Da han i 2004 overtog direktørposten i faderens virksomhed, stod han over for et marked i hastig forandring. De store spillere pressede de mindre lokalgrossister, og Jesper K. Hansen måtte hurtigt indse, at overlevelse krævede en radikal specialisering. Strategien blev lagt om, hvilket betød et nødvendigt, men smertefuldt farvel til en lang række mindre kunder for i stedet at fokusere på leverancer til større grossister.

Det var en barsk omgang at sige farvel til så mange kunder, men vi passede bare ikke sammen længere.

Denne proces lærte ham værdien af at handle på data frem for følelser. Selvom hver eneste omsætningskrone talte, var det nødvendigt at tømme lageret for det, der ikke længere gav mening, for at skabe plads til vækst. Efter 11 år som direktør valgte han i 2015 at sælge virksomheden, da markedsandelen i Norden var mættet, og hverdagen var blevet præget mere af drift end af den udvikling, der drev ham.

Sandstone Scandinavia: Da en personlig allergi blev til en forretningsmulighed

Efter salget af industrivirksomheden opstod en uventet udfordring, da Jesper K. Hansen selv udviklede parfumeallergi. Det satte gang i en total sanering af hjemmet for allergifremkaldende stoffer, hvilket inkluderede makeup-taskerne hos hans tre døtre. Han konstaterede hurtigt, at markedet for allergivenlig kosmetik til unge var stærkt begrænset; produkterne var enten svære at finde eller alt for dyre til lommepengebudgetter.

Sammen med sin hustru begyndte han at nørde i ingredienslister og kontakte producenter. Spørgsmålet var simpelt: Hvorfor fandtes der ikke prisvenlig, allergivenlig makeup i høj kvalitet? Svaret fra producenterne var, at de sagtens kunne lave det, men at ingen havde efterspurgt det endnu. Det blev startskuddet til Sandstone Scandinavia.

Den første strategi var fokuseret på det danske marked og de fysiske detailbutikker. Der blev indgået aftaler med store kæder som Matas, men Jesper K. Hansen måtte sande, at de tunge kontrakter og de høje omkostninger til butiksdrift gjorde det svært at skabe en sund bundlinje som et lille brand. Selvom salget var flot, outperformede omkostningerne ofte indtjeningen. Da landet lukkede ned i 2020, ramte det Sandstone Scandinavia hårdt, netop som de havde bundet en million kroner til en storstilet markedsføringskampagne i fysiske butikker.

Logistik kaos og datablindheden ved messer og events

Før den digitale transformation for alvor tog fart, afprøvede Jesper om deltagelse på messer og events var vejen frem for Sandstone Scandinavia. Tanken var at her kunne de face-to-face bevise deres værd, men det krævede ofte en logistisk indsats, der grænsede til det absurde. Jesper K. Hansen husker tydeligt en episode ved Københavns Lufthavn, hvor seks paller med varer ankom med fly samme morgen, som et stort event skulle starte.

Der står vi bare fire mand og sortere paller med varer midt i lufthavnen, der kiggede vi lige på hinanden og tænkte det er fuldstændig åndssvagt det her, der tager man sig lige til hovedet.

Lignende udfordringer mødte dem i Malmø, hvor en messe startede med, at deres kufferter og computere blev stjålet fra bilen, hvilket betød en uventet indkøbstur efter tøj og tandbørster.

Selvom messe oplevelserne gav Sandstone Scandinavia direkte feedback fra kunderne, var de fysiske indsatser præget af en stor strategisk usikkerhed. Problemet var manglen på data – det var umuligt at måle, om en kunde, der mødte brandet på en messe, efterfølgende lagde sin ordre hos NiceHair, Coolshop eller Matas.

Den mangel på sporbarhed blev en af de væsentligste årsager til, at Sandstone Scandinavia begyndte at søge mod en forretningsmodel, hvor hvert enkelt datapunkt kunne kontrolleres. Den personlige kontakt var værdifuld for produktudviklingen, men som vækstmotor var den for uforudsigelig sammenlignet med de digitale muligheder, der ventede.

Amazon som den primære vækstmotor

Læringen fra den både messerne og den kuldsejlede butikskampagne i Sandstone Scandinavia førte til en strategisk beslutning om at rykke fokus online. Særligt platformen Amazon blev udset som den nye primære vækstkanal. Det viste sig dog at være en tung proces, der krævede langt mere end blot at uploade produkter.

Verificeringsprocessen på Amazon er omfattende og kræver dokumentation for alt fra virksomhedens struktur til personlig identifikation af ejerkredsen. Jesper K. Hansen og hans team måtte lære en helt ny disciplin inden for algoritmer og produktpræsentation, hvor SEO og billedmateriale fungerer fundamentalt anderledes end i traditionel e-commerce.

For at lykkes på Amazon skal man igennem en stejl læringskurve:

• Udarbejdelse af officielle virksomhedsdokumenter på engelsk til verificering.
• Forståelse af Amazons specifikke algoritme for synlighed.
• Optimering af produktbeskrivelser og titler efter platformens standarder.
• Håndtering af Amazons interne markedsføringssystem.

Efter en periode med eksterne bureauer valgte Jesper K. Hansen at trække hele Amazon-indsatsen in-house i Sandstone Scandinavia. Han understreger at ekstern hjælp er berettiget, men når bureauernes timemodel bliver for dyr i forhold til udbytte fra den konstante optimering, der kræves, så må man sadle om.

I dag sidder en medarbejder fuldtid med at skrue på data, farvenavne og titler, hvilket har resulteret i, at 90 % af omsætningen nu ligger uden for Danmarks grænser.

Online kan vi måle alt. Vi kan justere et farvenavn fra grøn til mosgrøn, og se effekten med det samme.

Løvens Hule og jagten på den rette mentor

Da Sandstone Scandinavia deltog i Løvens Hule, var det ikke drevet af et akut behov for kapital, men af et ønske om strategisk sparring. Jesper K. Hansen var i udgangspunktet skeptisk over for eksterne investorer, da han værdsatte handlefriheden i sin egen virksomhed. Men erkendelsen af, at det danske marked krævede flere ressourcer for at vokse, åbnede døren for deltagelse da produktionsselskabet fra programmet – United Production – rækkede ud.

Fokus var rettet mod investorer med en stærk track record inden for skalering. Og her var Jesper Buch og Christian Stadil favoritterne.

Under forhandlingerne blev Louise Herping Ellegaard – der tidligere har gæstet mediet – bragt i spil som en potentiel investor i et syndikat med netop Stadil, men for Jesper var det vigtig at skulle de tage investering skulle de sikrer at investoren havde “hånden på kogepladen”.

Jeg kunne ikke forestille mig at man bruger mange minutter med en investering, hvor man kun har 2,5 eller 5 % ejerskab

Derfor faldt valget på Jesper Buch, som købte 10 % af Sandstone Scandinavia for 2 millioner kroner og det blev starten på et nyt kapitel. Siden har man udvidet familievirksomheden så 2 ud af 3 døtre nu arbejder i Sandstone Scandinavia.

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med at transformere en traditionel handelsvirksomhed til en digital vækstmaskine. Rejsen giver konkrete indblik i, hvordan man navigerer på globale platforme som Amazon, og hvorfor data altid skal trumfe mavefornemmelser i strategiske beslutningsprocesser. For dig, der overvejer at inddrage familien i din forretning, viser casen om Jesper K. Hansen, hvordan man balancerer professionelle ambitioner med personlige værdier.

Du kan GRATIS høre Jesper K. Hansen fortælle iværksætterhistorien om Sandstone Scandinavia, ved at klikke herunder.

Her er Philip Buonos iværksætterhistorie.

En opvækst tæt på det sociale arbejde

Man skal tilbage til Philip Valdemar Buonos barndom for at forstå, hvor interessen til at starte Psykoterapeuterne stammer fra. For vejen ind i iværksætteri er tæt forbundet med hans familiebaggrund og moderen Betina Charlotte Buonos mangeårige arbejde i den sociale sektor.

I en gammel brugsbutik drev hun i over 20 år opholdsstedet Frejlev Gl. Brugs. Her var 8 anbragte piger samlet i stueetagen, mens Philip, Betina og senere hans Christian Buono papfar boede på 1 sal. Pigerne var altså en fast del af hverdagen på Lolland-Falster.

Man føler sig meget privilegeret over at have en kernefamilie, som fungerer. Jeg føler at man får et blik som ikke alle får, fordi man bliver rustet personligt af at bo så tæt med nogen der har så svære skæbner. Så jeg vil sige at jeg faktisk er glad for at være vokset op på sådan et sted (bosted), fordi man ikke bliver skærmet for de her skæbner, modsat hvis man var vokset op på en helt almindelig villavej. Det er nok også derfor jeg er blevet så interesseret i mennesker.

Han har siden bygget oven på erfaringerne fra opvæksten med bachelor i psykologi fra Københavns Universitet med karakteren 12 og er desuden selv uddannet metakognitiv terapeut fra Psykoterapeuterne.

Fra skole-hjælp til en ny retning

Philip Buonos første skridt som selvstændig startede dog i en helt anden boldgade. Efter folkeskolen vidste han ikke hvad han skulle få sin tid til at gå med. Så han drog 10 måneder til et slumkvarter i Filippinerne. Da han kom hjem, ville han finde et arbejde inden han skulle starte på gymnasiet i 2019, men det var ikke helt så let.

Jeg går ud med 30 ansøgninger og der er ingen der vil have mig. Så jeg tænker, at så må jeg skabe en arbejdsplads for mig selv

På lokale Facebook grupper testede han uden en hjemmeside, om der var et behov for lektiehjælp til unge mennesker. Da han fik direkte validering fra forældre, der netop søgte hjælp til deres børns skolehang, startede han lektiehjælpsvirksomheden skole-hjælp.dk.

Undervejs lærte Philip Buono, at undervisning er en speciel forretningsmodel, da udbyttet ikke er lineært; mennesker lærer i forskelligt tempo, og det tager tid at bevise kvaliteten.

Selvom han mødte drillerier over, at navnet skole-hjælp.dk ikke var grammatisk korrekt, afskrækkede det ikke kunderne. Han kapitaliserede hurtigt på efterspørgslen og voksede til fire ansatte.

