltrækkes af.

Jeg tror at andre startups, scaleups og vækstvirksomheder kigger på Grandhood og tænker: “Hey, de er jo ligesom os.” Det der er et firma ligesom os bare indenfor pension. Jeg tror ikke, at man kan sige det samme om de store etablerede pensionsselskaber. Jeg tror ikke, at der er nogen der kigger på et pensionsselskab eller en klassisk pensionsmægler og tænker: “Hey, de er ligesom os.”  

Det, at Grandhood har målrettet deres kommunikation, har sikret, at deres segment tiltrækkes af dem. I fremtiden kommer de med et nyt koncept der gør, at de også begynder at kunne henvende sig til større virksomheder og dermed vækste yderligere.

Dette er deres iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Founders i Intech Founders delte samme vision

InTech founders er et accelerator program for ambitiøse kvindelige founders eller mixed teams indenfor Tech. Det er stiftet af Ann-Christine Roope og Joo Runge. Joo og Ann-Christine har været vant til at arbejde indenfor mandsdominerede verdener. Joo sad først som advokat og senere stiftede hun Black Panther Consulting, hvor hun har rådgivet utallige virksomheder omkring bl.a. funding. Ann-Christine har også haft egen virksomhed i mange år og også indenfor Tech, hvor fokus var på rekruttering. De havde, grundet deres ligheder som kvindelige founders indenfor Tech,  stødt på hinanden flere gange og blev til sidst enige om at mødes. Der blev det hurtigt klart, at de begge brændte for at fremme kvindelige iværksættere og mixed teams. De ville hjælpe med at fjerne noget af den ubevidste bias, som der er hos de danske investorer. Det er især fundraising til kvindelige iværksættere, som de vil forberede, for alene i år gik kun 0,7% af fundraising i Europa til kvinder og det er en ærgerlig tendens.

Accelerator program med purpose

Der er masser af dokumentation for at teams med mere diversitet klarer sig rigtigt godt, og det ønskede de to iværksættere at vise til verden. Først snakkede de om selv at investere i nogle projekter, men de ville hjælpe med mere end bare økonomi og de ville hjælpe flere end blot et par virksomheder. De skabte derfor i stedet et accelerator program med fokus på at fremme de danske kvindelige iværksætter og mixed teams, samt at få dem ud over landets grænser. De valgte ikke at fokusere på early stage virksomheder. De har opsat 4 krav: Der skal være proof of concept, der skal være mindst en kvindelig founder eller CEO, man skal ville skalere til udlandet og der skal være et Techelement. De gik i gang med research sidste år, men stiftede først virksomheden til januar i år. Der lå meget research bag, for at sikre kvaliteten i programmet. De har også fået nogle af de helt store spillere med som samarbejdspartnere. Dette tæller bl.a. Google.

De er stadig i gang med at stemme dørklokker og få mere fundraising. Målet er ikke blot at være en del af løsningen i Danmark. De vil ud til hele Europa. De nyder deres samarbejde, hvor de komplimenterer hinanden rigtigt godt og nu skal de “bare” have alle disse virksomheder frem i lyset.

Dette er hendes iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.

Iværksætterfamilie med fart på

Mia Wagners familie har altid været meget entreprenant. Faderen er advokat fra Hellerup, men familien flyttede til Midtjylland for at få job. Som helt ung ville Mia gerne være retsmediciner, men valget faldt på jura, hvor hun studerede samtidig med sin søster. Broren Morten Wagner læste også jura, men var lidt længere tid om studiet, da han samtidig grundlagde Dating.dk. Virksomheden blev en kæmpe succes og udviklede sig til Freeway koncernen.

I perioden fra 2017 til oktober 2020 var Mia Wagner direktør for Freeway koncernen, men hun ville gerne skabe noget på helt egen hånd. Målet var, at arbejde for kvinders muligheder i erhvervslivet. Sammen med Anne Stampe Olesen grundlagde de Nordic Female Founders.

Grundstene til Nordic Female Founders

Nordic Female Founders kæmper for bedre forhold for kvinder i erhvervslivet på tre fronter. Som investor i virksomheder som Eyda, Female Invest og Decofarver. Hvis du ikke har hørt vores podcast med de virksomheder endnu, kan du trykke på linket. Virksomhederne har hun investeret i som en del af Løvens Hule.

