Det begyndte som en stille erkendelse af, at nogle idéer først får værdi, når de testes i virkeligheden. For Anna Louise Grantland og Martin Høe voksede den erkendelse frem gennem studier, fritidsjobs og tidlige eksperimenter med at skabe egne projekter. Locked blev ikke født af et ønske om at opfinde noget spektakulært, men af en nysgerrighed efter at forstå, hvad mennesker faktisk vil bruge tid på. Hvordan omsætter man den indsigt til en bæredygtig forretning, mens man stadig studerer, og hvordan håndterer man tempoet, når noget pludselig virker? Artiklen udfolder arbejdet bag Locked og den rejse, som har formet Anna og Martin både fagligt og privat.
De første erfaringer og begyndelsen på Locked
Anna Louise Grantland har haft iværksætteri tæt inde på livet siden barndommen. Flere generationer i familien har drevet egne virksomheder, og hun oplevede tidligt, hvordan arbejdsdage kan starte før solopgang og slutte langt ud på aftenen. Arbejdet i hendes brors restaurant gjorde indtrykket endnu tydeligere. Det gav en forståelse for drift, ansvar og nødvendigheden af at være til stede i alle led, når man bygger noget fra bunden. Hun så værdien i at skabe noget, som andre glædes ved, og opdagede, hvordan selv simple arbejdsopgaver kan føles meningsfulde, når teamet bærer et fælles ejerskab.
Martin Høe havde en anden opvækst, men et lignende afsæt. Han er vokset op på landet i en familie, hvor arbejdstid sjældent var noget, man talte om, fordi den altid blev strukket for at få tingene til at hænge sammen. Det skabte en høj arbejdsmoral og en rastløshed, der fulgte ham ind i studietiden. Under sin ingeniøruddannelse etablerede han derfor en mindre metalproduktionsvirksomhed ved siden af studiet. Det blev et fritidsprojekt, som voksede sig stort nok til at give en fuldtidsindkomst. Alligevel manglede der noget. Han ønskede at skabe noget sammen med andre og fandt den mulighed, da han på studiet begyndte at lave projekter med Anna.
Deres første fælles projekt blev starten på et samarbejde, der hurtigt udvidede sig. Under et semesterforløb for en zoologisk have researchede de oplevelsesøkonomien og opdagede en markant global trend i escape rooms. Martin havde prøvet konceptet i Spanien, men for gruppen lød ideen – at folk betaler for at blive låst inde – umiddelbart besynderlig. Alligevel pegede data på tydelig vækst, og de begyndte at undersøge, hvad der gjorde oplevelsen attraktiv for brugerne.
Midt i december 2017 gik de mere målrettet til værks. De analyserede markedet, vurderede konkurrenternes prisniveau og forsøgte at forstå, hvorfor særligt de mere uhyggelige temaer tiltrak voksne grupper. I løbet af januar havde de gennemgået alt, hvad de kunne finde om branchen, og stod ved afgørelsen: De ville afprøve konceptet selv. I februar 2018 åbnede de den første afdeling af Locked i Herning.
Validering af idéen og de første brugere
Undersøgelsen af markedet skete ikke gennem store analyser, men gennem enkle handlinger. Først blev der lagt et opslag i en lokal Facebook-gruppe i Herning, hvor de viste en bygning og skrev, at byens nye escape room var på vej. Interaktionen oversteg alt, de havde forventet, og skabte et tidligt bevis for, at der var reel interesse.
Dernæst blev der oprettet et testgruppe-opslag. Her tilbød de ikke en færdig oplevelse, men en chance for at prøve konceptet. Igen kom der flere tusinde kommentarer. Det gav dem to vigtige erkendelser. For det første var der en betydelig efterspørgsel. For det andet kunne de med ro i maven tage beslutningen om at lægge alle deres egne midler i projektet.
Med midlerne investeret byggede de det første escape room og skabte et produkt, der var godt nok til at teste på rigtige brugere, men samtidig økonomisk forsvarligt som et første udkast. I den efterfølgende halvandet års periode indsamlede de feedback fra alle gæster. Det skete systematisk, fordi de ønskede at forstå, hvilke typer oplevelser der gav størst værdi. Konklusionen var klar. Horror-universerne solgte markant bedre end historiske temaer, og det blev et fundament for den kreative retning fremover.
