Da han i 2004 overtog direktørposten i faderens virksomhed, stod han over for et marked i hastig forandring. De store spillere pressede de mindre lokalgrossister, og Jesper K. Hansen måtte hurtigt indse, at overlevelse krævede en radikal specialisering. Strategien blev lagt om, hvilket betød et nødvendigt, men smertefuldt farvel til en lang række mindre kunder for i stedet at fokusere på leverancer til større grossister.

Det var en barsk omgang at sige farvel til så mange kunder, men vi passede bare ikke sammen længere.

Denne proces lærte ham værdien af at handle på data frem for følelser. Selvom hver eneste omsætningskrone talte, var det nødvendigt at tømme lageret for det, der ikke længere gav mening, for at skabe plads til vækst. Efter 11 år som direktør valgte han i 2015 at sælge virksomheden, da markedsandelen i Norden var mættet, og hverdagen var blevet præget mere af drift end af den udvikling, der drev ham.

Sandstone Scandinavia: Da en personlig allergi blev til en forretningsmulighed

Efter salget af industrivirksomheden opstod en uventet udfordring, da Jesper K. Hansen selv udviklede parfumeallergi. Det satte gang i en total sanering af hjemmet for allergifremkaldende stoffer, hvilket inkluderede makeup-taskerne hos hans tre døtre. Han konstaterede hurtigt, at markedet for allergivenlig kosmetik til unge var stærkt begrænset; produkterne var enten svære at finde eller alt for dyre til lommepengebudgetter.

Sammen med sin hustru begyndte han at nørde i ingredienslister og kontakte producenter. Spørgsmålet var simpelt: Hvorfor fandtes der ikke prisvenlig, allergivenlig makeup i høj kvalitet? Svaret fra producenterne var, at de sagtens kunne lave det, men at ingen havde efterspurgt det endnu. Det blev startskuddet til Sandstone Scandinavia.

Den første strategi var fokuseret på det danske marked og de fysiske detailbutikker. Der blev indgået aftaler med store kæder som Matas, men Jesper K. Hansen måtte sande, at de tunge kontrakter og de høje omkostninger til butiksdrift gjorde det svært at skabe en sund bundlinje som et lille brand. Selvom salget var flot, outperformede omkostningerne ofte indtjeningen. Da landet lukkede ned i 2020, ramte det Sandstone Scandinavia hårdt, netop som de havde bundet en million kroner til en storstilet markedsføringskampagne i fysiske butikker.

Logistik kaos og datablindheden ved messer og events

Før den digitale transformation for alvor tog fart, afprøvede Jesper om deltagelse på messer og events var vejen frem for Sandstone Scandinavia. Tanken var at her kunne de face-to-face bevise deres værd, men det krævede ofte en logistisk indsats, der grænsede til det absurde. Jesper K. Hansen husker tydeligt en episode ved Københavns Lufthavn, hvor seks paller med varer ankom med fly samme morgen, som et stort event skulle starte.

Der står vi bare fire mand og sortere paller med varer midt i lufthavnen, der kiggede vi lige på hinanden og tænkte det er fuldstændig åndssvagt det her, der tager man sig lige til hovedet.

Lignende udfordringer mødte dem i Malmø, hvor en messe startede med, at deres kufferter og computere blev stjålet fra bilen, hvilket betød en uventet indkøbstur efter tøj og tandbørster.

Selvom messe oplevelserne gav Sandstone Scandinavia direkte feedback fra kunderne, var de fysiske indsatser præget af en stor strategisk usikkerhed. Problemet var manglen på data – det var umuligt at måle, om en kunde, der mødte brandet på en messe, efterfølgende lagde sin ordre hos NiceHair, Coolshop eller Matas.

Den mangel på sporbarhed blev en af de væsentligste årsager til, at Sandstone Scandinavia begyndte at søge mod en forretningsmodel, hvor hvert enkelt datapunkt kunne kontrolleres. Den personlige kontakt var værdifuld for produktudviklingen, men som vækstmotor var den for uforudsigelig sammenlignet med de digitale muligheder, der ventede.

Amazon som den primære vækstmotor

Læringen fra den både messerne og den kuldsejlede butikskampagne i Sandstone Scandinavia førte til en strategisk beslutning om at rykke fokus online. Særligt platformen Amazon blev udset som den nye primære vækstkanal. Det viste sig dog at være en tung proces, der krævede langt mere end blot at uploade produkter.

Verificeringsprocessen på Amazon er omfattende og kræver dokumentation for alt fra virksomhedens struktur til personlig identifikation af ejerkredsen. Jesper K. Hansen og hans team måtte lære en helt ny disciplin inden for algoritmer og produktpræsentation, hvor SEO og billedmateriale fungerer fundamentalt anderledes end i traditionel e-commerce.

For at lykkes på Amazon skal man igennem en stejl læringskurve:

• Udarbejdelse af officielle virksomhedsdokumenter på engelsk til verificering.
• Forståelse af Amazons specifikke algoritme for synlighed.
• Optimering af produktbeskrivelser og titler efter platformens standarder.
• Håndtering af Amazons interne markedsføringssystem.

Efter en periode med eksterne bureauer valgte Jesper K. Hansen at trække hele Amazon-indsatsen in-house i Sandstone Scandinavia. Han understreger at ekstern hjælp er berettiget, men når bureauernes timemodel bliver for dyr i forhold til udbytte fra den konstante optimering, der kræves, så må man sadle om.

I dag sidder en medarbejder fuldtid med at skrue på data, farvenavne og titler, hvilket har resulteret i, at 90 % af omsætningen nu ligger uden for Danmarks grænser.

Online kan vi måle alt. Vi kan justere et farvenavn fra grøn til mosgrøn, og se effekten med det samme.

Løvens Hule og jagten på den rette mentor

Da Sandstone Scandinavia deltog i Løvens Hule, var det ikke drevet af et akut behov for kapital, men af et ønske om strategisk sparring. Jesper K. Hansen var i udgangspunktet skeptisk over for eksterne investorer, da han værdsatte handlefriheden i sin egen virksomhed. Men erkendelsen af, at det danske marked krævede flere ressourcer for at vokse, åbnede døren for deltagelse da produktionsselskabet fra programmet – United Production – rækkede ud.

Fokus var rettet mod investorer med en stærk track record inden for skalering. Og her var Jesper Buch og Christian Stadil favoritterne.

Under forhandlingerne blev Louise Herping Ellegaard – der tidligere har gæstet mediet – bragt i spil som en potentiel investor i et syndikat med netop Stadil, men for Jesper var det vigtig at skulle de tage investering skulle de sikrer at investoren havde “hånden på kogepladen”.

Jeg kunne ikke forestille mig at man bruger mange minutter med en investering, hvor man kun har 2,5 eller 5 % ejerskab

Derfor faldt valget på Jesper Buch, som købte 10 % af Sandstone Scandinavia for 2 millioner kroner og det blev starten på et nyt kapitel. Siden har man udvidet familievirksomheden så 2 ud af 3 døtre nu arbejder i Sandstone Scandinavia.

Dette er fortællingen for dig, der arbejder med at transformere en traditionel handelsvirksomhed til en digital vækstmaskine. Rejsen giver konkrete indblik i, hvordan man navigerer på globale platforme som Amazon, og hvorfor data altid skal trumfe mavefornemmelser i strategiske beslutningsprocesser. For dig, der overvejer at inddrage familien i din forretning, viser casen om Jesper K. Hansen, hvordan man balancerer professionelle ambitioner med personlige værdier.

Du kan GRATIS høre Jesper K. Hansen fortælle iværksætterhistorien om Sandstone Scandinavia, ved at klikke herunder.

Alexander Chalmers voksede op i det franske. Først da han var 12 flyttede familien til Danmark. Hans søstre var forbilleder, ikke fordi de fulgte en iværksættertradition, men fordi de smed deres egne veje. Det gav ham en stille forventning til sig selv: at han måtte finde sin egen.