Dog mødte han de klassiske iværksætterudfordringer med lave marginer og et lønniveau, der gjorde det svært at konkurrere, hvilket førte til beslutningen om at afvikle selskabet og søge mod nye muligheder.

Strategisk satsning og syv måneders ventetid

Samtidig var Betina Buono, som er uddannet lærer fra Vordingborg Statsseminarium, i gang med sin egen transformation. Da det kommunale landskab ændrede sig med flere regler og mindre kontinuitet for de unge, lukkede hun opholdsstedet Frejlev Gl. Brugs efter to årtier.

Undervejs havde hun taget deltidsuddannelsen psykoterapeut MPF og efter et år som underviser ved Neokognitivt Institut valgte hun at undersøge muligheden for at starte Psykoterapeuterne. Det blev en tålmodighedsprøve, da de måtte vente syv måneder på den nødvendige certificering og godkendelse fra Dansk Psykoterapeutforening.

Det blev en betydelig tålmodighedsprøve, da virksomheden skulle vente i syv måneder på den nødvendige certificering og godkendelse fra Dansk Psykoterapeutforening.

Og her kommer Philip Buono ind i billedet. I samme periode havde han oparbejdet færdigheder i Facebook annoncering, da han efter skole-hjælp.dk havde forsøgt sig med alverdens små projekter. Så Philip trådte til og udnyttede ventetiden ved at køre målrettede Facebook-annoncer for at opbygge en liste af potentielle kursister (leads). Han ønskede at validere markedet og sikre, at der var en reel efterspørgsel, før den formelle godkendelse overhovedet var i hus.

Målsætningen var i første omgang beskedne 12 tilmeldinger til det 45.000 kr. dyre årsforløb, hvilket ville svare til ét fyldt hold. Resultatet oversteg dog alle forventninger, da de endte med en omsætning, der nærmede sig 5 millioner kroner. En ekstraordinær start for en nystartet virksomhed.

Philip tiltrådte derfor som medejer i Psykoterapeuterne, som også tæller papfar Christian Buono, for at varetage driften og den digitale strategi og senere kom Tobias Dinesen også ind i ejerkredsen.

Sådan adskiller Psykoterapeuterne sig fra andre undervisningsforløb

Psykoterapeuterne adskiller sig markant fra mange af tidens digitale trends ved at insistere på det fysiske undervisningsforløb. Philip Buono og Betina Buono er bevidste om, at 1 ud af 6 danskere på et tidspunkt oplever mistrivsel, hvilket skaber et enormt behov for kvalificerede behandlere. Mens mange udbydere søger mod online kurser og apps, fastholder Psykoterapeuterne, at den dybe læring og terapeutiske dannelse kræver fysisk tilstedeværelse og direkte interaktion.

Psykoterapeuternes uddannelse fokuserer på at bygge bro mellem den nyeste forskning og praktisk viden fra “gulvet”. De udfordrer det traditionelle marked ved at tilbyde forløb, der er mere agilt funderede end de tunge akademiske uddannelser, men som samtidig er dybt forankrede i dokumenterede metoder som metakognitiv terapi. Denne balance har været afgørende for at tiltrække kursister, der ønsker værktøjer, som de rent faktisk kan anvende i mødet med sårbare mennesker.

Drengedrømmen om løvens hule der blev til virkelighed

For Philip Buono var det en mangeårig drengedrøm at træde ind i Løvens Hule med Psykoterapeuterne, men oprindeligt var drømmen at gøre det med hans første virksomhed, skole-hjælp. I stedet måtte han se konkurrenten Toptutor, som ligeledes er fra Lolland-Falster, med at komme ham i forkøbet.

Vejen til programmet blev banet en dag, hvor salget stod helt stille, hvilket fik Betina Buono til at handle impulsivt. Philip beskriver samtalen med sin mor

Vi sidder og snakker sammen og så siger Betina: For 3 måneder siden da skrev jeg til løvens hule, fordi jeg var lidt frustreret over at vi ikke lige havde fået en tilmelding den dag – What? Hvorfor gjorde du det? Jamen det gad jeg bare ikke. Når okay… Men så ringede der en journalist. Hvornår? I går. Okay…

Samtalen ledte dem hen imod om de faktisk skulle afprøve muligheden. De kunne jo altid afbryde det undervejs, hvis det ikke føltes rigtig.

I selve programmet blev de mødt med nysgerrighed, men også kritiske spørgsmål omkring Psykoterapeuternes differentiering. Mens investorerne trak sig, så Louise Herping Ellegaard potentialet. En likvid forretning uden gæld med høj faglig tyngde, hvor målgruppen ofte er kommuner, er noget Louise forstår, da hun i Clio Online gjorde det samme.

Selvom Betina oprindeligt kun ønskede at afgive 5 procent af Psykoterapeuterne, endte de med at lukke en aftale om en investering på 1 million kroner for 10 procent til Louise Herping Ellegaard. Valget af Louise var strategisk, som desuden anbefalede at fokuserer mere på salg end markedsføring.

Fremtidens workflows og skalering

Sælgeren kom dog ikke. Endnu. For i stedet har Psykoterapeuterne investeret i en studievejleder, som skal hjælpe med at få en niveau 7 godkendelse hos Styrelsen for Undervisning og Kvalitet (STUK). Den vil give et særligt blåstempel for livsvarig læring. 

Psykoterapeuterne har også brugt investeringen til at professionalisere alle led i driften med avancerede automatiseret workflows. På den måde kan virksomheden håndtere væksten uden at gå på kompromis med den faglige kvalitet, som kræves, når man uddanner folk til at arbejde med menneskers mentale sundhed.

Denne samtale er for dig, der interesserer sig for, hvordan man kombinerer specialiseret faglig viden med moderne iværksætteri. Hvis du arbejder med undervisning, terapi eller ønsker at forstå, hvordan man navigerer i spændingsfeltet mellem private ydelser og offentlige systemer, giver Philip Buonos historie konkrete indblik i både de strategiske og menneskelige overvejelser. Rejsen med Psykoterapeuterne illustrerer tydeligt, hvordan man kan skalere en virksomhed uden at miste sin kernefortælling.

Du kan GRATIS høre Philip Buono fortælle iværksætterhistorien om Psykoterapeuterne, ved at klikke herunder.

I folkeskolen havde hun svært ved at sidde stille og kæmpede med læsning og skrivning. I mange år troede hun derfor, at hun ikke var bogligt stærk, så forestillingen om at hun senere ville modbevise sig selv ved at tage en universitetsuddannelse, lå langt væk.

Det var i stedet idrætten der blev frirummet, hvor drømmen om at blive professionel håndbåndspiller fulgte hende ind i teenageårene.

I en tidligere alder udviklede hun en stærk retfærdighedssans. Hendes mor gentog ofte:

Camilla, du kan ikke redde hele verdenen

For Camilla holdt ikke sig tilbage, når hun oplevede uretfærdighed også over for ældre elever.

Fra Afghanistan til en PTSD-diagnose

Forskellen for andre drog Camilla Bøgh Erlang med sig ind i forsvaret. Efter værnepligten blev hun udsendt til Afghanistan.

Efter hjemkomsten kastede hun sig ind i uddannelse og træning. Hun blev gift, fik barn og stillede op i bodyfitness i 2017.

Fokusset på præstation blev en måde at holde indre uro på afstand, men undertrykkelsen havde en pris, da hun efter konkurrencen blev indlagt på psykiatrisk afdeling.

Da hun blev udskrevet havde hun en følelse af, at behandling og medicin ikke var nok. For Camilla kunne stadig ikke styre symptomerne, når hun trådte ud ad døren. Og alkohol forstærkede kun reaktionerne. En episode i nattelivet udløste således en aggressiv respons, som hun tidligere ikke ville have haft. Hun beskriver:

Systemet kan ikke kende forskel på, om du står over for en fuld person i byen, der bare er træls, eller om du står over for en fjende med et våben. Det er alarmsystemet, der slår til. Der er ikke noget fornuft, når det sker. Kroppen reagerer, før tankerne gør.

Når hun trådte ind i et rum registrerede hun udgange og potentielle farer. Om aftenen kunne hun ikke beslutte, om gardinerne skulle være trukket for eller fra. Hun ville både – kunne se ud – og undgå at blive set. Ligeså kunne fjernsynet skabe ro, men samtidig forhindre hende i at høre, hvad der skete omkring hende. Hun oplevede altså en konstant årvågenhed.

Først efter halvandet års samtaler med en militærpsykolog blev det tydeligt, at der var tale om PTSD og ikke blot en midlertidig stressreaktion.

Camilla Bøgh Erlang på ingeniørstudiet

Midt i kaosset stod Camilla Bøgh Erlang ved en skillevej. Hun skulle vælge mellem førtidspension og fleksjob, men hendes mand påpegede på ingeniøruddannelsen og sagde:

Du kan godt mere end hvad du tror

Den støtte gjorde en forskel. For hun ønskede at bruge sin civile uddannelse og skabe noget selv. Blive til noget.

Så i 2019 begyndte hun på adgangskurset og opdagede, at hun for første gang kunne opnå høje karakterer. De rette rammer og modenhed gjorde forskellen.

Det var her omkring at de tidligste tanker til Reelieve opstod. Tanken var at kombinere sundhedsteknologi og psykisk regulering. For smartwatches og sensorer var allerede på markedet, så måske kunne man udvikle en løsning, der automatisk reagerede på kroppens signaler?

Så Camilla valgte sundhedsteknologi og gik allerede på den første dag til den uddannelsesansvarlige for at undersøge, om hun kunne udvikle projektet som bacheloropgave.

Reelieve som konkret løsning på et konkret problem

Der er 15 millioner europærer der lider af PTSD og i Danmark er det 2 %. En stor del af dem er veteraner og flygtninge.

Sammen med medstuderende, som syntes det var et godt projekt at arbejde med, begyndte Camilla med spørgeskemaer blandt veteraner og flygtninge. De ønskede at afdække, om oplevelsen af PTSD var ens på tværs af baggrunde.

