Historien om Ernit er fortællingen om et fintech-projekt, der begyndte som en enkel idé og udviklede sig til et omfattende globalt iværksætterforløb. Søren Nielsen beskriver her, hvordan ambitionen om at skabe et læringsværktøj for børn førte til investeringer, acceleration i udlandet og et produkt, der til sidst blev for tungt at skalere. Hans erfaringer giver et sjældent indblik i, hvad der sker, når teknologi, banker og virkelighedens processer mødes. Artiklen giver en rolig og konkret gennemgang af tankerne, handlingerne og de beslutninger, der formede Ernit.
Fra journalistik til iværksætteri
Søren Nielsen skiftede fra en lang karriere i mediebranchen til iværksætteri, fordi han ønskede at arbejde med noget, der kunne vokse. Han fortæller, at journalistikken ofte handlede om optimering og besparelser, mens han selv var tiltrukket af opbygning og udvikling. Samtidig ville han gerne vise sin datter, at man kan tage chancer uden at alt nødvendigvis går galt.
Overgangen blev derfor ikke et spontant skifte, men en gradvis proces. Allerede i 2013 begyndte han og hans kommende medstifter at mødes om aftenen for at undersøge idéen bag Ernit. Møderne udviklede sig fra en ugentlig aftale til flere faste dage om ugen og til sidst hele lørdage, indtil hans kone bad ham tage valget fuldt ud. Da en investor viste interesse, sagde han jobbet op, og arbejdet med Ernit blev sat i gang.
Idéen bag Ernit
Ernit begyndte som en fysisk spargris koblet til en app og en bankkonto. Søren og teamet ville skabe et produkt, der kunne hjælpe børn med at forstå digitale penge gennem en konkret, håndgribelig genstand. Idéen ramte en tid, hvor mobile betalingsløsninger var nye, og hvor mange forældre begyndte at overveje, hvordan børn skulle lære om økonomi uden mønter og kontanter.
Den fysiske spargris blev prototypen, der gjorde det muligt at gå på Kickstarter. Kampagnen rejste en halv million kroner på 30 dage, og støtter kom fra hele verden. Det store internationale engagement betød, at de også måtte håndtere medier, interviews og kontinuerlig kommunikation døgnet rundt. Søren beskriver perioden som intensiv og direkte, fordi målet stod klart: nåede Ernit ikke beløbet, fik de ingenting.
“Du var på hele tiden, og du kunne ikke skjule dig bag noget som helst, for hvis vi ikke nåede målet, så fik vi ingen penge.”
Kickstarter resultatet gav fundamentet til at gå videre med udviklingen af produktet.
Fra prototype til Techstars i New York
Med kapital fra Kickstarter og business angels gik Ernit i gang med at bygge produktet færdigt. Hardwaredelen viste sig hurtigt at være langt mere krævende end forventet. Kombinationen af fysiske komponenter, firmware og internetforbindelse krævede tid, specialister og store budgetter.
På trods af udfordringerne kom de med i Techstars i New York – et af verdens mest anerkendte acceleratorforløb. Familien blev taget med, og teamet boede tæt i en lejlighed på Manhattan, mens de arbejdede intenst i tre måneder. Der var samtaler med mentorer, validering af produktet hos brugere og forberedelse af en pitch, der skulle leveres foran flere hundrede mennesker.
Det sidste blev en lærerig øvelse for Søren, som normalt præsenterede mere frit. I stedet skulle pitchen indstuderes minutiøst og gentages igen og igen, indtil alt sad fast.
“Jeg løb rundt i Central Park og talte til mig selv for at lære mit pitch udenad.”
Demo Day i New York åbnede døre til nye investorer og banker.
Ernit ændrer retning og skifter til B2B
Efter forløbet i USA fortsatte Ernit med at rejse kapital og indgå samarbejder med banker. Undervejs blev det klart, at det oprindelige B2C-setup var svært at skalere, og virksomheden skiftede derfor til en B2B-model, hvor bankerne skulle være distributionsvejen.
Skiftet gjorde, at Ernit kom med i endnu flere acceleratorprogrammer, blandt andet i Finland og senere i Canada og Sydamerika. Men tiden blev brugt på for mange præsentationer og for lidt på reel udvikling. Søren kalder det en periode, hvor han mistede overblikket over, hvilke aktiviteter der faktisk førte til resultater.
Pilotprojekter blev sat i gang i Irland og Baltikum, mens produktet samtidig var live med en stor dansk bank. Alligevel var det svært at få de endelige beslutninger igennem hos samarbejdspartnerne. Mange bankers milepæle blev til nye piloter, og fremdriften stod stille.
Innovationsteater og fejlsporet samarbejde
Et centralt tema i Søren Nielsens fortælling om Ernit er det, han kalder innovationsteater. Det beskriver samarbejder, hvor præsentationer, workshops og paneler fylder mere end reelle beslutninger og implementeringer.
“For mig handler innovationsteater om at underholde med nye idéer uden at tage reel risiko eller skabe noget, der ender på markedet.”
Flere forløb illustrerede fænomenet. Et eksempel var en trip til Holland, hvor han blev lovet beslutningstagere, men endte i speed-dating-seancer med juniorprofiler, der ikke kunne påvirke noget. Et andet eksempel var Canada, hvor startups pitchede for et rum, der spiste frokost undervejs og knap lyttede.
