Der findes øjeblikke i iværksætteri, hvor beslutninger træffes i tillid til systemer, markeder og mennesker, som senere viser sig ikke at holde. For mange bliver konsekvensen et brat stop, men for andre bliver det et udgangspunkt for at gentænke både forretning og ansvar. Energive er opstået i netop det spændingsfelt mellem sammenbrud og genopbygning, hvor erfaringer fra en konkurs bliver omsat direkte til praksis. Michael Vibe Hertz’ historie kredser om, hvad der sker, når man står tilbage med regningen, men vælger at blive stående. Hvordan bygger man noget nyt, når det gamle stadig er under afvikling?
Fra Task til Energive
Før Energive var der Task, et teleselskab rettet mod erhvervskunder. Forretningen voksede hurtigt og nåede på kort tid både kunder og omsætning i et tempo, der krævede konstant opmærksomhed. Coronapandemien ændrede vilkårene markant. Kunderne holdt op med at betale, medarbejdere blev sendt hjem, og hjælpepakkerne viste sig vanskelige at navigere i. Kombinationen af manglende indbetalinger og fast lønforpligtelse pressede likviditeten, og Task endte i konkurs.
Ansvarsspørgsmålet stod centralt. Beslutningen om hjemsendelse blev truffet i forventning om, at kompensationsordningerne ville fungere smidigt. I praksis opstod lange ventetider og uklare beregninger, som gjorde det umuligt at genstarte salget i tide. Konkursen blev derfor ikke et enkeltstående øjeblik, men en lang proces med afvikling, usikkerhed og økonomisk efterspil.
Et hobbyprojekt bliver alvor
Parallelt med afviklingen af Task fandtes et mindre projekt, der oprindeligt var tænkt som et sideløbende initiativ. Energive tog form som en måde at holde sig i gang på, både fagligt og økonomisk. Uden kapital til at starte et energiselskab fra bunden blev kompetencerne i stedet sat i spil som salgs og marketingydelser for andre aktører i energimarkedet.
Denne mellemfase gav adgang til markedet uden at bære den fulde risiko. Samtidig skabte den indsigt i strukturer, regulering og aktører, som senere blev afgørende. Ventetiden på godkendelser, IT systemer og aftaler blev brugt aktivt til at lære branchen indefra.
At etablere Energive i et komplekst marked
Energive blev etableret i et marked præget af lav tillid og høj kompleksitet. Elmarkedet er teknisk avanceret og svært at gennemskue for både forbrugere og nye aktører. Bagved ligger børsbaseret handel, netaftaler og krav om sikkerhedsstillelse, som hurtigt binder store beløb.
Opstarten krævede derfor både juridisk forståelse og betydelig likviditet. Krav om forudbetalte sikkerheder opstod tidligt og illustrerede, hvordan tidligere aktørers fejl påvirker nye virksomheder. Energive måtte finde løsninger undervejs og acceptere, at reglerne ofte først blev tydelige, når de blev håndhævet.
Gennemsigtighed som strategi
I et marked præget af kritik og dårlige historier blev gennemsigtighed et bærende princip. Energive har bevidst arbejdet med tydelig kommunikation, opfølgning og direkte dialog med kunderne. Det gælder både ved onboarding og når der opstår spørgsmål eller utilfredshed.
Jeg er konstant bange for at gøre noget forkert eller sige noget forkert, fordi jeg ikke vil være en af de historier, man læser om i medierne. Derfor er fuld gennemsigtighed det eneste, der giver mening for mig.
Denne tilgang har også betydet, at fejl og kritik bliver taget direkte. Når reaktioner opstår, bliver de mødt personligt, ikke via standardiserede svar. Det er tidskrævende, men ses som en nødvendig investering i tillid.
Vækst, energikrise og økonomisk realitet
Energikrisen har markant øget både priser og omsætning. For Energive har det betydet hurtig vækst målt på volumen og kontraktværdi. På kort tid er forretningen nået et niveau, hvor den årlige tilbagevendende omsætning ligger betydeligt højere end i opstartsfasen.
Samtidig understreges det, at høj omsætning ikke er lig med frie midler. Store dele af indbetalingerne tilhører andre led i værdikæden og medfører øget krav til likviditetsstyring og compliance. Fokus har derfor været på at opbygge en professionel organisation frem for at forfølge aggressiv ekspansion.
Erfaringerne fører ind i politik
Oplevelserne under corona og efterfølgende konkurser har også haft konsekvenser uden for forretningen. Engagementet i politik udspringer af et ønske om at forbedre vilkårene for små og mellemstore virksomheder. Erfaringerne som autodidakt og bootstrappet iværksætter bruges som afsæt for et mere praksisnært perspektiv på erhvervspolitik.
Der peges på en kultur, hvor succes hyldes, men fejl straffes hårdt, selv når de opstår under ekstraordinære omstændigheder. Konkursen bliver et stigma, som kan være sværere at overvinde end selve det økonomiske tab.
Vi hylder det selvskabte, når det lykkes, men vender ryggen, når det fejler. Det er paradoksalt, for fejl er en forudsætning for at bygge noget nyt.
Denne fortælling er relevant for dem, der arbejder med Energive, energimarkedet eller iværksætteri under regulerede vilkår. Den giver indblik i, hvordan konkurs, ansvar og gennemsigtighed kan blive aktive elementer i opbygningen af en ny forretning. For dem der interesserer sig for samspillet mellem erhvervsliv og politik, giver historien også et konkret perspektiv på, hvordan erfaringer fra markedet kan flyttes ind i den offentlige debat.
Du kan GRATIS høre Michael Vibe Hertz fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Energive, ved at klikke herunder.
*Siden udgivelsen her, har Energive i særligt 2024 været i andre mediers søgelys. Det drejer sig bl.a. om vrede kunder, der har store tilgodehavender stående, som de ikke kan få udbetalt. Virksomheden gik senere konkurs.