Resultatet viste at der var slående ligheder. Mistillid, overstimulering, konstant scanning af omgivelser og koncentrationsbesvær gik igen.

På markedet fandt man mindfulnessapps og stressmålinger, men de krævede ro og aktiv handling. Problemet opstod, når kroppen allerede var i alarmberedskab. For selvom man rationelt lærer hvilke metoder man skal benytte, så glemmer man dem i kaosset, når man står midt i et supermarked eller på passagersædet i en bil

Hun oplevede selv at få så kraftige reaktioner som passager ved hendes mand – som er en almindelig god bilist – at hun havde mere lyst til at springe ud af bilen end at blive siddende. I de øjeblikke kunne hun ikke finde f.eks. vejrtrækningsøvelser frem på telefonen.

Reelieve blev derfor tænkt som et system, der registrerer fysiologiske ændringer og guider automatisk. Ikke kun en måling af stress, men en konkret handling i situationen. Først som et akut værktøj, senere udvidet til at arbejde med før, under og efter reaktioner.

Efter flere års udviklingsfasen stiftede Camilla Bøgh Erlang og flygtningen Abdul Rahman Hasan i Marts 2024 officielt Mental Assistant, som Reelieve navnet går under.

Fra studieprojekt til virksomhed

Med støtte fra The Kitchen i Aarhus og midler fra det statslige Innofounder-program, brugte Camilla Bøgh Erlang og Abdul Rahman Hasan – det første år på at lære at drive Reelieve.

En central beslutning handlede om, hvem der skulle betale for løsningen. Slutbrugeren havde behovet, men ofte ikke midlerne. Strategien pegede derfor mod samarbejde med forsikringsselskaber, psykiatri og forsvar.

Valideringen i Reelieves forretningsmodel mangler endnu, men Camilla, som drev det videre uden Abdul, har altid været tydelig omkring motivationen for Reelieve:

Jeg laver det her, fordi jeg gerne vil hjælpe nogle andre mennesker. Selvfølgelig skal virksomheden kunne fungere, men det er ikke slutbrugerne, der skal betale. Forretningen skal nok komme, men det er ikke derfor, jeg gør det.

Reelieve fik derfor iværksætter Bo Petersen med som forretningspartner til at dække det kommercielle fokus, hvor Camilla fortsætter med at være frontfigur og historiebærer.

United Productions tog hensyn under løvens hule optagelser

Camilla Bøgh Erlang kom i Løvens Hule efter at redaktionen havde set hende på Dansk Erhvervs liste over “25 kvindelige iværksættere du bør kende i 2025”.

Når op mod 1 million danskere ser med og man sidder overfor velansete iværksætterkoryfæer, kan det være en anstrengt affære at stå på krydset i programmet.

For ikke at trigge PTSD reaktioner tog United Production, som er hyret af Danmarks Radio, særlige hensyn under optagelserne. Hun besøgte således studiet på forhånd, fik klarhed over rammerne og kunne medbringe en stressbold.

Du kan her se et kort recap fra danmarks radio af Camillas tur med Reelieve i løvens hule:

Reelieve modtog “foræring” af Jesper Buch i Løvens Hule

Værdiansættelsen for Reelieve blev sat bevidst lavt. Målet var synlighed og netværk frem for maksimal investering. Camilla Bøgh Erlang gik fra løvens hule med 60.000 kroner fra Jesper Buch for 0 % af Reelieve – med en opfordring til at hun så gav de 5 % til hans bror Ronnie Gram.

Allerede et par dage efter optagelserne satte Jesper Buch dem i forbindelse og matchet kunne ikke have været bedre.

For Ronnie Gram er tidligere udsendt soldat i 1995 på Balkan for FN – den danske internationale brigade og har arbejdet 14 år i kriminalforsorgen (Statsfængslet Midtjylland).

I dag er han veterankoordinator i Kolding Kommune, hvor han er kontaktpunkt for 763 veteraner og deres pårørende mens han selv er iværksætter i Danish Nature Brew, hvor han fremstiller gourmetmjød.

Siden optagelserne er appen blevet færdigudviklet og udgivet. Organisationen omkring Reelieve er vokset, og nye partnere er kommet til. En væsentlig læring har været at give slip på alt selv at skulle bære idéen og lade andre tage ansvar for dele af driften.

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med mental sundhed, teknologi eller offentlige indsatser og ønsker at forstå, hvordan personlig erfaring kan omsættes til en struktureret løsning. Hvis du interesserer dig for iværksætteri med samfundsmæssigt sigte, giver Camilla Bøgh Erlangs rejse et konkret indblik i både udviklingsarbejde og de menneskelige omkostninger undervejs.

Du kan GRATIS høre Camilla Bøgh Erlang fortælle iværksætterhistorien om Reelieve, ved at klikke herunder.

Den forskel kender Vidar Phoenix Leo Christiansen alt til. I teenageårene kom han til den erkendelse, at han i sociale sammenhænge ikke var som de fleste, men Vidar vendte det til hans fordel.

Han besluttede sig for at når han ville møde modgang med nysgerrighed og optimisme.

Det så du også i løvens hule.

Til en værdiansættelse på 12.000.000 bad han om 300.000 kr. for 2,5 % af Social Vibes en modtagelse der sammen med pitch, fik en hård medfart af de sultne løver. Jesper Buch sagde:

“Tillykke med prisen for sæsonens ringeste pitch!”

Selvom han forsøgte at forsvare produktet, visionerne og værdiansættelsen, gik han tomhændet derfra.

Vidar indrømmer dog at det ikke var til topkarakter.

“Det var rimelig hård dumpet og det er jo aldrig rart, så lad os hvad der sker de kommende år”, sagde Vidar Phoenix Leo Christiansen

Den fremadskuende optimisme fik hans bror aldrig.

Mens Vidar lærte at begå sig socialt isolerede hans bror sig mere og mere. Relationerne blev færre og de sociale udfordringers ensomhed blev til sidst for meget.

Vidars tidlige erfaringer med at udforske

Den personlige tragedie gav tydelig perspektiv til Vidar Phoenix Leo Christiansen om, hvor fundamentalt det er at føle sig forbundet med andre.

Uden at vide det blev tabet samtidig kulminationen på en længere personlig før de spæde tanker til én teknologisk løsning på komplekse livsomstændigheder startede i Social Vibes.

På gymnasiet kunne han ikke sidde stille.

En del af forklaringen af den Asperger diagnose han først fik mange år senere. Uvidende om det, overtog han allerede det første år et fallerende skoleblad og satte straks gang i først lokale annoncesalgsinitiativer til at dække bl.a. print omkostninger og siden samlet et team til det redaktionelle.

Den drivkraft tog han med ind i fieldmarketing, hvor opsøgende gadesalg blev en træningsbane.

Arbejdet var hårdt og krævede, at han stod på gaden i mange timer ad gangen og uden kommission.

Først oplevede han perioder uden salg, men i andre miljøer og med andre produkter lykkedes det bedre. En vigtig erfaring. For hvis noget ikke virker, er det ikke nødvendigvis personen, der er forkert. Det kan være markedet eller positioneringen.

Videospils natur blev inspiration til Social Vibes

Efter nogle år som med udlandsrejser, hvor han bl.a. var erhvervscoach for en række forretninger rundt omkring i verden, tog Vidar Phoenix Leo Christiansen de første skridt mod Social Vibes. Inspireret af videospil som World of Warcraft, skabte han i frustration over manglen på meningsfulde interaktioner Duo Cards i 2014.

I samarbejde med terapeuter, sexologer og en talentfuld italiensk kunstner designede han kort, der ikke blot skulle sætte gang i samtaler, men også mindeværdige fælles oplevelser.

Produktet opstod fordi Vidar gennemførte undersøgelser og fokusgrupper, hvor det viste sig, at over 20 % af parrene var utilfredse med deres tid sammen.

Det nye Social Vibes – nu som app

I 2020 blev Social Vibes genoplivet, da Vidar indgik et partnerskab med sin mangeårige ven Haydar. Det, der begyndte som Duo Cards, voksede til en social medie platform, der skal gøre det lettere at mødes fysisk i mindre, trygge fællesskaber.

Ambitionen er ikke at erstatte relationer med teknologi, men at bruge teknologi som bro.

Det i dag 12 personer – freelancere, praktikanter og løst- og fastansatte store team – testede og solgt produktet til bl.a. uddannelsesinstitutioner og festivaler.

Haydar er ikke længere en del af ejerkredsen i Social Vibes, som Vidar ejer 71 % af.

En central udfordring er balancen mellem teknologi og menneskelig relation. Kunstig intelligens og data kan potentielt hjælpe med at matche mennesker bedre, men kun hvis det sker med respekt for konteksten. For en løsning, der fungerer i en storby, fungerer ikke nødvendigvis i et landområde.

Heri ligger det langsigtede produkt arbejde for Social Vibes, sådan så man kan vise at 300 brugere på et event, kan blive til 600 året efter og videre derfra.

Fornærmet over Løvens Hule løve ovenpå ringeste pitch

Social Vibes deltog i 1 episode af 11 sæson af Løvens hule. Selvom Christian Stadil og Jesper Buch her gjorde comeback, var det Nikolaj Nyholm, Vidars lid lå hos. For tesen var at han med erfaringerne fra Astralis, ville forstå den spiloplevelse Social Vibes app vision sprang ud af.

Vidar blev dog slemt overrasket. Kemien udeblev. For ovenpå den famøse pitch, tog Nikolaj ordet som opsummeret bl.a. sagde:

“Det bliver en lang dag det her… Vidar, du sælger lort imens du smiler”, sagde Nikolaj Nyholm

Chokket over reaktionerne satte sig. For en blød landing kræver et kontrolleret afsæt og det indrømmer Vidar da også at han aldrig fik.

“Det var rimelig hård dumpet og det er jo aldrig rart, så lad os hvad der sker de kommende år”, sagde Vidar Phoenix Leo Christiansen

Den pitch Vidar kort forinden havde rejst 800.000 kr. til Social Vibes på, fra et syndikat af business angels, var den samme han forberedte til løvens hule.