Samtidig arbejdede de med at skabe en prissætning, der kunne flytte escape rooms ud af niche-kategorien. Målet var at komme ned på et prisniveau, der kunne sammenlignes med en biograftur. Det stillede krav til skalering, effektiv drift og løbende tilpasning af design og tidsforbrug i rummene. Locked blev dermed formet som en oplevelsesforretning med særligt fokus på pris, flow og høj kapacitetsudnyttelse.
Studieliv og fuld drift på samme tid
Da Locked tog fart, var både Anna og Martin stadig fuldtidsstuderende. For at få tingene til at hænge sammen valgte de en studieretning, hvor opgaver og eksamener kunne kobles til deres virksomhed. Det gjorde, at de akademiske analyser fik praktisk relevans, og samtidigt blev virksomheden udviklet gennem arbejdet på studiet.
Det var dog ikke uden omkostninger. De måtte dele notater, aflevere opgaver parallelt med lange arbejdsdage og finde løsninger i en hverdag, hvor virksomheden var førsteprioritet. Alligevel lykkedes det, fordi tiden blev brugt effektivt, og fordi de kunne trække på hinanden, når der var pres på.
Efter et halvt års drift i Herning vurderede de, at modellen var moden til at blive testet i en ny kontekst. Første skridt blev en sæsonafdeling i Hvide Sande, støttet af en lokal oplevelsespulje. Målet var at afprøve turismesegmentet. Det viste sig dog hurtigt, at selv et lovende koncept ikke kan hamle op med tre måneders solskin. Omsætningen blev lav, men erfaringerne var værdifulde. De lærte, at sæsonforretninger kræver betydeligt mere arbejde end faste afdelinger og sjældent har samme potentiale.
Fejlen var ikke selve idéen, men at afdelingen ikke byggede videre på Locked’s kerneforretning. De valgte derfor at fokusere på, at fremtidig skalering skulle ske til byer over en vis størrelse og under samme brand og drift.
Samarbejdsfejl og en vigtig lærestreg
Den største udfordring kom, da de forsøgte at åbne i Esbjerg gennem et partnerskab. De indgik en 50/50-ejet virksomhed med en lokal eventaktør, som skulle stå for driften, mens de selv skulle levere koncept og udvikling. Kombinationen viste sig at være uholdbar.
Der opstod uenigheder om grundlæggende værdier. Hvor Anna og Martin prioriterede oplevelsen, ønskede partneren en hurtigere økonomisk gevinst. Det skabte stagnation, fordi ingen havde beslutningsflertal. De kunne ikke stå inde for driften og ønskede derfor at trække sig.
Da partneren hverken ville købe dem ud eller sælge, endte løsningen med en afvikling til indre værdi. Det var økonomisk uinteressant, men gav ro i maven. For dem var det vigtigere, at Locked’s brand og kvalitet blev beskyttet.
Erfaringen blev afgørende. De indså, at konceptet kun kunne skaleres, hvis de selv havde kontrol over både udvikling og drift. Herefter besluttede de, at Locked kun skulle udvides i egen regi.
Vækst, flere afdelinger og den første rigtige modstand
I tiden efter fejlen i Esbjerg voksede Locked hurtigt. Afdelingerne i Herning, Holstebro og Randers fik høje besøgstal, og bundlinjen udviklede sig positivt. I 2019 nåede virksomheden et overskud på over en million kroner uden at stifterne selv tog løn ud. Alt blev geninvesteret i vækst.
I starten af 2020 skrev de under på lejekontrakten til en afdeling i Kolding. Alt pegede i retning af et markant vækstår, især fordi de netop var blevet færdige med deres ingeniøruddannelse. Men marts måned ændrede alt.