Nordic Female Founders er også et netværk for kvindelige iværksættere, som hjælper med råd og sparring. Arbejdet har været hæmmet af corona pandemien, men i takt med at Danmark hæver restriktionerne, forventer Mia Wagner, at Nordic Female Founders vil tilbyde endnu flere events og kurser. Den sidste måde Nordic Female Founders hjælper kvindelige iværksættere på, er gennem accelerator programmet Nordic Female Founders Growth. Det er en iværksætterskole, hvor kvindelige iværksættere hjælpes til at få succes med deres virksomhed.

300.000 i gæld efter netcafé-eventyr

Mikkel Lomholts tilværelse som iværksætter begyndte allerede, da han var 19 år gammel. Sammen med en kammerat åbnede han en netcafé. De lånte penge til opstarten og kautionerede for hinanden. Efterhalvandet år var pengene sluppet op og Mikkel stod tilbage med en stor, personlig gæld. For at kommevidere i arbejdslivet, begyndte han i en softwarevirksomhed, til trods for, at han ikke havde den storeerfaring. Weekenderne brugte Mikkel på Crazy Daisy bag baren, for at afdrage endnu mere på gælden. Ved et tilfælde ender han med at udvikle noget software til at styre vagtplanerne, og dermed var grundstenene til Planday lagt. På Crazy Daisy arbejder Anders Frederiksen også, og de to unge mænd beslutter sig for at sælge systemet ind til andre barer og natklubber.

Planday rykker til Norge – næsten

Planday får hurtigt fart på, og Mikkel mener, at en af de vigtigste beslutninger var at få en professionelbestyrelse hurtigt. Gennem deres netværk får de mulighed for et møde med et af Norges største bryggerier. Det kommer ikke noget salg ud af mødet, men undervejs hilser de også på Jesper Buch, der på det tidspunkt var ansat på Den Danske Ambassade i Norge. Efter omkring et års tid, er der omsætning nok til en lilleløn til begge stiftere og Mikkel Lomholt forklarer følgende om deres prissætning:

”Det interessante ved Planday var, at siden dag 1 har det altid været en abonnementsforretning, det vil sige at vi vidste, at når vi lavede en kontrakt med en kunde, hvor meget vi tjente de næste 12 måneder. Det var altid 12 eller 24 måneders kontrakter og det gjorde det meget nemt at forecaste, hvad vi ville tjene. Det her var i 2003 og vi lavede cloud computing eller SaaS, før der overhovedet fandtes en term for det. Allerede dengang insisterede jeg på, at vi ville gerne lave noget rigtig fed software, men vi gad ikke udføre support på folks computere.” – Mikkel Lomholt, medstifter af Planday

Vejen til kæmpe succes er belagt med hårdt arbejde

Planday fortsatte væksten og ansatte en professionel CEO. Den nye direktør trådte speederen i bund og efter noget tid tog acceleratorprogrammet Scale It kontakt til holdet. Det førte til syv dages ophold i San Francisco og her opdagede Mikkel og Anders de muligheder der er ved at have eksterne investorer med. Planday ender derfor med at få en svensk kapitalfond med i investorkredsen. De to grundlæggere skulle altså nu vende sig til, at de skal budgettere med underskud for at fodre væksten. Mikkel oplevede dog også bagsiden af medaljen i form af en sygemelding med stress. Noget mange bliver ramt af, desværre. Han vender tilbage efter et par måneder, men mavefornemmelsen fortæller ham, at der skal ske noget nyt. I forbindelse med en investeringsrunde, der i øvrigt bringer Plandays markedsværdi op over 1 mia. kroner, trådte Mikkel ud af ledelsen og tog en velfortjent pause fra arbejdslivet. I dag er han dog i gang med et nyt startup, nemlig ShareWine.

Det her er Anna-Sophie Hartvigsens iværksætterhistorie

Iværksætterånd fra barnsben

Anna-Sophie Hartvigsen har haft en iværksætter i maven helt fra hun var barn. Hun samlede legetøj og solgte det på gaden og hun har også haft utallige saftevands- og kageboder. Når hun ikke solgte ting, så ordnede hun også gerne praktiske ting for naboerne.