Og heri måske også fejlen. For ligesom ved en kunde eller jobsamtale kan en tilpasning afhængig af modtageren øge ens muligheder for en investering.

Når investorer har et godt dealflow – og det har man unægtelig, når man sidder i et Løvens Hule sæde – så kan de vælge og vrage mere end dem med et der er ringere. Det er ikke meget anderledes end et godt kundeflow i ens virksomhed.

Pitchens fokus lå på produkt og vision, men i en investorsammenhæng vejer dokumenteret vækst og skalerbarhed tungt. Når en udtalelse da glipper – som når 750.000 kr. i omsætning lyder som 57.000 – bliver risikovurderingen kun tydeligere.

En dialog om muligheder og synergier bliver til en diskussion om værdiansættelse og produktforståelse.

Vi har før set både Ladybox og Bold Drinks foretage store comebacks i løvens hule og den opfordring kom der også fra Jesper Buch:

“Gå nu ud og forsøg at give os en stor lang finger og sige: Prøv at se, I dit it. Det skal være din motivation”

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med tech, fællesskaber eller impact og vil forstå, hvordan en personlig erfaring kan blive til en forretning. Hvis du interesserer dig for kapital, pitch, product market fit og den menneskelige side af iværksætteri, giver rejsen med Social Vibes et nuanceret indblik i, hvad det kræver at bygge noget, der både skal virke og betyde noget.

Du kan GRATIS høre Vidar Phoenix Leo Christiansen fortælle iværksætterhistorien om Social Vibes, ved at klikke herunder.

Fra konfirmationspenge til efterspørgsel på Soundboks udlejning

Før DJTILBUD blev til, begyndte Laust Skrudland med et meget lavpraktisk eksperiment som teenager. For hans sidste konfirmationspenge købte han en Soundboks gennem Kickstarter, for han ville teste om man kunne leje dem ud. I stedet for at bygge en hjemmeside fra start brugte han den blå avis som springbræt ved at indsætte udlejningen der. For hvis han kunne validere salg derigennem, havde han beviset for at tage skridtet videre.

Begynderheld eller ej, så fejlede intuitionen intet. For folk endte med at køre langt for at hente udstyret. Ikke fordi servicen var særlig, men fordi han som første lejeudbyder af et populært nyt brandprodukt, trak søgninger og kunder uden det større marketing push.

Lejsb.dk blev derfor til. Den landsdækkende efterspørgsel gav dog også en tidlig erfaring med, hvordan små detaljer i drift og kommunikation hurtigt kan koste penge. En simpel postnummer forveksling mellem Langå i Jylland og Langå på Fyn blev således en kedelig logistisk lærestreg. Til gengæld plantede det en vane, som senere går igen i DJTILBUD: Test hurtigt i det miljø, hvor kunderne allerede er, og lad det være dataene, der afgør, om det er værd at bygge mere. 

En tidlig investering uden kontrakt og den dyre læring i forventninger

Efter gymnasiet voksede nysgerrigheden for forretning, og Laust Skrudland begyndte ved siden af soundboks udlejning at kigge sig efter noget mere, som han kunne sætte sin tid i, da udlejningen ofte var sæsonbetonet. På en platform for salg og køb af virksomheder blev det næsten en hobby for ham at sidde og kigge. Det endte med at han uden forudgående samarbejde med ejeren købte sig ind i et ecommerce projekt med portable skærme. Beløbet landede omkring 75.000 kroner. Mange penge for en ung mand der lige var blevet færdig med gymnasiet.

Efterfølgende opstod de klassiske problemer, som nye ecommerce ejere ofte undervurderer: logistik, reklamationer, leveringer der går galt, og den løbende drift deri. Hverdagen endte med labelprinter i et værelse på Frederiksberg og ture til pakkeshoppen i et partnerskab, som Laust ikke opfattede som ideelt. Læringen handlede derfor ikke kun om drift. Den handlede også om at se forskel på det indtryk en person kan give, og det ansvar en person faktisk tager, når forventningerne skal indfries. Laust har dog ikke fortrudt:

“Når jeg kigger tilbage, så er de 75.000 kroner ikke noget kursus eller en uddannelse, der kunne give mig den erfaring. Jeg ville til enhver tid betale de 75.000 igen for den læring. I momentet var det virkelig ærgerligt, men bagefter gjorde det mig meget mere skarp på mavefornemmelse og på at finde de rigtige mennesker.”

Arthur som partner og hvorfor kultur match blev afgørende

Arthur Cohrt Hillgaard kom ind i historien, før DJTILBUD for alvor blev bygget. Laust Skrudland stod med en eksisterende forretning med udlejning, men han manglede både marketing og en ordentlig hjemmeside. Han skrev i Facebookgrupper og talte med mange mulige partnere, men han fandt ikke det, han ledte efter. Fokus lå ofte på penge før energi, og det skabte en skæv start.

Mødet med Arthur skete på CBS i corona perioden i forbindelse med en gruppeeksamen. De fandt hurtigt et fælles temperament omkring arbejdsindsats og en direkte stil i samarbejdet. Arthur havde erfaring fra Obsidian og kunne noget med SEO og marketing, som passede ind i de konkrete huller.

De lavede en model, hvor Arthur ikke købte sig ind fra start. I stedet lod de overskuddet arbejde, indtil et aftalt beløb var nået, som i praksis svarede til en indtræden. Den konstruktion gav begge et incitament til at få ting til at fungere, uden at de skulle lade en tidlig prisfastsættelse afgøre hele relationen.

“Jeg kunne bare se en gnist i Arthur, som jeg ikke kunne se i de andre. Vi snakkede ikke så meget om penge. Det handlede mere om, at det her var fedt, og at vi ville bygge noget. Det var en helt anden energi end de samtaler, jeg havde haft før.”

Netværk som genvej til bedre beslutninger i DJTILBUD

Laust Skrudland gik fra at have næsten intet relevant netværk til at bruge relationer som et aktiv, der sparer tid og reducerer fejl. I praksis betyder det, at han hellere vil spørge en person, der allerede har været igennem en problemstilling, end at bruge tre timer på research, der alligevel ender i antagelser.

I DJTILBUD fasen tog det form som målrettet sparring før store valg. I stedet for at bygge en model i blinde ringede han og Arthur Cohrt Hillgaard ud til store bookingbureauer og aktører, der allerede driver tre tilbud koncepter i andre brancher. De trak erfaringer fra Ageras, Autobutler og 3byggetilbud ind i deres egne beslutninger, og de brugte branchens indvendinger som input til, hvordan de skulle designe processen.

Der ligger også en praktisk etik i deres måde at bruge venner og bekendte på. Når en opgave går fra et hurtigt råd til reelt arbejde, presser de selv på for betaling. Nogle afviser, og så accepterer de det, men grundprincippet er at undgå at trække store ydelser ud af relationer uden at give noget tilbage.

Hvorfor DJTILBUD blev til en tre tilbuds model

DJTILBUD opstod ud fra et meget konkret møde med DJ branchen. Laust og Arthur hjalp to studiekammerater, som udlejede DJs gennem et koncept, og de fik indblik i en forretning med højere margin end deres egen udlejning af udstyr. De så også et marked, hvor mange aktører havde stor driftserfaring, men lav digital appetit. De vurderede, at de kunne skabe værdi med bedre marketing og en mere strømlinet proces.

Samtidig trak de to tydelige læringer fra udlejning af udstyr med over: De ville ikke længere eje fysiske produkter, der går i stykker, kræver rengøring og binder dem til lager og weekender. Og de ville væk fra den endeløse kundekommunikation om afhentning, aflevering og detaljer, der skaber friktion uden at skabe værdi.

Tre tilbuds modellen gav dem en måde at lægge ansvaret for den direkte kundekontakt der, hvor den i forvejen hører hjemme: hos den DJ, der skal levere aftenen. DJTILBUD fungerer som match og struktur, mens leverandøren tager dialogen om de sidste detaljer. Det gør det muligt at håndtere mange bookinger uden at føle, at virksomheden skal være i alle samtaler hele tiden. Laust bruger et konkret eksempel fra driften, hvor de kan have 40 til 50 jobs på en fredag, mens de selv stadig sidder på kontoret uden at drukne i beskeder.

MVP fasen: syv bureauer, manuelle mails og de første kunder

Før DJTILBUD fik en egentlig platform, valgte de en pragmatisk genvej for at sikre levering. Hvis DJTILBUD lover tre tilbud, så skal de også kunne levere tre tilbud i alle regioner. Det kræver mange DJs, onboarding, vilkår, kvalitetssikring og et system, der kan holde sammen på det hele. Det havde de ikke i starten.

I stedet onboardede de syv DJ bureauer. Hvert bureau repræsenterede en pulje af DJs, og DJTILBUD kunne nøjes med én kontaktperson pr. bureau. De tjente mindre per lead, men de fik hurtigt testet, om kunder overhovedet ville vælge en DJ på baggrund af tre tilbud sendt på mail.

De første mails var manuelle og simple. Kunderne fik hverken videoer, mixtapes eller stærke profiler, men nogle bookede alligevel. Den reaktion gav et klart signal: Hvis DJTILBUD kunne lukke kunder med et skrabet setup, så kunne en bedre platform forstærke konverteringen. Da de senere byggede en løsning, hvor DJs kunne oprette sig direkte, rullede de bureauerne ud igen for at få mere kontrol over kvalitet og margin.

Når et konservativt marked svarer igen: troværdighed, CVR og kvalitet i detaljen

DJTILBUD mødte modstand tidligt, både i telefonen og offentligt. Bookingbureauer reagerede ofte med en refleks om at det ville aldrig fungere. Laust Skrudland brugte en del af det som brændstof, men han tog også indvendingerne som information om, hvor konservativt markedet faktisk er, og hvor vigtigt det er at fremstå ordentlig fra dag ét.

Det blev tydeligt, da de postede i en DJ Facebookgruppe for at rekruttere leverandører. Kommentarsporet udviklede sig hurtigt til kritik af motiver, økonomi og seriøsitet. Nogle tjekkede endda CVR nummeret, som på det tidspunkt hang sammen med deres tidligere selskab. En del af kritikken havde også substans, fordi hjemmesiden havde sløset med detaljer, blandt andet i lokale SEO tekster og bynavne.