Med nedlukningen forsvandt omsætningen fra den ene dag til den anden. De havde stadig udgifter til husleje og løn, og åbningen i Kolding blev udskudt i flere måneder. Det var en periode præget af uvished, men også et spørgsmål om at holde fast i troen på, at virksomheden havde et stærkt fundament.
Da genåbningen kom i juni, vendte kunderne tilbage. Sommeren gav pæne tal, men usikkerheden lå hele tiden i baggrunden. Efteråret startede godt, men i december kom endnu en nedlukning – denne gang midt i højsæsonen. Virksomheden gik ind i 2021 med betydelige månedlige omkostninger og begrænset mulighed for kompensation på grund af nye afdelinger uden referenceperioder.
Løvens Hule som springbræt og et efterspil ingen havde forventet
Ansøgningen til Løvens Hule var ikke et spørgsmål om kapital. Locked havde efter flere gode regnskabsår selvfinansieret sin vækst. Målet var at få sparring fra investorer, som havde erfaring med skalering, ledelse og brandudvikling.
Pitch’et gav et positivt udfald. De fik 1 million kroner mod 20 procent fordelt mellem Jan Lehrmann og Mia Wagner. Forberedelsen havde været minutiøs, fordi de ønskede at præsentere Locked som et gennemarbejdet og skalérbart koncept.
Under optagelserne kom en uventet udfordring. En af de investorer, de havde regnet som sikker, trak sig langt tidligere end vist i tv-versionen. Det skabte en intern alarm, men de holdt fokus og endte med præcis det investorteam, de ønskede.
Efterfølgende startede arbejdet med due diligence. Det forløb som forventet, indtil nedlukningerne igen ramte. De afdelinger, som skulle være fundament for vækst, gik i stedet i stå. Investeringen blev derfor brugt mindre på udvikling og mere på at holde virksomheden i live, hvilket gav en følelse af at svigte egne ambitioner. Alligevel mødte de opbakning fra både Mia Wagner og Anne Stampe, som støttede dem i at navigere i en ekstremt svær situation.
Refleksioner, personlige omkostninger og nye beslutninger
Corona-perioden tvang Anna og Martin til at standse op. For første gang siden starten arbejdede de færre timer, men følte større stress. Uvisheden fyldte mere end travlheden havde gjort.
I samme periode blev de ramt af alvorlig sygdom i familien. Det ændrede deres prioriteringer og gav et nyt blik på arbejdslivets balance. De indså, at en bæredygtig fremtid for Locked kræver, at opgaver og drift fordeles, så de ikke selv står i alle detaljer. De så også nødvendigheden af at styrke strukturer, procedurer og ledelse, så virksomheden kan fungere uafhængigt af deres tilstedeværelse i dagligdagen.
En vigtig sætning kom til at følge dem: Man bliver ikke stresset af at arbejde meget, men af at have uløste problemer hængende. For Locked handlede det derfor om at skabe overblik, tage kontrol over de ting, der kunne styres, og lade resten ligge, indtil restriktioner tillod arbejdet at fortsætte.
Locked som fremtidig forretning
Selv gennem modgang er troen på Locked intakt. Fundamentet har vist sig stærkt, kunderne vender tilbage, og konceptet har en klar position. Skaleringen fortsætter, når forholdene tillader det, og ambitionerne er uændrede.
I deres egen refleksion ligger en vigtig læresætning: Succes handler ikke kun om produkt og omsætning, men om evnen til at holde retningen, også når eksterne forhold skaber kaos. Locked står i dag som resultatet af en kombination af teknisk viden, praktisk erfaring og en stærk vilje til at lære af både fejl og fremskridt.
For læsere, der selv arbejder med at udvikle nye koncepter, ligger der en tydelig pointe i Anna og Martins historie. Drivkraften bag en idé er sjældent nok i sig selv. Det er evnen til at teste, tilpasse, skære fra og holde fast i kvaliteten, der gør forskellen. Locked er et eksempel på, hvor langt man kan nå med en kombination af nysgerrighed, disciplin og en rolig forståelse for, at udvikling sker over tid.
Du kan GRATIS høre Anna Louise Grantland og Martin Høe fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Locked ved at klikke herunder.