Der var små tegn allerede i folkeskolen – små forretninger, lemonadeboder, små projekter. Men det, der for alvor plantede frøet, handlede om ansvar og nysgerrighed. Han arbejdede fra en ung alder, fandt glæde ved at skabe noget selv og opdagede tidligt, at han stod stærkt, når han tog ejerskab over sine idéer.

Samtidig lagde den familiære støtte grundlaget. Ikke et pres om at skabe, men en tro på, at det var muligt.

De første skridt: MealTicket og jagten på en bedre frokost

MealTicket opstod ikke fra en forretningsplan – men fra sult. En helt konkret hverdagsfrustration: at stå i en lang kantinekø og vide, at træning ventede lige efter skole. Det blev afsættet til en service, der hurtigt voksede sig større end ham selv.

Han cyklede selv ud og hentede mad fra lokale takeaway-steder. Først til sig selv, så til vennerne, og snart til hele gymnasiet. Da ordrene hobede sig op, byggede han et simpelt system, lagde det på skolens platform og fortalte om konceptet til morgensamling. En femmer for levering – og ingen kø.

Modstanden fra kantiner og skoleledelser voksede proportionalt med succesen. Alligevel spredte konceptet sig. MealTicket fik lokale ambassadører, cykelbude, fleksjobbere og samarbejder med restauranter, der elskede at modtage ordre allerede kl. 11.00.

Modellen var simpel. Og den virkede.

Udfordringerne banker på: ansættelser, drift og voksesmerter

Når en virksomhed vokser, vokser kompleksiteten med. Alexander stod for første gang med ansvar for ansatte, kontrakter, kommunale samarbejder og logistik. Han byggede processer, mens han lærte dem. Han ansatte fleksjobbere via kommunen for at dække de korte arbejdstimer. Senere rekrutterede han mere traditionelt.

Samtidig havde MealTicket brug for kapital. Ikke for at overleve – men for at vokse. Han havde momentum. Omkring 500 daglige frokoster. Bevis for traction. Et produkt markedet efterspurgte.

Det var her, mødet med investorerne begyndte.

Forhandlinger, fald og et vigtigt vendepunkt

MealTicket førte ham ind i investormiljøet. Pitch-events, kaffemøder og forhandlinger. Et underskrevet term sheet på 600.000 kr. gav en følelse af, at nu var rejsen sikret. Men term sheets er ikke investeringer – det lærte han den hårde vej.

“Jeg sad på hans kontor i måneder, uden at der skete noget.”

Mens han ventede, sagde han nej til et tilbud i Løvens Hule. Et tilbud fra Mia Wagner. En aftale, han i dag erkender, at han burde have sagt ja til – ikke kun for pengene, men for eksponeringen og den strategiske værdi.

Men han sagde nej. Fordi han troede, han allerede havde en aftale. Da hans investor trak sig flere måneder senere, faldt gulvet ud under ham.

Det var den første store lære: intet er sikkert, før pengene står på kontoen.

Gennembruddet – og den helt store nedtur

Trods tilbageslaget fandt han nye investorer. Endeligt landede kapitalen. MealTicket fik sin motor. Han ansatte de første fuldtidsmedarbejdere, byggede ud, og tractionen voksede. 1000 frokoster om dagen på tværs af 32 gymnasier.

Så kom februar 2020.

På 24 timer forsvandt hele omsætningen. Alle gymnasier lukkede. Lige derefter åbnede man en smule op igen – og så blev det hele lukket ned endnu en gang. Den anden lock­down blev dødsstødet.

MealTicket var bygget til skoler. Når skolerne lukkede, lukkede virksomheden med dem. Langsomt måtte han afskedige alle ansatte, lukke kontoret og erkende, at beslutningen ikke længere var hans.

En æra var slut.

Vendepunktet: fundamentet til Hubb Kitchens

Undervejs, midt I det tomrum, som MealTicket efterlod, opstod en anden idé. Ikke som et lyn, men som en samtale med en trofast ven, William, over middag. En samtale om varer, levering, nye forbrugsmønstre og Ghost Kitchens.

Samtalen sparkede til en tanke der nu begyndte at tage form: Når folk her under pandemien oftere bestiller mad hjemmefra, fordi de ikke kan komme ud at spise – hvad nu hvis man så skabte et køkken, der kun var designet til levering?

Et køkken uden borde, stole og service. Kun mad. Kun levering. Man øger altså effektiviteten ved at fjerne alle de spilde kvadratmeter, fordi de grundlæggende ikke er omsætningsgenererende. Derfor et 100 % virtuel køkken.

William og senere Williams far – en erfaren erhvervsprofil fra McKinsey. Sammen byggede de de første tanker om Hubb Kitchens.

Og så manglede der kun én ting: et stærkt kulinarisk team.

At bygge Hubb Kitchens: mad, mennesker og metoder

Corona betød, at mange dygtige kokke stod uden job. For Alexander blev det uventet en mulighed. Han begyndte at samle et hold: streetfood-kokke, en erfaren kok fra en større restaurant – og senere Kasper, der i dag er hans co-founder.

Sammen begyndte de at udvikle retter, teste takeaway-koncepter og åbne små virtuelle restauranter på Wolt og Just Eat – uden fysisk butik, uden skilte, uden gæster. Kun køkkener.

Efter tre måneder stod beviset klart: kunderne var der. Efterspørgslen var markant. Og Hubb Kitchens var født.

Fra første køkken til millioninvesteringer og brutal virkelighed

Det første køkken i Nordvest blev en succes. Et lille rum, høj effektivitet, stærke tal. Det gav mod og ambitioner og måske lidt for meget.

Hubb Kitchens rejste 11 millioner kroner for at åbne et kæmpe flagship-køkken ved Nørreport. 300 kvadratmeter kun til madproduktion. Seks koncepter under samme tag.

På papiret var det perfekt. I praksis var det alt for stort.

Omsætningen kom aldrig i nærheden af Nordvest-køkkenet. Samtidig steg fødevarepriserne, inflationen rasede, energipriserne eksploderede, og elregninger på 90.000 kr. pr. måned gjorde ondt. Huslejen var enorm. Underskuddet voksede.

Det var Hubb Kitchens mest kritiske periode. Og Alexander Chalmers personlige.

Konflikter, fejl og personlige udviklingsspring

Skalering kommer ikke uden et pres. Og pres kan skabe sprækker. I Hubb Kitchens blev det tydeligt  for Alexander i samarbejdet med hans daværende co-founder Peter, som også var en nær ven.

Venskabet kunne ikke holde til det pres. Uenigheder om beslutninger, ansvar og retning sled dem i stykker. Sådan som man så ofte har set det ske før.

“Det at blive co-founder med en ven er lidt som at gifte sig. Der er bare endnu mere pres.”

Det endte med smerten ved både at miste et partnerskab og næsten et venskab. Heldigvis fandt de tilbage til hinanden igen nogle år efter, hvor stridighederne var kommet på afstand for dem begge – men læringen var dyb. Person og business skal kunne skilles ad. Ellers knækker begge dele.

Da Hubb Kitchens skar helt ind til benet og startede forfra

Da krisen toppede, tog Alexander en af de sværeste, men mest nødvendige beslutninger: at vende strategien 180 grader.

Udgangspunkt: Hubb Kitchens skulle være profitabel. Ikke stor. Ikke imponerende. Profitabel.

Han skar kontoret ned til et minimum. Arbejdede side om side med Kasper. Gennemgik råvarer, opskrifter, lønomkostninger, åbningstider, husleje, alt. Mad for mad. Time for time.

Det tog mere end et år.

Investorerne måtte redde virksomheden flere gange med yderligere investeringer. Og efter lange måneder lykkedes det at skabe en model, der var finansielt sund.