Det peger på en hård men brugbar regel for DJTILBUD og lignende markedspladser: Man får ikke lov til at være halv færdig offentligt. Selv små fejl bliver læst som et signal om, at processer og betaling måske også er løse. Laust tog læringen med videre og arbejdede videre ud fra, at kvalitet i det synlige ofte fungerer som proxy for kvalitet i det usynlige.

Bali perioden: fuldtid, vækstpres og en CTO som flaskehals

Efter bacheloren landede Laust og Arthur i et ekstremt pres, fordi de jonglerede studie, studiejob, Live Soundbox og DJTILBUD. De spiste kantinemad i bilen på vej til kontoret og arbejdede videre, selv når energien var lav, fordi de stadig oplevede DJTILBUD som det mest lovende spor. De sagde til sidst deres job op og flyttede til Bali i omkring otte til ni måneder for at arbejde fuldtid.

Den geografiske distance gav dem ro fra sociale aftaler og et stærkt arbejdsflow om morgenen, mens Danmark sov. Samtidig skabte det nogle mærkelige situationer med kunder, hvor de holdt deres placering for sig selv i starten for ikke at trigge tvivl om seriøsitet.

Den store udfordring var teknisk. De fik trafik og leads, men platformen gjorde det svært for kunder at træffe en beslutning, fordi præsentationen af DJs var for tynd. De oplevede perioder, hvor de havde mange kunder, men lukkede for få, fordi oplevelsen ikke bar.

“Vi havde ambition om at skalere, men vi havde ikke en CTO. Vi fik så mange kunder, at vi nærmest ikke kunne lukke nogen af dem, fordi platformen var for skrabet. Arthur og jeg græd en gang eller to i december, fordi det bare var så frustrerende. Vi havde alt brændstoffet og alt marketing, men vi manglede en til at beautificere og skalere.”

Selvom de overvejede funding og kredit veje, placerede de det som sidste udvej. De ville bootstrap, fordi en tidlig investering ville presse en lav værdiansættelse ned over dem. I stedet intensiverede de CTO jagten via netværk, The Hub og Facebook grupper. Det sidste gav dog et lille bagslag, fordi andre delte det i DJ grupper og ikke på den positive måde.

Senere fik de en vesting aftale med en kandidat, som byggede platformen i en periode, men han faldt fra. Det ramte hårdt, men de fandt en ny CTO, som startede fuldtid 1. december 2025. Det var vigtigt for DJTILBUD at rollen ikke bare indebar kode. De skulle blive en integreret del Den rolle betyder evnen til at omsætte kunde feedback, marketing input og drift til et produkt, der konverterer.

Hvad DJTILBUD skal fokusere på nu og hvordan udvidelser bliver realistiske

Når mange ser en markedsplads, ser de straks muligheden for at udvide: bryllupsfotograf, cocktailbar, serveringspersonale og alt omkring festen. DJTILBUD har fået præcis den type forslag, men Laust og Arthur har valgt en mere snæver prioritering. De vil eje deres niche før de udvider, fordi vækst uden kontrol over processer bare skaber flere problemer.

Det næste interne fokus ligger især på at få et CRM system, der kan håndtere flere leads, før de skruer op for nye kanaler som Facebook annoncering. Først når kapaciteten følger med, giver det mening at øge efterspørgslen kunstigt.

Den første udvidelse, der ligger tæt på, er saxofonister, fordi produktet minder om DJs i kundens købssituation og fordi budgettet ofte allerede er der. På længere sigt giver DJTILBUD modellen også mulighed for at kopiere selve strukturen til andre nicher, men kun når backend og processer er stabile.

Et konkret eksempel fra driften viser også, hvorfor leverancesikkerhed og forventningsafstemning fylder så meget. Et brudepar bookede en DJ til et dyrt venue, men stedet havde ikke informeret om, at festen skulle lukke tidligt. DJ’en gik på, gæsterne gik på gulvet, og efter cirka ti minutter kom politiet og lukkede festen. Brudeparret endte med at være tilfredse med DJ oplevelsen, men episoden viser, hvor hurtigt en leverandør kan blive ramt af rammer, de ikke selv kontrollerer, og hvorfor DJTILBUD skal være knivskarp på kommunikation, ansvar og grænseflader.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med en platform, hvor du både skal skabe tillid før køb og samtidig levere et konkret resultat hver gang. Hvis du bygger en markedsplads, rekrutterer leverandører eller prøver at skalere uden at drukne i kundekommunikation, giver Laust Skrudlands erfaringer især værdi i de dele, der handler om processer, partner valg og timing. For dem der interesserer sig for, hvordan man kan bootstrappe gennem friktion, kritik og tekniske flaskehalse, giver DJTILBUD en meget praktisk case at spejle sig i.

Du kan GRATIS høre Laust Skrudland fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. DJTILBUD, ved at klikke herunder.

Rødderne i Vestbjerg og de første arbejdsskridt

Casper Skjold Nielsen voksede op i Vestbjerg sammen med sin familie. Hans mor var receptionist, og hans far drev små IT-virksomheder hjemmefra. Selvom faderen repræsenterede den gamle skole med 24/7-arbejdsdage, var det medvirkende til at Casper senere også drev egen virksomhed.

Folkeskolen interesserede ham kun i begrænset omfang. Det var derimod sporten, frikvartererne og bevægelse, der trak. Først på HHX fandt han fagene, der talte til ham: afsætning, innovation og tanken om at skabe forretning.

Det første job som flaskedreng i SuperSpar blev til gengæld en øjenåbner. Han stod pludselig midt i et levende system af drift, vare flow, kundekontakt og ansvar. Det var ikke glamourøst – men det var lærerigt. For hvis man kan se værdi i at lære af de mindste ting, så kan man finde kvalitet i det meste.

Studietid, bureaukrati og lysten til at handle

Da Skjold Nielsen begyndte på Aarhus Universitet og tog studiejob i Karrierecentret, lærte han hurtigt, at store organisationer kan være lige så frustrerende, som de er fascinerende. Bureaukratiske lag, politiske beslutninger og den lange vej fra idé til handling skabte en voksende trang til at skabe noget selv. Noget mere direkte. Noget hvor man kunne mærke konsekvensen af sine beslutninger.

Da han således i en artikel i Børsen, så han en 2 siddet artikel om et spændende lille startup på Christianshavn, blev han så inspireret, at han der besluttede at studiepraktikken skulle være der. Virksomheden som kun talte 2 fætre tog imod og Casper flyttede derfor til hovedstaden. Her var der ingen lag. Ingen skjulte beslutninger. Bare handling, ansvar og muligheden for at forme noget fra bunden.

Det var netop i den periode, at et citat fra Steve Jobs ramte ham som en rettesnor:

“Du kan sidde og drømme og drømme, men det er vigtigere at prikke til noget og se, hvad der sker.”

Denne tanke blev fundamentet for hans første skridt mod Cand.

Den første gnist og fodboldbænken der startede det hele

Som praktikant i København begyndte Casper Skjold Nielsen at spille indendørs fodbold i Svanemøllehallen sammen med en gruppe bekendte. En af dem var Martin – en perifer relation hjemmefra, men med de samme studier og den samme lyst til at skabe noget.

På udskiftningsbænken delte de erfaringer. Casper fortalte om små og mellemstore virksomheder, der ringede til Karrierecentret efter studerende, men aldrig kom igennem systemet. Ikke fordi de ikke havde brug for hjælp – men fordi processerne var uoverskuelige. Martin Lie fortalte om de samme mønstre fra Studenterlauget i Aarhus. Der var masser af talentfulde unge og masser af virksomheder, der kunne få glæde af dem, men ingen bro imellem.

Der, på en hård træbænk mellem to korte skift på banen, blev ideen til Cand født: en rekrutteringsplatform, der forbinder talentfulde kandidatstuderende med virksomheder, der ellers ikke ved, hvor de skal finde talenterne.

Fra opkald på bagtrappe til de første kunder

Da praktikken nærmede sig sin slutning, vidste Casper Skjold Nielsen, at tiden var inde. Han havde kun 6 måneder til han ville stå med sin kandidatafhandling i hånden. Enten skulle han følge den sikre corporate-vej, som sine medstuderende eller tage Steve Jobs budskab alvorligt og prikke til noget.

På bagtrappen til startup-husets baggård ringede han derfor til tre kontakter, han havde arbejdet med gennem studiet. Målet var at skaffe de første kunder. Det var ikke en poleret pitch. Bare ærlig nysgerrighed og et ønske om at teste en idé. Den første sagde ja til kaffe. Den anden sagde nej. Den tredje sagde også ja.

Martin Lie gjorde desuden det samme. Og snart løste de selv de første opgaver. De havde fundet deres såkaldte “bread and butter”, mens forretningen langsomt kunne tage form. Sådan begyndte Cand. Ikke med et logo, ikke med et CVR-nummer, men med 2 kopper kaffe og den første spæde bekræftelse på, at idéen faktisk kunne blive til virkelighed.

Vejen dertil var dog lang og krum. I starten var det kun netværk, der bar salget. Når man sigter efter mere end en konsulentforretning, så er der kun vej når netværket er brugt op: kold canvas. Noget hverken Casper eller Martin havde erfaring med, så det krævede en hel del mod og vilje at lære rutinerne til at ringe ud igen og igen – også efter et afslag. Hårdt, men nødvendigt og ifølge Casper en af de største konkurrence fordele, som de stadig lukrerer på den i dag. For når ingen andre er villige til at lærer det, som beviseligt virker, så må man smøre ærmerne op og komme i gang.

Sådan skiftede Cand forretningsmodel i de spæde år

Første tese var således bekræftet; der var efterspørgsel fra SME segmentet til at få løst arbejdsopgaver. Visionen for Cand var dog aldrig, at det skulle være en konsulentforretning baseret på Martin og Caspers arbejdskompetencer. Så da arbejdsopgaver der lå uden for deres kompetence felt blev efterspurgt fra kunderne, måtte iværksætterne ud i netværket og hente hjælp.