Derudover oplevede han innovationsafdelinger hos banker placeret fysisk og kulturelt langt fra resten af organisationen, ofte dekoreret med beanbags og farvede vægge. De var isolerede fra de afdelinger, der faktisk kunne tage beslutninger, hvilket gjorde det svært at få produkter som Ernit integreret.
Modstanden i at arbejde med hardware, banker og børnedata
Ernit arbejdede inden for tre områder, der alle krævede stort ressourceforbrug: hardwareudvikling, bankintegration og data om børn. Søren konstaterer, at kombinationen gjorde det næsten umuligt at skabe skalering hurtigt nok.
Hardware krævede kapital og lang udviklingstid. Bankintegration betød compliance, sikkerhed og interne processer, der tog måneder. Og arbejdet med børn skærpede kravene yderligere. Set i bakspejlet havde teamet sat barren højt og valgt tre af de mest komplicerede kategorier på én gang.
Beslutningen om at stoppe Ernit
I sommeren 2019 gik Søren og hans medstifter en tur langs kanalerne på Christianshavn og sagde højt de ord, man som startup sjældent vover: at de gav op. Produktet var live, der kørte piloter, og der var rejst yderligere kapital, men de kunne ikke længere se en vej til at bygge en skalérbar forretning.
Beslutningen ramte hårdt, men blev taget bevidst. De ville ikke rejse flere penge, hvis de ikke selv troede på, at virksomheden kunne lykkes. Det sværeste var at ringe til de første investorer, men reaktionen var positiv og understregede, at relationen var stærkere end udfaldet.
Teamet valgte herefter at sætte Ernit til salg, både gennem netværk og med offentlige opslag. Der blev forhandlet med en svensk fintech, men aftalen faldt til jorden, da pandemien ramte i marts 2020. I stedet lukkede de virksomheden kontrolleret og undgik konkurs, hvilket Søren fremhæver som vigtigt for ham.
Bogen om Ernit og erfaringerne
Efter afslutningen brugte Søren tid på refleksion. Han gik rundt forskellige steder i København og skrev ned, hvad han havde oplevet på rejsen. Det udviklede sig til bogen “Death by Innovation Theater”, som formulerer de vigtigste erfaringer fra Ernit og samarbejdet med store organisationer.
Blandt pointerne er faren ved at forelske sig i teknologi før problemet. Ernit startede med IoT, og IoT blev en del af fortællingen, men i praksis viste appen sig langt mere værdifuld for brugerne. Når den fysiske spargris blev taget ud, steg aktiviteten – men investorinteressen faldt, fordi hardwaredelen havde været en stor del af fortællingen.
De vigtigste råd fra erfaringerne med Ernit
Søren peger på flere råd, der bygger direkte på rejsen med Ernit:
- Start med problemet, ikke løsningen. Et teknologisk buzzword kan skabe opmærksomhed, men løser ikke nødvendigvis noget.
- Byg minimum viable products. Små og enkle prototyper giver læring hurtigere end komplekse produkter.
- Test direkte hos brugerne, før du går efter store partnere. Pilotprojekter med store organisationer kan bremse tempoet.
- Undgå afhængighed for tidligt. For meget afhængighed af banker gjorde, at Ernit mistede styring over sin egen udvikling.
- Adskil marketing og beslutningsprocesser. Pitching kan være en god øvelse, men skal bruges bevidst og ikke som målepunkt for fremdrift.
“Lad være med at puste på noget, du tror er en diamant, hvis det i virkeligheden bare er en mursten.”
Overgangen til næste kapitel
Mens Ernit stadig var i salgsproces, begyndte Søren at tale åbent om forløbet i sit netværk. Han kendte allerede Thomas og Brian fra Subaio, og da de hørte, at Ernit lukkede ned, tilbød de ham en rolle. Han startede som kommerciel direktør og byggede det københavnske kontor op fra en enkelt person til et team på ti.
Subaio arbejder også med bankintegrationer, men på et område med et klart product market fit. Her handler det om overblik og håndtering af abonnementsbetalinger direkte i banken. Søren ser arbejdet som en forlængelse af det, han gerne vil: skabe digitale løsninger, der giver reel værdi for slutbrugerne. Det er også her, hans personlige “why” kommer i spil – drivkraften, der skal være til stede for, at arbejdet giver mening i det daglige.
Afslutningen på Ernit bliver i Søren Nielsens fortælling ikke et nederlag, men en konkret påmindelse om, at nogle forretningsmodeller ikke kan skaleres, selv når engagement og produkt fungerer i mindre skala. Hans erfaringer giver særligt værdi til iværksættere, der arbejder med hardware, partnerskaber eller komplekse brancher som finans. Dette er episoden for dig, hvis du gerne vil forstå forskellen mellem aktivitet og fremdrift, eller hvis du står midt i et produkt, der kræver store eksterne beslutninger for at lykkes. For dem der interesserer sig for fintech og praktisk iværksætteri, giver denne fortælling et nuanceret billede af, hvad der faktisk skal til for at få en idé til at fungere i samarbejde med store organisationer.
Du kan GRATIS høre Søren Nielsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Ernit ved at klikke herunder.