Hubb Kitchens i dag: en kæde bygget på erfaring, ydmyghed og præcision

De store lokaler blev skrottet. Nørreport blev solgt. Pengene blev brugt til at åbne små, præcise og ultrafokuserede køkkener. Frederiksberg – kun 50 kvm. Amager året efter. Og senere to yderligere lokationer.

I dag har Hubb Kitchens fem køkkener. Alle er profitable. Alle drives med den læring, Alexander kæmpede sig frem til.

Omsætningen forventes at ramme 40 millioner kroner årligt – men vigtigere: virksomheden står stærkt. Ikke fordi den voksede hurtigt. Men fordi den lærte at overleve.

Der er noget særligt ved historier, der bliver genfortalt i to kapitler. MealTicket måtte dø, for at Hubb Kitchens kunne leve. Og netop derfor bærer rejsen både ar og styrke. Alexanders fortælling står som et eksempel på, hvordan modstand kan blive grundlag for noget langt mere holdbart – hvis man tør ændre kurs og se fejlene i øjnene.

Vil du høre hele iværksætterhistorien om Hubb Kitchens som podcast kan du lytte til den GRATIS ved at klikke herunder.

I dag står Sara og Nicolaj Ågaard Baudler bag et brand, der er vokset ud af kærlighed, afmagt, håndkraft og stålsat vilje. Det er historien om at miste fodfæste, genfinde det og skabe noget, som andre familier nu kalder uundværligt. 

Fra søvnmangel til idéen bag Hush Little One

Alt begyndte med et barn, der ikke sov, og to forældre, der var tæt på at knække. De kendte til kugledyner fra psykiatrien, men ikke til løsninger til helt små børn. Efter utallige mislykkede behandlinger og produkter opstod et pludseligt klarsyn. En tyngdedyne. En simpel idé, født af desperation og kærlighed. En snefyldt søndag købte de to kilo ris i Bilka, syede dem ind i et dynebetræk og lagde dynen over deres lille søn. Det virkede. Ikke bare én nat, men igen og igen.

Herfra voksede et stille håb. Måske kunne deres løsning også hjælpe andre, der lå vågne i de samme mørke timer. Den spirende idé var endnu ikke en forretning, men en mulighed der ikke slap dem igen.

De første skridt og de første bump

Sara sad på barsel og syede de allerførste testdyner ved spisebordet. Økonomien var stram, og hver investering føltes stor. Selv en saks til 349 kroner var et overvejende køb. Men lysten til at udvikle et ordentligt produkt var større end frygten for at bruge penge.

De testede granulat, kirsebærsten og vindruekerner, før de fandt et materiale med den helt rigtige tyngde. Imens arbejdede Nicolaj fuldtid og skaffede forhandlere, mens Sara syede, testede og eksperimenterede fra hjemmet.

De første 100 producerede dyner fra en systue i Jylland blev et dyrt nederlag.

“De var så grimme”, beskriver Sara.

Dårlig kvalitet, skæve syninger og en følelse af at være kastet tilbage til start. Men i stedet for at give op fandt de en lokal syerske, som kunne lave små mængder i den kvalitet, de ønskede.

Så kom corona. Markedsføringskroner blev opslugt uden effekt, og alt gik i stå. Efter måneder i tomgang besluttede de at sælge de fejlbehæftede dyner som anden sortering. Det blev deres første livline. En langsom start på en reel kundestrøm til Hush Little One.

Fra stuebord til kontor – det første skift i identitet

I begyndelsen af 2021 fik de en opringning, der ændrede kursen. En caster fra Løvens Hule havde set dem og opfordrede dem til at søge. Det blev katalysatoren for et skifte. De måtte se virksomheden udefra, forberede sig og fremstå som en reel forretning. Det blev også beslutningen om, at de ikke længere kunne sidde hjemme i et køkkenalrum og bygge en virksomhed.

De fandt et kontor i et kontorfællesskab. Et lille, åbent lokale, men for dem føltes det stort. Et navn på en dør med Hush Little One på. Et sted man kørte hen, hvor arbejdet begyndte og sluttede. Det gav dem et nyt blik på sig selv. Nu var de ikke længere to trætte forældre med en idé, men to iværksættere med et produkt og en virksomhed.

Løvens Hule: trappen, sveden og det store valg

Pitchdagen i Løvens Hule blev en oplevelse, de aldrig glemmer. Svedige hænder, røde kinder og et øjeblik, hvor Sara kiggede fortvivlet på trappen, de skulle gå op af, før de kunne gå ned igen til løverne. Men så snart de talte om deres produkt, overtog erfaringerne og passionen.

Anne Stampe viste hurtigt interesse for idéen. Det gav dem et håb midt i den enorme nervøsitet. Men det største øjeblik kom senere, da to tilbud lå på bordet: De kunne sælge deres brand og blive en del af MoonBoon, eller tage imod Annes investering og beholde Hush Little One som deres eget hjertebarn.

Nicolaj vaklede mod sikkerheden. Sara mærkede en anden vej.

“Hvis du føler den, så føler jeg den også”, siger Nicolaj.

Og på den måde valgte de sammen drømmen. De valgte sig selv. De valgte Hush Little One.

Den hårdeste periode: Panikangst, tabuer og frygten for at miste alt

I månederne før optagelserne var presset så højt, at Nicolaj næsten dagligt blev ramt af panikangst.

“Man har bare lyst til at ligge i fosterstilling og græde”, siger Nicolaj

Ubetalte regninger, krigen i Ukraine, inflation og forsyningskriser skabte en følelse af kontroltab.

Sara bar en dobbelt byrde: Hun skulle støtte sin partner, passe børnene og holde Hush Little One kørende. De talte åbent om skyld og skam, og om den gamle rangorden i Nicolajs familie, der forfulgte ham. Det var tunge måneder, hvor de begge sov for lidt og bar for meget.

Men de var i det sammen. De tog ikke afstand. De tog hinandens vægt. For hver panikperiode var der en samtale, et blik og en fælles beslutning om at fortsætte.

Kvaliteten først: Krammegåsen, diskussionerne og turen til Polen

Efterhånden som brandet voksede, voksede også ambitionerne for nye produkter. Men hver prototype blev mødt med en kritisk kærlighed, som er blevet en del af Hush Little Ones DNA. Krammebamsen Gertrud Gås blev et symbol på deres kompromisløse tilgang.

Den første produktion var for hård, for stiv og ikke i nærheden af den kvalitet, de ville stå for. Diskussionerne omkring den fyldte meget, og forskellen mellem deres syn på økonomi og kvalitet stod tydeligt. Men konflikten førte til løsningen. En tur til Polen, en fælles forståelse og en funktionel bamse med aftagelige dele, som endelig levede op til deres standarder.

Vugge der endte i skammekrogen

Sara arbejdede i månedsvis på en ny vugge med flad bund. Den skulle være deres næste store produkt. Men da en konkurrent til Hush Little One kom dem i forkøbet, mistede hun pusten. Prototypen fungerede ikke, kreativiteten gik i stå, og ideen blev lagt på hylden. Den står der endnu. En påmindelse om, at ikke alle idéer skal føres helt ud i livet, og at man nogle gange må give slip for at komme videre.

Det uventede tilbud fra Kina

Mellem udviklingsprojekter kom også et fristende tilbud fra en kinesisk producent, der tilbød at levere et færdigt produkt, som de blot skulle logo-brand’e. Det lignede et hurtigt spring mod vækst for Hush Little One. Men det lignede også et farvel til deres værdier. De afviste tilbuddet. Kvalitet og kontrol var vigtigere end hurtige genveje.