Til at begynde med solgte Cand projekter på fra 40 til 80 timer – små opgaver til små priser. Det viste sig hurtigt at være umuligt at bygge en bæredygtig forretning på. Cand skiftede derfor til en abonnementsbaseret forretningsmodel.  Faste timepakker – altså studerende som løbende ressourcer frem for projekter og den model klikkede.

SMV’er kunne nu købe adgang til et talent få timer om ugen uden det administrative besvær ved funktionæransættelser. Mens den studerende udvikler sig gennem relevant studieerfaring opnår virksomheden fleksibilitet. En vigtig ressource for mange små og mellemstore virksomheder, da omstillingsparathed ofte er et konkurrenceparameter, der skiller dem ud fra større corporate virksomheder, hvor beslutningsprocesserne ofte er langsommere.

Cand stod altså for at finde og ansatte de bedste kandidatstuderende som konsulenter og stod så for alt det administrative. Den model fik luft under vingerne.

Salg, skala og partnerne der ændrede retningen

På et tidspunkt hørte Martin et rygte om en potentiel konkurrent i Aalborg. Han ringede til dem – ikke for at slås, men for at forstå. Det viste sig, at de overhovedet ikke lavede noget lignende. Forespørgslen vækkede dog alligevel interesse. Seks måneder senere investerede virksomheden, i Cand og købte 40 procent af selskabet.

Med dem fulgte salgskompetencer, struktur og fart. Og pludselig blev Cand en virksomhed med rigtige vækstplaner.

I dag er salget i Cand stadig en tung del af forretningen. Men nu er det koblet med word of mouth, loyalitet og langsigtede relationer. Der er noget selvforstærkende over den slags: giver man værdi, kommer kunderne igen

En E-boks besked Casper fra Cand aldrig glemmer

Cand startede ikke som Cand. Faktisk hed virksomheden Invito. Et navn der opstod under en festlig post-it-session med venner, vin og kreative tanker. Halvandet år senere tikkede en besked ind i e-Boks: virksomheden var blevet stævnet. Et stort firma mente, at Invito lå for tæt på deres navn.

Det var en mavepuster. For Cand var stadig ung og i en begrænset størrelse. Likviditeten var med andre ord ikke til at betale for en årelang retssag. Resultatet blev et kompromis: 90 dage til at skifte navn, identitet, farver, domæne – alt.

Frustrerende, men Casper og Martin vendte det til en mulighed. Sammen med deres nye investorer brugte de mange timer, mange øl og mange gin på at finde et navn, der kunne mere end det første.

Det blev til Cand. Set i bakspejlet et langt stærkere og tidløst navn til at skabe et kendt brand i studieverdenen.

Metoder, erfaringer og principper

Casper vender igen og igen tilbage til handling. Ikke blindt, men bevidst. Ikke som modreaktion, men som drivkraft.

At ringe hellere end at tænke. At teste hellere end at drømme. At turde tage ansvar før man føler sig klar.

Han ser også en pointe i at investere i sig selv. Ikke kun økonomisk, men med tid, nysgerrighed og modet til at sætte komforten på pause. At flytte til København uden løn. At pendle mellem to byer for at lære. At acceptere fejl som en del af vejen.

Råd til andre der vil samme iværksætter vej

Casper mener, at studietiden er den mest risikofrie fase i livet. Et sted hvor man kan leve billigt, prøve ting af og engagere sig. Derfor opfordrer han unge til at turde række ud til virksomheder, de beundrer. Turde foreslå forbedringer. Turde spørge efter muligheder, der ikke findes på en jobportal.

Sådan som han selv gjorde det. For med mod kommer muligheder. Det er at bruge sin nysgerrighed strategisk. At skabe sin egen gulerod.

Og frem for alt: at handle, også når man ikke er sikker. For noget af det smukkeste opstår rigtig ofte på den baggrund.

Billede fra da Casper Skjold Nielsen og Cand teamet vandt en EY pris som årets iværksætter i 2019

Personlige indsigter og udvikling

Iværksætteriet har givet Casper et andet syn på sin far, der drev virksomhed hjemmefra. Han forstår nu omkostningerne, engagementet og den kompromisløse arbejdsmoral – og ved samtidig, at hans egen vej skal se anderledes ud.

Balance, relationer og mennesker fylder mere i dag end dengang. Ikke som modsætning til ambitioner, men som forudsætning for dem. Cand er vokset. Men det er ambitionen, erfaringerne og forståelsen også. Man kan sige at Casper sammen med Martin står et helt andet sted end dengang på udskiftningsbænken i Svanemøllehallen. Men handling eller prikken til noget står stadig først. Tænk bagefter og brug hver erfaring som næste skridt.

En rejse der er startet med flasker, fortsat på bagtrapper og nu lever gennem hundredevis af studerende, der får chancen for at tage deres første skridt ind i arbejdslivet.

Vil du høre hele Cand’s iværksætterhistorie med medstifter Casper Skjold Nielsen som podcast, kan du GRATIS lytte til den herunder

Alexander Chalmers voksede op i det franske. Først da han var 12 flyttede familien til Danmark. Hans søstre var forbilleder, ikke fordi de fulgte en iværksættertradition, men fordi de smed deres egne veje. Det gav ham en stille forventning til sig selv: at han måtte finde sin egen.

Der var små tegn allerede i folkeskolen – små forretninger, lemonadeboder, små projekter. Men det, der for alvor plantede frøet, handlede om ansvar og nysgerrighed. Han arbejdede fra en ung alder, fandt glæde ved at skabe noget selv og opdagede tidligt, at han stod stærkt, når han tog ejerskab over sine idéer.

Samtidig lagde den familiære støtte grundlaget. Ikke et pres om at skabe, men en tro på, at det var muligt.

De første skridt: MealTicket og jagten på en bedre frokost

MealTicket opstod ikke fra en forretningsplan – men fra sult. En helt konkret hverdagsfrustration: at stå i en lang kantinekø og vide, at træning ventede lige efter skole. Det blev afsættet til en service, der hurtigt voksede sig større end ham selv.

Han cyklede selv ud og hentede mad fra lokale takeaway-steder. Først til sig selv, så til vennerne, og snart til hele gymnasiet. Da ordrene hobede sig op, byggede han et simpelt system, lagde det på skolens platform og fortalte om konceptet til morgensamling. En femmer for levering – og ingen kø.

Modstanden fra kantiner og skoleledelser voksede proportionalt med succesen. Alligevel spredte konceptet sig. MealTicket fik lokale ambassadører, cykelbude, fleksjobbere og samarbejder med restauranter, der elskede at modtage ordre allerede kl. 11.00.

Modellen var simpel. Og den virkede.

Udfordringerne banker på: ansættelser, drift og voksesmerter

Når en virksomhed vokser, vokser kompleksiteten med. Alexander stod for første gang med ansvar for ansatte, kontrakter, kommunale samarbejder og logistik. Han byggede processer, mens han lærte dem. Han ansatte fleksjobbere via kommunen for at dække de korte arbejdstimer. Senere rekrutterede han mere traditionelt.

Samtidig havde MealTicket brug for kapital. Ikke for at overleve – men for at vokse. Han havde momentum. Omkring 500 daglige frokoster. Bevis for traction. Et produkt markedet efterspurgte.

Det var her, mødet med investorerne begyndte.

Forhandlinger, fald og et vigtigt vendepunkt

MealTicket førte ham ind i investormiljøet. Pitch-events, kaffemøder og forhandlinger. Et underskrevet term sheet på 600.000 kr. gav en følelse af, at nu var rejsen sikret. Men term sheets er ikke investeringer – det lærte han den hårde vej.

“Jeg sad på hans kontor i måneder, uden at der skete noget.”

Mens han ventede, sagde han nej til et tilbud i Løvens Hule. Et tilbud fra Mia Wagner. En aftale, han i dag erkender, at han burde have sagt ja til – ikke kun for pengene, men for eksponeringen og den strategiske værdi.

Men han sagde nej. Fordi han troede, han allerede havde en aftale. Da hans investor trak sig flere måneder senere, faldt gulvet ud under ham.

Det var den første store lære: intet er sikkert, før pengene står på kontoen.

Gennembruddet – og den helt store nedtur

Trods tilbageslaget fandt han nye investorer. Endeligt landede kapitalen. MealTicket fik sin motor. Han ansatte de første fuldtidsmedarbejdere, byggede ud, og tractionen voksede. 1000 frokoster om dagen på tværs af 32 gymnasier.

Så kom februar 2020.

På 24 timer forsvandt hele omsætningen. Alle gymnasier lukkede. Lige derefter åbnede man en smule op igen – og så blev det hele lukket ned endnu en gang. Den anden lock­down blev dødsstødet.

MealTicket var bygget til skoler. Når skolerne lukkede, lukkede virksomheden med dem. Langsomt måtte han afskedige alle ansatte, lukke kontoret og erkende, at beslutningen ikke længere var hans.

En æra var slut.

Vendepunktet: fundamentet til Hubb Kitchens

Undervejs, midt I det tomrum, som MealTicket efterlod, opstod en anden idé. Ikke som et lyn, men som en samtale med en trofast ven, William, over middag. En samtale om varer, levering, nye forbrugsmønstre og Ghost Kitchens.

Samtalen sparkede til en tanke der nu begyndte at tage form: Når folk her under pandemien oftere bestiller mad hjemmefra, fordi de ikke kan komme ud at spise – hvad nu hvis man så skabte et køkken, der kun var designet til levering?

Et køkken uden borde, stole og service. Kun mad. Kun levering. Man øger altså effektiviteten ved at fjerne alle de spilde kvadratmeter, fordi de grundlæggende ikke er omsætningsgenererende. Derfor et 100 % virtuel køkken.

William og senere Williams far – en erfaren erhvervsprofil fra McKinsey. Sammen byggede de de første tanker om Hubb Kitchens.

Og så manglede der kun én ting: et stærkt kulinarisk team.

At bygge Hubb Kitchens: mad, mennesker og metoder

Corona betød, at mange dygtige kokke stod uden job. For Alexander blev det uventet en mulighed. Han begyndte at samle et hold: streetfood-kokke, en erfaren kok fra en større restaurant – og senere Kasper, der i dag er hans co-founder.