Anna har altid været fascineret af den uafhængighed, som der kom ved at tjene penge. Hun fik derfor sit første job som 13-årig, hvor hun skulle gå ture med 2 ældre mennesker et par gange om ugen. Anna har siden da været flittig, men hun vidste ikke hvad hun ville. Hun har derfor haft alle de typiske sabbatår jobs, hvor hun har været tjener på Jensen’s Bøfhus, smurt sandwiches på Sunset Boulevard og lagt tøj sammen i New Yorker.

En ting har dog altid været interessant for Anna og det var investeringer. Anna startede allerede som 19 årig med at investere, men hun var meget alene med sin hobby og det var svært at finde andre kvinder med samme interesse.

Hendes held vendte dog, da hun blev mødt af Emma Due Bitz , som havde hørt om Annas hobby. Hun manglede også sparring og sammen tog de første skridt mod Female Invest.

Fra hobbyprojekt til virksomhed

Female Invest startede som et Facebook community, som lavede events. De fik hurtigt tracktion med mange medlemmer og interesse. Dette førte også til en tilslutning fra den 3. medstifter Camilla Cloëtta Falkenberg, som hurtigt blev en del af teamet.

Efter kort tid, så begyndte bankerne også at henvende sig til de 3 stiftere. Forretningsmodellen blev derfor eventbaseret, hvor bankerne betalte Female Invest for at sætte events op samt at rådgive dem.

Det var dog først i marts 2019 at Female Invest blev stiftet som en ‘rigtig’ virksomhed efter 2 år med øget tilslutning og succes med events. Inden da havde de hver især, ved siden af deres hobby, indsamlet viden. Dette gjorde Anna bl.a., da hun tog til London som praktikant.

Praktikanten kæmper for ligestilling

Anna-Sophie Hartvigsen måtte flere gange høre for, at hun ingen praktisk erfaring eller uddannelse havde indenfor investering. Hun besluttede sig derfor for at tage i praktik i London hos McKinsey & Company. Hun kom ind på investeringsgulvet og så et hav af kvinder. Anna blev ellevild, indtil hun fandt ud af at det var sekretærerne og at hun endnu engang var den eneste kvinde i sit team.

På trods af hendes status som praktikant, så troede hun på, at hun kunne hjælpe med en positiv forandring.

Det var blevet rygtet at Anna arbejdede med Female Invest i Danmark og derfor kom flere kvinder og spurgte hende til råd samt luftede deres bekymringer om manglende kvindelige ansættelser. Det kulminerede i at Anna lavede et opslag i en intern gruppe i virksomheden, hvor hun inviterede alle til en ‘lunch talk’, hvor hun ville holde et halv times oplæg omkring fordele ved at hyre flere kvinder og en handlingsplan til, at få det til at lykkes. Der var fuldt hus og på trods af hendes status som praktikant, så blev hun flot modtaget og efter endnu et oplæg for alle partnerne, så blev Anna hyret til at implementere hendes handlingsplan.

Fra gråd til Forbes 30 under 30 på under 24 timer

Anna-Sophie Hartvigsen vendte hjem fra London og efter at de 3 iværksættere havde stiftet virksomheden i 2019, så besluttede de sig fra at gå fra en lokal eventbaseret forretning til at have fokus på en global læringsplatform. De 3 stiftere brugte derfor et halvt år på at udvikle platformen, som stod klar i slutningen af 2019.

De fik hjælp udefra med udviklingen og interessen var stor. Så ramte Corona krisen i marts 2020 og på trods af det gradvise fokusskift, så fik Female Invest på dette tidspunkt stadig 80% af sin omsætning fra events.

De 80% forsvandt fra en dag til den anden. Den 16. marts beskriver Anna som den værste dag i hendes iværksætterliv, men den 17. er en helt anden historie. Hør mere i teaseren herunder.

Den flotte plads på Forbes liste var med til at give Anna-Sophie Hartvigsen og hendes medstiftere blod på tanden. De arbejdede dag og nat på at omstille sig og har i dag tusindvis af medlemmer fordelt på 41 lande.