Fra fejl til forretning: lancering i Salling og Junior Plus

I dag står Hush Little One stærkere end nogensinde. Pladsen i Salling var et af de øjeblikke, der gav dem følelsen af, at deres arbejde virkelig bar frugt. De lancerede også modellen Junior Plus, som imødekommer de lidt større børn – uden at bevæge sig væk fra deres kerne: søvn til de små.

Deres lagre er store, investeringerne tunge, men salget er stabilt. Og selvom fremtiden stadig kræver hårdt arbejde, har de fundet ro i at vide, at de har en partner som Anne, der tror på dem. Og at de gennem kriser, søvnløshed, tvivl og kærlighed altid er kommet igennem sammen.

Strukturen, børnene og styrken i tosomheden

Deres hverdag er bygget på disciplin og rytme. De arbejder i faste tider, henter børn på faste tidspunkter og lægger mobilen væk, når familien har brug for dem. Børnene har været med hele vejen. De har fået mere tid med deres forældre, end de fleste børn gør. For selvom iværksætterlivet kan stjæle alt, så har Hush Little One tvunget dem til at være til stede.

For Sara og Nicolaj er det en styrke, at de arbejder i de gode timer. At de kan grine midt i presset. Og at ingen af dem bruger ordet skilsmisse som et trumfkort. De skændes, men de skændes for at forstå – ikke for at vinde. Det er måske deres hemmelighed.

Vejen frem: søvn, små børn og nye markeder

Deres mål er klart. Hush Little One skal være stedet, man går hen, når man vil give sit barn tryg søvn. Sortimentet udvides langsomt og med omhu. De åbner ikke farver og varianter bare for at gøre det. De udvikler med omtanke og formål.

Næste skridt bliver det tyske marked, som de allerede er begyndt at snuse til. Og selvom Junior Plus er et skridt mod større børn, fastholder de deres fokus. Det er børnenes søvn, der er deres kerne. Alt udspringer herfra.

Det er måske netop deres hemmelighed: tålmodighed, kompromisløshed og en dyb forståelse af, hvad der virkelig betyder noget.

I dag står Hush Little One som et brand, der er skabt af to mennesker, der både er forældre, partnere og iværksættere. De bygger ikke bare produkter. De bygger tryghed. Én lille dyne ad gangen.

**Du kan GRATIS høre Sara og Nicolaj fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Hush Little One, ved at klikke herunder.**

Udviklingen tog fart efter hendes anden deltagelse i Løvens Hule, hvor brandet fik opmærksomhed for både forbedringerne siden første besøg og den målrettede måde, hun havde arbejdet videre med produktet på. Det gav øget efterspørgsel, flere forhandlere og en mængde nye dialoger, der skulle håndteres sideløbende med driften.

Derudover blev hun fulgt i et halvt år i programmet Velkommen til virkeligheden, hvor store dele af hendes arbejdsdag, beslutningsprocesser og udfordringer blev dokumenteret. Formålet for hende var at vise, hvordan iværksætteri faktisk ser ud bag kulissen, og hvorfor udviklingen af KongWalther ikke kun handler om vækst, men også om konsekvent håndtering af pres og ansvar.

Arbejdet med at styrke forretningen gennem konkrete forbedringer

Et centralt tema i Tine Lands fortælling er evnen til at bruge kritik som brændstof. Efter sin første deltagelse i Løvens Hule modtog hun fem afslag, men valgte at bruge investorerne kommentarer som direkte arbejdsopgaver. Hun beskriver det som en tilgang, hvor et nej er det bedst tænkelige udgangspunkt, fordi det giver klare retninger at forbedre sig på.

I praksis førte denne tilgang til en række konkrete forbedringer i både produkt, præsentation og forretningsstruktur. For eksempel blev handskerne forbedret på både kvalitet og produktionsniveau, og der blev arbejdet systematisk med optimeringer i design og funktion. Hun gik tilbage til produktionen med en detaljeret liste over punkter, der skulle ændres, og arbejdede derefter intensivt frem mod en relancering.

Det førte til en markant anderledes oplevelse ved hendes andet besøg i Løvens Hule, hvor hun fik tilbud fra to investorer og dermed en helt ny position i virksomhedens udvikling. Den erfaring har senere gjort det nemmere for hende at navigere i andre beslutninger, fordi hun kender processen med at tage kritik ind, omsætte den og rykke hurtigt.

Overgangen til et større marked og flere forhandlere

En væsentlig del af den senere rejse har handlet om at håndtere den stigende efterspørgsel. Med næsten 400 forhandlere og en voksende international interesse har Tine Land arbejdet på at sikre både leveringssikkerhed, produktion og struktur. Hun har indgået aftaler med agenter på nye markeder, optimeret lager- og logistikprocesser og løbende vurderet, hvordan virksomheden bedst skaleres uden at gå på kompromis med produktkvaliteten.

Derudover har hun arbejdet med finansiering i takt med, at behovet for større produktion er vokset. Hvor de tidlige batch-ordrer kunne finansieres løbende, kræver større produktioner større kapitalbindinger, og det har påvirket både tempoet og prioriteringerne i virksomheden. Hun forklarer, at vækst ikke gør virksomheden rigere på kort sigt, men tværtimod kræver kapital for at kunne bestille flere varer og fastholde momentum hos forhandlerne.

Dette er en af de indsigter, hun fremhæver tydeligst: at vækst og likviditet ikke er det samme, og at det ofte overrasker folk udefra, hvor dyrt det faktisk er at vokse.

Kampen for at sikre kapital til væksten

En af de mest intensive perioder i virksomhedens udvikling handlede om at sikre en kassekredit, der kunne bære de næste produktionsordrer. I transskriptionen fremgår det tydeligt, at denne proces blev mere tidskrævende og kompleks end forventet.

Hun havde i månedsvis arbejdet mod et mål om at sikre en million kroner i kredit. Det var et beløb, der var regnet præcist ud, og som var nødvendigt for at dække produktionen af både barnevognshandsker og andre produkter. Processen trak ud, og flere banker tilbød kun mindre beløb, der reelt ikke kunne bruges, fordi produktionen krævede fuld finansiering for at blive sat i gang.

Det skabte et pres, som bl.a. kom til udtryk på en messe, hvor hun stod med nye kunder, men ingen mulighed for at bestille varer. Hun beskriver situationen som en periode, hvor virksomheden var tæt på at gå i stå, fordi produktionen ikke kunne finansieres, og nye ordrer derfor ikke kunne effektueres.

For at reagere hurtigt valgte hun at oprette et opslag på en platform for virksomhedsmatch, hvor både investorer, långivere og potentielle samarbejdspartnere kunne se hendes case. Indenfor kort tid modtog hun opkald fra ti personer, som alle ønskede at høre mere og potentielt hjælpe. Den reaktion gav en mærkbar selvtillid og bekræftelse på, at casen var stærk.

Kort efter ringede banken tilbage og godkendte kassekreditten. Tine Land vurderer, at kombinationen af hendes vedholdenhed, investorer i ryggen og den eksterne interesse var afgørende for, at banken ændrede holdning. Resultatet blev, at virksomheden kunne producere de varer, der allerede var efterspørgsel på.

Det offentlige blik på KongWalther

Med to optrædener i Løvens Hule og et stort tv-program, der følger hendes hverdag, er Tine Land blevet en mere offentlig person, end hun havde forventet. Hun oplever nu ofte, at folk genkender hende, kommenterer på KongWalther og forbinder hende med brandet på en måde, der påvirker både hendes arbejdsdag og privatliv.

Hun fortæller, at hun tænker mere over, hvordan hun udtrykker sig i offentlige rum, fordi hendes udtalelser hurtigt kan blive koblet til hendes rolle som founder. Det gælder især, hvis samtalen handler om iværksætteri, politik eller erfaringer fra branchen. Det betyder dog ikke, at hun ændrer sine holdninger, men at hun er blevet mere opmærksom på konsekvensen af at være virksomhedens ansigt udadtil.