Sammen begyndte de at udvikle retter, teste takeaway-koncepter og åbne små virtuelle restauranter på Wolt og Just Eat – uden fysisk butik, uden skilte, uden gæster. Kun køkkener.

Efter tre måneder stod beviset klart: kunderne var der. Efterspørgslen var markant. Og Hubb Kitchens var født.

Fra første køkken til millioninvesteringer og brutal virkelighed

Det første køkken i Nordvest blev en succes. Et lille rum, høj effektivitet, stærke tal. Det gav mod og ambitioner og måske lidt for meget.

Hubb Kitchens rejste 11 millioner kroner for at åbne et kæmpe flagship-køkken ved Nørreport. 300 kvadratmeter kun til madproduktion. Seks koncepter under samme tag.

På papiret var det perfekt. I praksis var det alt for stort.

Omsætningen kom aldrig i nærheden af Nordvest-køkkenet. Samtidig steg fødevarepriserne, inflationen rasede, energipriserne eksploderede, og elregninger på 90.000 kr. pr. måned gjorde ondt. Huslejen var enorm. Underskuddet voksede.

Det var Hubb Kitchens mest kritiske periode. Og Alexander Chalmers personlige.

Konflikter, fejl og personlige udviklingsspring

Skalering kommer ikke uden et pres. Og pres kan skabe sprækker. I Hubb Kitchens blev det tydeligt  for Alexander i samarbejdet med hans daværende co-founder Peter, som også var en nær ven.

Venskabet kunne ikke holde til det pres. Uenigheder om beslutninger, ansvar og retning sled dem i stykker. Sådan som man så ofte har set det ske før.

“Det at blive co-founder med en ven er lidt som at gifte sig. Der er bare endnu mere pres.”

Det endte med smerten ved både at miste et partnerskab og næsten et venskab. Heldigvis fandt de tilbage til hinanden igen nogle år efter, hvor stridighederne var kommet på afstand for dem begge – men læringen var dyb. Person og business skal kunne skilles ad. Ellers knækker begge dele.

Da Hubb Kitchens skar helt ind til benet og startede forfra

Da krisen toppede, tog Alexander en af de sværeste, men mest nødvendige beslutninger: at vende strategien 180 grader.

Udgangspunkt: Hubb Kitchens skulle være profitabel. Ikke stor. Ikke imponerende. Profitabel.

Han skar kontoret ned til et minimum. Arbejdede side om side med Kasper. Gennemgik råvarer, opskrifter, lønomkostninger, åbningstider, husleje, alt. Mad for mad. Time for time.

Det tog mere end et år.

Investorerne måtte redde virksomheden flere gange med yderligere investeringer. Og efter lange måneder lykkedes det at skabe en model, der var finansielt sund.

Hubb Kitchens i dag: en kæde bygget på erfaring, ydmyghed og præcision

De store lokaler blev skrottet. Nørreport blev solgt. Pengene blev brugt til at åbne små, præcise og ultrafokuserede køkkener. Frederiksberg – kun 50 kvm. Amager året efter. Og senere to yderligere lokationer.

I dag har Hubb Kitchens fem køkkener. Alle er profitable. Alle drives med den læring, Alexander kæmpede sig frem til.

Omsætningen forventes at ramme 40 millioner kroner årligt – men vigtigere: virksomheden står stærkt. Ikke fordi den voksede hurtigt. Men fordi den lærte at overleve.

Der er noget særligt ved historier, der bliver genfortalt i to kapitler. MealTicket måtte dø, for at Hubb Kitchens kunne leve. Og netop derfor bærer rejsen både ar og styrke. Alexanders fortælling står som et eksempel på, hvordan modstand kan blive grundlag for noget langt mere holdbart – hvis man tør ændre kurs og se fejlene i øjnene.

Vil du høre hele iværksætterhistorien om Hubb Kitchens som podcast kan du lytte til den GRATIS ved at klikke herunder.

Her er noget du ikke ved om Daniels Pengetips: før han slog igennem, var han medvært på Iværksætterhistorier. Hans rejse begyndte længe før mikrofon og kameraet blev tændt. En fortælling om en stille dreng med et blik for tal, der siden voksede til en stemme, hundredtusinder lytter til. Og her folder historien sig ud – som et sjældent kig bag en af dansk økonomis mest genkendelige skærmprofiler.

Rødderne til et liv med tal og fortællinger

Daniel Hansen Pedersen beskriver selv, at økonomi og tal nærmest sad i kroppen fra barns ben. I skolen var matematik yndlingsfaget. Hjemme blev der talt i mønter, sparet op og regnet på værdien af ting – ikke som en tvang, men som en naturlig logik. Det intuitive forhold til økonomi blev tidligt kombineret med en anden drivkraft: fortællinger på video.

Som barn optog han film med sine søskende. Senere fulgte en tidlig YouTube-kanal fyldt med gaming, rejsevlogs, træningsvideoer og teknik. Næsten et årti med 300 følgere. Ikke præget af gennembrud, men af en stille, vedholdende træning i at filme, klippe og formidle.

Det skulle vise sig at blive afgørende siden.

De skjulte træningsår og skiftet mod investering

Da interessen for investering voksede, gjorde lysten til at dele den det samme. Interessant nok var økonomi ikke en del af opvæksten hjemmefra. Ingen forældre, der investerede. Ingen, der talte om renter, aktiemarkedet eller finansiel frihed.

Men Daniel mærkede en dragning mod at forstå, hvordan penge kan arbejde selv. Som 20-årig købte han sine første aktier – og indså langsomt, at investering handlede langt mindre om biler og store huse og langt mere om tid og frihed.

Frihed til at leve et liv, man selv former.

Da han som 23-årig købte sit første hus i København, blev hans tilgang til økonomi pludselig synlig for omverdenen. Opsparingen, disciplinen, strukturen. Det blev en øjenåbner for mange omkring ham – og et tegn til ham selv om, at formidlingen faktisk gjorde en forskel.

Fra ingeniør til fuldtids creator

I vinteren 2019 satte han sig foran kameraet og optog sin første video om investering. Ikke poleret. Ikke strategisk. Bare tre råd fra én, der havde brugt år på at forklare aktier og skat til venner og kolleger i frokostpauserne.

Først kom næsten ingen visninger. 19 visninger på en måned. Men én video ramte 500 – og det var nok til at tænde en gnist. Daniel begyndte at dele videoer i Facebook-grupper, aktiefora, investeringsfællesskaber. Det var tidens vilde coronamarked. Det hele faldt. Det hele steg igen. Og den opmærksomhed trak folk mod hans kanal.

På seks måneder ramte Daniels Pengetips 10.000 abonnenter. På den baggrund opsagde han sit velbetalte ingeniørjob i Kbh.

Fra misforståelser til virale øjeblikke

Da TV2 Lorry en dag besøgte ham, stod der tilfældigvis en hylde fyldt med tomatsupper og havregryn. Et tilbud havde fået ham til at købe stort ind – som altid. Klippet gik viralt. Mere end fem millioner visninger. Næsten hele Danmark havde set det.

Men en kort internetvideo er aldrig hele sandheden. Et princip om at handle smart blev i stedet til en fortælling om at leve af dåsesuppe. En påmindelse om, hvor hurtigt et billede kan skabes – og hvor vigtigt det er at afkode virkeligheden kritisk.

Gennembruddet: Et kursus bliver til

Da YouTube voksede, voksede også ønsket om at hjælpe folk dybere. YouTube er fragmenteret: ét klip fra A, ét klip fra Z, sjældent noget sammenhængende forløb. Derfor begyndte Daniel at drømme om et egentligt investeringskursus.

Han mødte et hold, der havde erfaring med kursusopbygning og salg, og sammen skabte de det første store Daniels Investeringskursus . Et samlet A-til-Z forløb med video, værktøjer og ugentlige sessioner.

Et sted. der supplerer indholdet på Daniels Pengetips YouTube kanal, men uden reklamer, uden støj og uden algoritmer – i stedet et struktureret rum, hvor økonomi kunne læres ordentligt.

Kritik, modstand og mental robusthed

Enhver med synlighed møder modstand. Daniel var ingen undtagelse. Reddit-tråde, hårde kommentarer, misforståelser og fordomme om Daniels Pengetips. Det gjorde ondt – men det slog ham ikke ud.

Barndommens erfaringer med mobning gav ham, som han selv siger, en slags mærkelig robusthed. Evnen til at vælge sine kampe. Og evnen til at fokusere på mennesker, der faktisk får noget ud af hans arbejde.

Han beskriver det som at lære “the courage to be disliked”. Modet til at stå ved det, man tror på – selv når nogen råber fra sidelinjen.

Falske annoncer og kampen mod svindel

Med successen fulgte også et nyt problem: falske annoncer og AI-genererede videoer, der udgav sig for at være Daniels Pengetips. Svindlerprofiler, der misbrugte hans navn for at lokke folk til at investere i fupprojekter. Han bruger i dag meget tid på at uddanne sine følgere i digital sikkerhed:

“Tjek profilens navn, opslag, verificering. Klik ikke på noget, du ikke er helt sikker på.”

Forebyggelse er hans vigtigste værktøj. For kampen mod svindel er reel – og konstant. Desværre.

Overgangen til at stå alene

Efter flere år med partnere bag kurserne til Daniels Pengetips begyndte hans liv at ændre retning. Han blev far. Tiden blev en endnu dyrere valuta. Og han indså, at han ville skære alt overflødigt fra og vende tilbage til kernen: at skabe værdi gennem viden.

Ingen annoncer. Ingen salgstragter. Kun produktet, fællesskabet og formidlingen.

En enkel model med mere klarhed – og mere nærvær.

Personlige indsigter, livsvalg og iværksætterens tempo

At have et barn ændrede hans prioriteter. At drive en virksomhed kræver fokus. At lave video til Daniels Pengetips kræver tid. At undervise kræver overskud. Derfor trådte han væk fra alt, der ikke længere skabte reel værdi.