I transskriptionen fortæller hun også om situationer, hvor folk direkte henvender sig og kobler hendes søn sammen med brandet. Det er en ny erfaring for hende, og noget hun løbende navigerer i.

Personlige erfaringer: at stå i drift og være menneske samtidig

De seneste år har budt på en intens kombination af modgang, vækst, store beslutninger og konstant ansvar. I samtalen fortæller Tine Land åbent om tidligere erfaringer, der har formet hendes måde at arbejde på. Hun nævner perioder med mobning i barndommen, udfordringer på tidligere arbejdspladser og et liv, hvor hun gentagne gange har skullet bevise sig selv i nye sammenhænge.

Disse erfaringer har været med til at præge hendes tilgang i KongWalther, hvor hun arbejder konsekvent, direkte og med en stærk forventning om kvalitet – både til sig selv og dem omkring hende. Hun siger blandt andet: “Jeg går ud i verden og forsøger at gøre mig umage,” hvilket er et af de få citater, der står særligt tydeligt i hendes formulering.

Samtidig er hun bevidst om, at hendes høje tempo og direkte stil ikke altid er let for andre at følge. Det gælder både samarbejdspartnere, medarbejdere og privatpersoner. Hun arbejder derfor aktivt med at kommunikere forventninger mere præcist og med at skabe en hverdag, hvor hun ikke alene løfter hele driften.

Balancen mellem vækst og personligt overskud

Et vigtigt tema i denne episode er balancen mellem drivkraft og udmattelse. Tine Land fortæller ærligt, at perioderne med stress, stort ansvar og økonomisk pres har været udfordrende. Særligt kombinationen af lille organisation, højt tempo og voksende efterspørgsel har krævet, at hun lærer nye måder at arbejde på.

Hun beskriver, at hun tidligere kunne klare sig med minimal søvn og konstant drift, men at hun nu er begyndt at arbejde mere bevidst med pauser, sceneskift og bedre struktur. Dette skyldes både de erfaringer, hun har gjort sig, og de mennesker i sit netværk, der har rådet hende til at tænke mere langsigtet.

Erkendelsen består ikke i at arbejde mindre, men i at arbejde anderledes. Hun oplever, at virksomheden ikke mister fart af den grund, men tværtimod bliver stærkere af de mere strukturerede beslutninger.

Erkendelsen af, at vækst kræver nye ledelsesmønstre

En af de mere strukturelle indsigter i samtalen handler om, at den person, der starter en virksomhed, ikke nødvendigvis er den samme, der skal drive den i de næste faser. Tine Land fortæller, at hun gradvist har ændret sin rolle, og at hun nu arbejder mere med planlægning, prioritering og overblik.

Det betyder ikke, at hun slipper energien eller tempoet, men at hun fokuserer på de beslutninger, der bygger virksomheden bæredygtigt videre. Der er eksempelvis behov for flere hænder, men samtidig kræver produktion og vækst mere kapital. Derfor vurderer hun løbende, om pengene skal bruges på medarbejdere, produktion eller andre investeringer.

Det er en balance, som mange iværksættere kender, og som hun håndterer ved at kombinere mavefornemmelse med budgetter, prognoser og indsigter fra netværket.

Fremtiden for KongWalther

Fremtiden for KongWalther handler om internationalisering, fortsat vækst og en ambition om at blive et globalt brand inden for barnevognshandsker. Målet er klart formuleret: produkterne skal være det naturlige valg i alle markeder, hvor klimaet kræver varme og funktionelle løsninger.

Hun ønsker samtidig at skabe en virksomhed med kollegaer, et stærkt arbejdsmiljø og en struktur, hvor hun selv kan have mere frihed og mere tid. Den langsigtede ambition er økonomisk uafhængighed og muligheden for at drive KongWalther på en måde, der både fremmer vækst og giver en mere stabil hverdag.

Hun ser de kommende år som afgørende for brandets position og arbejder systematisk frem mod at udvide både sortiment, markeder og organisatorisk kapacitet.

I afrundingen af samtalen slår hun fast, at hun fortsat arbejder målrettet efter den første drøm: at gøre KongWalther til det førende brand for barnevognshandsker.

Dette er en episode for dig, hvis du arbejder med vækst, produktudvikling, eksport eller leder en virksomhed, hvor tempo og kapacitet hele tiden balanceres. For dem, der interesserer sig for praktisk iværksætteri uden filter, giver denne samtale et konkret blik på, hvad der sker, når en idé bliver til en virksomhed i hurtig udvikling.

Du kan GRATIS høre Tine Land fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. KongWalther, ved at klikke herunder.

Idéen til Smykbar opstår

Idéen til Smykbar bliver født hjemme ved køkkenbordet. Noah Middelboe har gennem hele sin barndom lavet smykker, samlet sten og arbejdet kreativt, og da han som 15-årig igen begynder at fordybe sig i perler og materialer, ligger der pludselig smykkedele over hele bordet. Da han er på vej ud ad døren, beder Nina ham enten rydde op eller tage tingene med på café. Den kommentar bliver et vendepunkt. Begge oplever, at idéen om en smykkecafé opstår helt naturligt: et sted, hvor man kan skabe smykker i hyggelige rammer.

Samtalen fortsætter samme aften, hvor de gennemgår muligheder, navne og koncepter. Navnet Smykbar kommer fra Noahs morfar, der ikke er begejstret for idéen om, at Noah dropper gymnasiet, men stadig bidrager med en central brik. Navnet falder på plads med det samme, fordi det formår at forene caféoplevelsen med det kreative univers.

Fra idé til handling

Tidsmæssigt befinder de sig i 2019, hvor idéen tager form. Kort efter mister Nina sit job i konsulentbranchen. Selvom situationen er uventet, giver den plads til at afsøge mulighederne i Smykbar. Noah minder hende om, at det er en chance for at forfølge idéen, og perioden med dagpenge og konsulentopgaver bliver brugt på at modne konceptet og udvikle fundamentet.

De begynder at undersøge markedet, men finder intet, der ligner deres idé. Det giver dem sikkerhed i, at konceptet er unikt. Herefter begynder de at undersøge finansieringsmuligheder og forberede de første præsentationer.

De første kunder og mødet med investoren

Starten på Smykbar bliver understøttet af en tidlig og afgørende relation. En bekendt tilbyder, at de kan holde en pop-up i et galleri på Værnedamsvej. Her deltager en kvinde, der gerne vil give sine børn en kreativ juleoplevelse, men ikke kan finde Smykbar online. Pop-up-workshoppen bliver afholdt, og hun viser sig senere at være Monika, der bliver både business angel, investor og bestyrelsesformand.

Selvom pitchmaterialet i starten består af få slides med tekst, er der nok substans til, at hun vælger at engagere sig. Over tid kommer også endnu en investor med, og i dag ejer fire parter virksomheden: Nina, Noah og to investorer.

Opstart under corona

Fra idé til butik står de over for nye udfordringer. De får dialog med investorerne på plads kort før corona nedlukningen i 2020. Åbningen må udskydes, men pausen viser sig at være praktisk nyttig. Den giver dem tid til at videreudvikle konceptet og undgå at skrive under på et lokale, der ville have været for småt til ambitionerne.

Først i efteråret 2020 åbner Smykbar på Gammel Kongevej. De når kun at holde åbent i otte uger, før en ny nedlukning rammer. De får dog adgang til hjælpepakker, da virksomheden allerede er registreret, og de har omsætning at dokumentere. Perioden er præget af ventetid og økonomisk tilpasning. Nina lever af dagpenge, og de skærer alle private udgifter ned for at få økonomien til at hænge sammen. Noah går i 10. klasse og bruger lockdown perioderne på at udvikle nye designs og forberede sig på åbningen.

De første driftsudfordringer

Da dørene åbner første gang, er mange praktiske forhold stadig uafklarede. De har brugt al energi på indretning, perleindkøb og lokalet, men mangler procedurer for at modtage gæster, introducere konceptet og skabe flow i caféen. De sidder bogstaveligt talt og pakker små materialeposer, mens de første kunder træder ind.

Selvom processen er kaotisk, bliver gæsteoplevelsen prioriteret. De lærer hurtigt af praksis, tilpasser strukturerne og begynder at opbygge rutiner, som de senere kan overføre til nye butikker.

Udviklingen af Smykbar som koncept

Smykbar bygger fra start på ønsket om at være en fysisk oplevelse. Under corona får de flere forespørgsler på at sælge perler online, men de vælger at holde fast i den oprindelige idé: Smykkerne skal skabes i caféen, og brandet skal udvikles som en oplevelse frem for en webshop. Først i dag, hvor brandet er etableret, overvejer de, hvordan et eventuelt online ben kan understøtte forretningen uden at ændre kernen.

Prismodellen er et vigtigt valg. Prisen for at lave et armbånd har været 149 kroner siden starten. Derudover vælger gæsten selv, hvor mange ekstra perler der købes til. Enkelte perler koster mellem 5 og omkring 40 kroner. De holder bevidst grundprisen nede for at gøre konceptet tilgængeligt i både hverdag og weekend. Fokus ligger på, at gæsterne skal kunne styre deres eget budget.

Drift, medarbejdere og kultur

Nina og Noah lægger stor vægt på den kultur, der præger deres fire butikker. De beskriver selv medarbejderne som en central årsag til, at Smykbar skiller sig ud. Teamet består af både faste og deltidsansatte, og relationen til gæsterne er en stor del af oplevelsen.

For at sikre stabil drift har de indført en struktur med tre butiksansvarlige i hver butik. Det betyder, at der altid er en kompetent medarbejder til stede, som kan hjælpe kollegerne og sikre kvaliteten. De oplever, at den model skaber sammenhæng, kontinuitet og et stærkt internt fællesskab. På eget initiativ har de butiksansvarlige eksempelvis selv planlagt et sommerhusophold på tværs af butikkerne, hvilket Nina ser som et tegn på en sund arbejdsplads.

Ekspansion og markedsudvikling

Smykbar vokser fra én til fire butikker på under tre år. Udover Frederiksberg ligger de nu også i Aarhus, Odense og på Østerbro. Undervejs rammes Danmark af energikrise og prisstigninger efter krigen i Ukraine, men ifølge dem selv har de primært mærket det gennem øgede indkøbspriser. Efter flere år uden prisstigninger laver de i 2023 deres første mindre justering.

De oplever ikke, at gæsterne er mindre tilbøjelige til at besøge Smykbar trods inflation. Tværtimod ser de, at mange søger kreative oplevelser, der kombinerer hygge og socialt samvær.

Rollen som mor og søn i en virksomhed

Samarbejdet mellem Nina og Noah kræver klare roller. På arbejdet omtaler Noah sin mor ved navn, og medarbejderne oplever dem som to professionelle ledere frem for mor og søn. De undgår at håndtere uenigheder foran teamet, men diskuterer tingene direkte og løser dem hurtigt.

Noah er ansvarlig for den visuelle identitet og brandets udtryk. Han har fuld kontrol over det kreative univers og har siden begyndelsen haft en klar fornemmelse af målgruppen. Det gælder både indretning, farver, produkter og kommunikationen på sociale medier. Ifølge Nina har hans blik været afgørende for, at Smykbar tidligt fik et ungt og moderne udtryk.

De personlige valg bag rejsen

For Noah betyder Smykbar også et fravalg af gymnasiet. Han bliver virksomhedsejer, før han juridisk kan stå som ejer, og må vente til han kan oprette sit eget holdingselskab. Han beskriver skiftet som en udfordring, fordi det indebærer at opgive en almindelig ungdomsvej og en stor del af det sociale liv.

Alligevel oplever han, at det har været det rigtige valg, fordi han får mulighed for at arbejde kreativt og forme noget konkret. Han ser det som en naturlig forlængelse af den passion, han altid har haft for at skabe.

Nina beskriver samarbejdet som både professionelt og meningsfuldt, og hun fremhæver, at det kræver tydelig adskillelse mellem rollerne som familie og kolleger. Deres forskellige kompetencer udgør et fælles fundament, som virksomheden bygger på.

Hvor er Smykbar i dag?

I dag har Smykbar omkring 70 medarbejdere, og udviklingen fra idé til kæde er stadig i gang.

Som læser får du her en praktisk og ærlig fortælling om, hvordan Smykbar er blevet til, og hvilke beslutninger Nina og Noah Middelboe har truffet undervejs. Det er fortællingen om at skabe en oplevelsesbaseret detailforretning uden manuel erfaring fra branchen og med en tilgang, hvor udviklingen sker skridt for skridt.

Denne episode er oplagt, hvis du interesserer dig for oplevelseskoncepter, fysisk detailhandel, kreativ udvikling eller drift af butikskæder i praksis. Hvis du arbejder med brandopbygning eller kunderejser, giver den mange konkrete indsigter i, hvordan Smykbar har opbygget sit univers.

Du kan GRATIS høre Nina og Noah Middelboe fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Smykbar, ved at klikke herunder.

Udgangspunktet for Neglefeber

Neglefeber opstår som en konkret løsning på et problem, Signe har kendt siden teenageårene. Hun var neglebidder og oplevede, at professionelle behandlinger ofte gav et resultat, hun enten skulle rette til eller ikke følte sig helt tryg ved. Hun begyndte derfor selv at lede efter produkter til hjemmebrug, men fandt hurtigt ud af, at det marked stort set ikke eksisterede. De fleste produkter var udviklet til professionelle og krævede branchegodkendelse for at købe.

Denne erfaring bliver et tidligt fundament for Neglefeber. Signe beskriver, hvordan hun manglede produkter, hun både kunne stole på og arbejde med derhjemme:

“Jeg fandt ret hurtigt ud af, at der ikke var særligt mange produkter, som var specifikt egnet til hjemmebrug.”

Da hun og Kristoffer møder hinanden i 2014, begynder de at tale om at skabe noget sammen. Begge har en iværksættermæssig baggrund fra barndommen, og tanken om at udvikle et fælles projekt ligger derfor naturligt. I slutningen af 2020 åbner de webshoppen Neglefeber.dk – i første omgang som forhandlere af andres maskiner og UV-lamper. Interessen overrasker dem, og allerede inden fødslen af parrets søn lukker de kortvarigt shoppen, fordi ordreantallet overstiger, hvad de kan håndtere fra stuebordet.

Fra forhandler til udvikler af egne produkter

I månederne efter fødslen står det klart, at forhandlerrollen ikke er den rigtige vej. De oplever, at populære varer bliver udsolgt hos leverandørerne, og at kvaliteten ikke altid matcher de krav, Signe stiller. Samtidig er visionen om at skabe en specifik serie til hjemmebrugere blevet tydeligere.

Processen ændrer derfor retning mod at udvikle Neglefebers egne UV-hærdende gelprodukter. Parret kontakter danske kemiingeniører, der hjælper med at kortlægge ingredienser i eksisterende produkter. Listen over uønskede stoffer bliver omfattende, og på den baggrund udvikler de en blacklist med 21 typer skadelig eller uønsket kemi.

“Vi har lavet en blacklist af over 21 typer af skadelig kemi, enten for kroppen eller miljøet.”

Da der ikke findes UV-produktion i Danmark, rejser de i Europa for at finde en producent. Rejserne planlægges omkring et lille barn og familiens hjælpere, og flere producenter testes af, før de finder en partner, der kan levere den ønskede kvalitet.