Han begyndte også at se anderledes på tid og penge. Hvor han engang cyklede mellem supermarkeder for at sparer i budgettet, ser han nu tiden som den ressource, der skal beskyttes mest:

“Man skal ikke spare penge. Man skal spare tid på at tjene penge.”

Alligevel er han stadig typen, der samler en pantflaske op, hvis den ligger foran cyklen. Ikke af behov, men af ren refleks. En påmindelse om, hvor dybt vaner kan sidde – og hvor meget de former et iværksætterliv.

Daniels Pengetips råd til andre, der vil skabe noget selv

Når Daniel skal give sit vigtigste råd, handler det sjældent om aktier. Det handler om mod. Om at gøre ting, der virker for store, for mærkelige eller for ukonventionelle.

Det handler om at turde være anderledes. Turde fejle. Turde blive misforstået. Turde gå efter et liv med mere frihed – og mindre bekymring for, hvad andre tænker.

Han siger selv, at næsten alt i hans rejse – fra de første kameraoptagelser som barn til investeringskurset – kun er blevet muligt, fordi han blev ved, også når ingen så med.

Den tålmodighed er nok det mest værdifulde råd, han kan give videre.

Historien om Daniels Pengetips er historien om et menneske, der fandt sin vej ved at følge sin nysgerrighed, sit blik for tal og sin længsel efter frihed. En fortælling om disciplin, om modstand, om fejltrin og justeringer – men frem for alt om vedholdenhed.

Vil du høre hele iværksætterhistorien om Daniels Pengetips fra Daniel Hansen Pedersen selv, kan du lytte GRATIS til podcast episoden herunder.

Så da jeg i tiden efter oktober 2023, hvor der pludselig ikke udkom nyt originalt indhold, lurede jeg på om der kunne opstå en mulighed for at overtage. Og nu er det så officielt. Jeg har købt min første virksomhed. Komplet surrealistisk at sidde og skrive. Iværksætterhistorier er mit helt og aldeles alene. Ingen partere. Ingen investorer eller støttemidler. Bare mig, hårdt knofedt og knokkel arbejde.

En amme medie iværksætter skal dog også have brød på bordet. For rent passion projekt er det ikke. Kabalen med at få casen til at stå på egen ben forretningsmæssigt er med andre ord en vigtig præmis. Ingen salg – ingen forretning – ingen (aktiv) Iværksætterhistorier. Det har jeg nogle tanker om, som jeg vil forsøge at dele lidt af løbende på Opstart. En anden af mine 5 iværksætter podcast.

Og der er nok at tage fat på. Jeg skriver f.eks. først denne artikel 2 mdr. efter opkøb. For hele sitet var gone. Ingen backup eller noget, så det tog lige noget tid at få til at virke. Ambitionen er at udgive kontinuerligt. Og som noget nyt på video også.

Virksomheden blev født i den mest turbulente periode, hvor efterspørgslen efter varmepumper eksploderede på få uger.

Der var ikke tale om planlagt timing. Alligevel stod det hurtigt klart, at løsningen havde en reel berettigelse: et abonnementskoncept, hvor Varmeo ejede varmepumperne, og kunderne kun betalte en fast, overskuelig pris.

Allerede i starten blev fundamentet testet. Leverandører løb tør for lager, fabrikker i hele verden manglede komponenter, og desperate danskere ringede dagligt efter hjælp.

Mange havde slukket for gas eller pillefyr, fordi regningerne var vokset sig umulige. I dette vakuum stod Varmeo med en løsning, men uden varer.

Det blev begyndelsen på en hektisk kamp for at få de rette produkter hjem – uden at gå på kompromis med kvaliteten.

Konceptet bag Varmeo

Varmeo ønskede fra begyndelsen ikke at være endnu et traditionelt varmepumpefirma. Markedet var allerede fyldt med aktører, der solgte udstyr i alle prislejer. Missionen var i stedet at skabe budgetsikkerhed gennem en gennemsigtig lejeordning. Kunderne betalte en lav førstegangsydelse og et fast månedligt beløb, mens Varmeo ejede anlægget og tog sig af alt fra installation til reparationer og service. Det var især enkelheden, der gjorde forskellen. Ingen skjulte gebyrer. Ingen uklare kontrakter. Ingen “hvad-nu-hvis”-bekymringer. “Der er ikke noget med småt,” som Peter Veje Gudmand selv formulerede det. Og for mange familier blev netop forudsigeligheden vigtigere end at eje anlægget selv.

Da markedet eksploderede

De første måneder blev en øvelse i at navigere i panik. Efterspørgslen var ekstrem, men ifølge Peter blev der installeret en mængde udstyr i Danmark, som aldrig burde være sat op. Parallelimporterede modeller uden holdbarhed blev solgt i desperation. Mange familier endte med at fjerne deres anlæg efter bare to år, fordi teknikken simpelthen brød sammen. Varmeo holdt fast i kvalitet og valgte kun produkter fra deres etablerede, landstækkende samarbejdspartner med agenturer på stærke brands. Det gav mindre volumen i krisens start, men til gengæld holdbare installationer og færre problemer senere. Da følte de også presset fra kunder, der ringede i ren afmagt. Forældre fortalte om børn med astma. Husstande stod uden varme midt i vinterkulden. “Hjælp os,” lød opkaldene igen og igen. Varmeo kunne ikke altid levere, men lyttede, tilpassede og fandt løsninger, hvor det var muligt.

En ny løsning: Luft til luft som redning

Mens luft til vand-anlæg var den mest komplette og dyreste løsning, introducerede Varmeo hurtigt et billigt alternativ: luft til luft-varmepumper på abonnement. De kunne ikke lave varmt vand, men kunne levere den billigste kilowatt-time varme på markedet. For familier, der havde slukket deres gasfyr, blev denne løsning en reel redning. Mange tændte blot gas til varmt vand og lod luft til luft-pumpen klare resten. Løsningen var fleksibel, hurtigere at skaffe og langt billigere for kunden. Og den havde en ekstra bonus: aircondition om sommeren. I en tid hvor varme somre blev mere almindelige, var det en behagelig sidegevinst.

Et marked præget af risiko

Varmebranchen er notorisk volatil. Energipriser, råvarepriser, politik og sæsonudsving kan vælte en forretning på få måneder. Derudover sidder nogle få, store spillere på meget af markedet. Alligevel valgte Varmeo at gå direkte ind og udfordre en lille del af deres forretning – ikke gennem pris, men gennem model og service. Konceptet kan kopieres, indrømmer Peter. Men det betyder ikke, at andre kan udføre det lige så godt. De fleste kopierer kun det, de kan se. Det usynlige – de gennemarbejdede processer, stærke partnerskaber og den konsekvente kvalitet – kan man ikke efterligne lige så let.

Den finansielle virkelighed

At drive en forretning som Varmeo kræver massiv kapital. Hver installation binder penge fra dag ét, mens lejeindtægter først skaber positiv bundlinje, når volumen er tilstrækkelig. De fem stiftere måtte lægge egne midler i og hente kapital fra en ekstern investor. Alt blev betalt upfront – materiale, installation og infrastruktur. Det stillede store krav til beslutningerne og endnu større krav til tillid mellem partnerne. For Peter og de andre krævede det is i maven at træffe så store økonomiske valg midt i en global energikrise. Men fundamentet, siger han, var gennemarbejdet, og netværket spillede en afgørende rolle.

Forhandlernetværket som motor

En af Varmeos stærkeste fordele er deres tætte samarbejde med et landsdækkende netværk af installatører. Over hele landet kan teknikerne tilbyde både køb og abonnementsløsninger, og det giver fleksibilitet, der passer perfekt til kundernes situationer. Installatørerne har mere end én løsning i tasken, som Peter siger, og det udvider deres forretning, samtidig med at det styrker Varmeos udbredelse. Det er denne form for partnerskab, der har gjort det muligt at vokse hurtigt – selv da krisen var på sit højeste, og mange andre stod stille.

Kunderne, tilliden og valg af løsning

De fleste kunder kan faktisk spare penge ved at skifte fra olie, piller eller gas til en varmepumpe. Den besparelse bruger mange til at finansiere selve abonnementet. For dem handler det om budgetsikkerhed og ro i hverdagen. Muligheden for senere at købe anlægget ud giver samtidig fleksibilitet, hvis kundens økonomi ændrer sig. Tilliden er afgørende. En varmepumpe er ikke en lille investering eller en ligegyldig beslutning. Den påvirker et hjem i mange år frem. Derfor gør Varmeo en dyd ud af at være tydelige, tilgængelige og realistiske. At gøre arbejdet ordentligt. For det er kun dér, man bliver valgt.

En virksomhed født af kaos – og styrket af struktur

På trods af pres, mangel på varer og konstante opkald fra fortvivlede kunder, formåede Varmeo at holde kursen. Det skyldes ifølge Peter ikke held, men forberedelse. Gode aftaler, stærke leverandører og tydelige processer bar virksomheden gennem stormen. De har haft travlt fra dag ét og har det stadig. Men travlhed er kun noget værd, hvis strukturen kan følge med. Det har den hos Varmeo. Og det er blevet en stille bekræftelse på, at deres idé ikke bare var nødvendig – den var holdbar.

Mod, erfaring og hårdt arbejde

I sidste ende er Varmeos historie en fortælling om at tage risikoen, når muligheden opstår. Om at tro på et koncept, før markedet gør det. Om at lægge penge, energi og tid på bordet – velvidende at afkastet ikke kommer i morgen. Peter beskriver det som en rejse, der kræver rolig hånd og erfaring fra tidligere projekter. Man lærer igennem hele livet, siger han. Og netop den tilgang har været afgørende for, at Varmeo ikke blot overlevede den hårdeste periode på energimarkedet i nyere tid, men voksede igennem den. De fem founders har stået sammen gennem alle op- og nedture. Beslutninger er truffet som et fællesskab. Modet er båret i flok. Og det er netop denne kerne, der gør Varmeo til noget særligt: en virksomhed, der blev skabt for at hjælpe mennesker i en krise – og som stadig gør det. Varmeo er ikke bygget på hype. Det er bygget på behov. Du kan GRATIS høre Peter Veje Gudmand fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Varmeo, ved at klikke herunder.