Det bliver starten på The Gel Collection – deres egen produktserie udviklet til hjemmebrug, nem at påføre, nem at fjerne og uden de ingredienser, de vurderer som mest uhensigtsmæssige. Udviklingen tager omkring to år, hvor et dedikeret kundetestcrew løbende afprøver hver sample.

Den afgørende beslutning: At starte forfra

Selvom prøverne gennem lang tid har været tæt på målet, oplever Signe til sidst, at produktet stadig ikke matcher visionen. Efter en lang aften på Neglefeber kontoret vender hun hjem og siger, at formularen ikke er helt rigtig.

Det betyder, at de må afbryde processen, selvom de allerede har investeret omkring 30 procent af deres kapital.

“Det var vigtigere for os, at produkterne var helt rigtige. Så vi startede forfra.”

Deres kompromisløshed bliver et vendepunkt. De finder en ny producent og begynder igen. Beslutningen viser sig senere at være afgørende, både for produktkvaliteten og brandets troværdighed.

Rollen som par og forretningspartnere

At arbejde sammen som ægtepar er en central del af Neglefebers struktur. De to har klart adskilte ansvarsområder: Signe står for produkt, vision og kundeuniverset, mens Kristoffer varetager økonomi, likviditet, analyser og styring.

Den klare fordeling skaber et samarbejde, hvor de undgår unødige konflikter. Signe beskriver, at hvis en beslutning ligger inden for Kristoffers område, bakker hun af – og omvendt.

“Det handler om respekten for den andens evner og at kende grænsen.”

Deres måde at løse uenigheder på er konkret og systematisk. Hvis de er uenige, fremlægger begge deres argumenter. Nogle gange ender løsningen med en tidsforskydning: produktet købes, men måske først om tre måneder. Modellen gør, at de sjældent sidder fast i konflikter.

Når de går på kontoret, er fokus at fungere som ledere for et team i vækst. De er åbne om, at virksomheden er i konstant udvikling, og at arbejdsdagen kan være kaotisk. Det bliver også kommunikeret til medarbejderne – både for at afstemme forventninger og for at skabe et realistisk billede af hverdagen i en vækstvirksomhed som Neglefeber.

Balance mellem familieliv og skalering

Med små børn og en hastigt voksende virksomhed er hverdagen tæt pakket. Neglefeber iværksætterne  understreger begge, at balancen ikke altid er perfekt. Fleksibiliteten som iværksætter hjælper i hverdagen, fx når børn skal hentes tidligt eller uforudsete situationer opstår.

De deler åbent både internt og udadtil, når tingene er pressede. Ifølge Signe giver ærlighed medarbejderne en bedre forståelse af tempo, prioriteringer og forventninger.

Kristoffer beskriver, at de arbejder aktivt med at justere adfærd og kommunikere, når de har overført en dårlig energi ind i rummet. Det gælder både i forhold til hinanden og teamet. Den løbende justering afspejler en arbejdsform, hvor de tager ansvar for den kultur, der skal bære virksomheden fremad.

Kundernes rolle i udviklingen af Neglefeber

Neglefeber bygger i høj grad på tæt dialog med brugerne. De har opbygget et community med over 11.000 medlemmer, som dagligt deler egne billeder, stiller spørgsmål og hjælper hinanden. Signe og Kristoffer følger med i alle tendenser, tone og behov.

Kunderne er involveret i alt fra produktudvikling til design og forbedringer. Testcrew-ordningen betyder, at de får ærlige vurderinger, inden noget rammer webshoppen. For Signe er det afgørende, fordi det sikrer relevans og kvalitet:

“Kunderne er alt afgørende i vores forretning.”

Denne tilgang gør, at de ofte oplever en stor mængde forslag og ønsker. Det skaber et konstant udviklingspres, men også en tydelig retning for, hvilke produkter og funktioner der skal prioriteres.

Omsætning, skalering og en klar vision

På tre år er Neglefeber gået fra 0 til 35 millioner kroner i omsætning, har vundet Danish Beauty Award og har opbygget en organisation i vækst. Parret fremhæver kombinationen af højt tempo og stor omhyggelighed som en central del af udviklingen.

De arbejder målrettet med langsigtet skalering. Nye datastrukturer, ny hjemmeside og organisatoriske processer er blandt de ting, de prioriterer, samtidig med at virksomheden fortsat drives med kundefokus.

Visionen for brandet formuleres meget klart:

“Visionen er at blive det største neglebrand i verden for hjemmebrugere.”

Den ambition afspejler både produktkvaliteten, community-strukturen og den internationale planlægning, som allerede er i gang.

Internationale planer og næste skridt

Neglefeber planlægger i første omgang at ekspandere til Sverige og Norge. Både købekraft og markedsstruktur gør disse lande til naturlige første skridt. Norge bliver fremhævet som et særligt attraktivt marked, hvis man kan operere effektivt på trods af momsregler og valutakurs.

De understreger, at en hurtig udvidelse er nødvendig, hvis visionen om global position skal realiseres. Samtidig fortsætter de med at forbedre de interne systemer og processer, så virksomheden kan bære den kommende vækst.

Erfaringer og råd til andre iværksættere

Signe og Kristoffer runder deres rejse med Neglefeber af med flere konkrete råd baseret på deres egne erfaringer. Et af dem handler om at undgå at blive fastlåst i planlægning:

“Det er sindssygt vigtigt at eksekvere og lade være med at overtænke.”

Derudover fremhæver de betydningen af at forbedre eksisterende koncepter frem for nødvendigvis at opfinde noget helt nyt. Det har været fundamentet for deres egen tilgang til UV-hærdende gelprodukter.

Kristoffer peger også på vigtigheden af at anvende data aktivt og ikke kun indsamle den. Samtidig anbefaler han, at man udnytter nye værktøjer, herunder AI, når de giver praktisk værdi i driften.

Afrundende er deres råd præget af nøgternhed: byg videre på noget, der virker, og vær ikke bange for at gøre kendte løsninger bedre.

Dette er episoden for dig, hvis du interesserer dig for branding, fysisk e-commerce, produktudvikling eller opbygning af community. Hvis du arbejder med beauty, retail eller scaleup-processer, giver historien om Neglefeber et sjældent indblik i, hvordan man udvikler et stærkt produktunivers i tæt kontakt med kunderne. For dem der overvejer at starte virksomhed sammen med en partner, giver fortællingen en konkret forståelse af, hvordan ansvarsfordeling og respekt bliver centrale værktøjer i hverdagen.

Du kan GRATIS høre Signe og Kristoffer Hartung Rosling fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Neglefeber, ved at klikke herunder.

Idéen til Petit La Busch opstår på en helt almindelig handletur

“Jeg søgte på alt, jeg kunne finde, og alt lignede hinanden. Jeg kunne ikke finde det, jeg havde i mit hoved.”

Hjemme undersøger hun udvalget mere grundigt og ser, at markedet mangler netop det, hun efterspørger: en fut, der slutter tæt, ikke glider af og samtidig har et roligt, nordisk udtryk, der passer til moderne børnetøj. Det bliver udgangspunktet for Petit La Busch.

Fra de første skitser til et fuldt færdigt Petit La Busch design

Line Busch Agergaard begynder hurtigt at arbejde med konkrete skitser og idéer. Selvom hun ikke er uddannet i design, arbejder hun som autodidakt og bruger sin kreative tilgang til både tegninger, formgivning og dialog med producenter. Hun tester markedet ved at gennemgå eksisterende produkter og får bekræftet, at den pasform, hun forestiller sig, ikke findes.

Hun beslutter sig fra starten for, at designet ikke skal ligne de eksisterende futter. I stedet arbejder hun med en konstruktion, der lukker rundt om anklen, hvor foden er smallest. Hun ændrer hælstykker, syninger og pasform, så futten sidder tæt uden at klemme. En dobbelt velcrolukning skal gøre det svært for små fingre at få futterne af, og materialerne skal være bløde, slidstærke og behagelige for små børn.

Hendes første designs udvikles i neopren via en producent i Kina. Det giver hende en hurtig indkørsel, men hun opdager hurtigt, at materialet slides for hurtigt. Hun gennemfører tests i datterens dagpleje og konstaterer, at løsningen ikke holder i praksis. Det får hende til at ændre retning og lægge større vægt på bæredygtighed, lang holdbarhed og materialeudvikling.

Petit La Busch skifte fra Kina til Polen og en tæt relation til en lille systue

Efter erfaringerne med neopren leder Line Busch Agergaard efter en produktion, der kan levere højere kvalitet, bedre holdbarhed og en bæredygtig profil. Hun kontakter producenter i Portugal og Polen og ender hos en lille familieejet systue i Polen, der specialiserer sig i babysko. Det bliver et afgørende samarbejde.

Producenten i Polen leverer løbende sparring og hjælper med at tilpasse detaljer, og samarbejdet vokser med tiden. Hun beskriver, hvordan hun har daglig kontakt med ham, og hvordan små justeringer i millimeter kan ændre hele futtens funktion.

“Jeg har aldrig været nede og besøge ham endnu, men vi skriver sammen 40-50 gange om dagen. Han er fantastisk og hjælper mig enormt meget.”

Produktionen i Polen gør det muligt for Petit La Busch at lave præcise små serier og hurtige justeringer. Samtidig er det lettere at arbejde med bæredygtighed, transport og kvalitetssikring. Line og hendes familie har planer om at besøge systuen, når udviklingen har lagt sig.

To års produktudvikling for at ramme det helt rigtige

Det færdige design på Petit La Busch-futten er resultatet af en toårig udviklingsproces. Line Busch Agergaard arbejder målrettet på at få alle detaljer på plads, før produktet lanceres. Hun vil undgå, at kunder får et halvfærdigt produkt, og hun vil sikre en høj førstehåndsoplevelse, der skaber tillid til brandet.

Hun fastholder ét grunddesign som brandets kernen. I stedet for at udvikle mange forskellige modeller vælger hun at perfektionere én model, der kan skaleres og produceres stabilt. Hendes tilgang er, at det første indtryk er afgørende, og hun ønsker, at kunderne oplever konsistent kvalitet fra start.

“Jeg ville hellere bruge to år på at gøre det helt rigtigt, end at sende noget ud, jeg ikke selv synes var perfekt.”

Det færdige produkt er en fut i ruskind med pasformsydninger, dobbelte lukkemekanismer, nul 90-graders hæl og en form, der er udviklet gennem mange prøver. Hun har et stort arkiv af tests derhjemme, som dokumenterer udviklingen.

Finansiering uden lån: Petit La Busch bygges op for egne midler

Line Busch Agergaard finansierer udviklingen uden eksterne investorer. De første halvandet år betaler hun alle udgifter løbende af sin egen løn. Hun holder omkostningerne lave ved at forhandle skarpt, arbejde direkte med små producenter og gøre så meget som muligt selv.

Da hun skal placere sin første ordre, planlægger hun en bestilling på 2.000 par, men ender med 200 par. Producenten i Polen bibeholder alligevel den oprindelige pris, hvilket reducerer hendes risiko og giver hende mulighed for at teste markedet uden at investere unødigt stort.

Hun og familien omlægger senere lidt af lånet i deres hus, men Petit La Busch bygges primært på egne midler og en høj grad af praktisk arbejde. Det giver hende fleksibilitet og ro i udviklingen.

Hverdagen som iværksætter: fuldtidsjob, to børn og byggede messestande

Ved siden af Petit La Busch arbejder Line Busch Agergaard fuldtid som leder for ti medarbejdere. Hun beskriver, hvordan hun organiserer sin tid nøje, besvarer henvendelser i pauser og aftentimer og bruger weekenderne på produktarbejde og messer.

Familiens støtte spiller en afgørende rolle. Hendes kæreste hjælper med praktisk arbejde, tager børnene, når hun arbejder om aftenen og deltager i blandt andet arbejdet med messestanden. Hun bygger selv virksomhedens første stand til CIFF Kids – en omfattende opgave, der involverer konstruktion, maling, transport og installation.

Messestanden får stor opmærksomhed på messen og er med til at øge synligheden over for både danske og internationale forhandlere.

Gennembruddet på CIFF: international opmærksomhed og branchenedslag

På CIFF Kids deltager Petit La Busch i kategoriområdet for upcoming brands. Line Busch Agergaard afleverer futterne til vurdering ved den internationale brancheprofil, der står bag udvælgelsen til “Coupe de Cœur”-listen. Det bliver en afgørende oplevelse.

I første omgang får hun ikke respons, men næste morgen opdager hun, at Petit La Busch er blevet udtaget. Hun beskriver, hvordan udvælgelsen fører til nye følgere, mere trafik og interesse fra internationale profiler.

“Da jeg så skiltet hænge på min stand, stod jeg midt i hallen og jublede. Det var en kæmpe drøm.”

Udvælgelsen styrker hendes troværdighed som brand, skaber synlighed på blogs og sociale medier og bliver et vigtigt skridt i etableringen af Petit La Busch på det internationale marked.

Forhandleraftaler i Danmark, Holland og Island

Allerede inden lanceringen har Petit La Busch fem danske forhandlere. Efter CIFF udvides netværket til syv, og der kommer interesse fra både Holland og Island. Line Busch Agergaard indgår aftaler med en luksusbutik i Holland og en større, veletableret forretning i Island.

Hun anvender en enkel og direkte tilgang: hun ringer, skriver og præsenterer produktet. Mange af relationerne opstår gennem dialoger på messer og sociale medier. For at sikre en bæredygtig forretningsmodel betaler forhandlere selv for fragt, hvilket accepteres uden modstand.

Hun kører selv rundt til fynske forhandlere med personlige leverancer, hvilket giver en tættere relation og en god introduktion til brandet.

Bæredygtighed som designprincip – ikke som markedsføring

Bæredygtighed integreres i alle led af Petit La Busch. Line Busch Agergaard beskriver det som en naturlig del af produktet, ikke som en brandingstrategi. Hun arbejder med ruskind af høj kvalitet, kort transport, europæisk produktion og genanvendte materialer.

Emballagen til futterne består af en lille taske fremstillet i recycled polyester, økoteks-certificeret og trykt med bionedbrydeligt blæk. Tasken er designet til at blive brugt som makeuppung, pusletaskepose eller opbevaring efterfølgende.

“Jeg skal alligevel bruge penge på emballage – så kan jeg lige så godt bruge dem på noget, kunderne faktisk kan bruge.”

Den kommende suttesnor får samme farver og materiale og leveres i en taske, der også kan bruges i hverdagen. Fokus er at reducere engangsprodukter og give kunderne funktionelle løsninger, de kan få gavn af i længere tid.

Læs eller lyt til andre iværksætterhistorier om bæredygtige iværksættere her.

Testgrupper, surveys og 22 mødre i felten

Inden lanceringen tester Line Busch Agergaard produktet hos 22 mødre. De bruger futterne i hjemmet, institutioner og på ture, og alle giver struktureret feedback via en survey. Det giver præcise indsigter og små men værdifulde justeringer.

Hun gennemfører også en større survey i Facebook-grupper for forældre. 60 mødre svarer på spørgsmål om behov, pasform og deres oplevelser med eksisterende futter. Resultaterne bekræfter, at faldende futter er et udbredt problem, og at en løsning som Petit La Busch har et reelt marked.

Hun ændrer blandt andet på indvendig markering af venstre og højre fut, da flere forældre vendte dem forkert. Det bliver en naturlig del af det færdige produkt.

Fra barndommens små iværksætterprojekter til et selvstændigt brand

Selv om Petit La Busch er hendes første store projekt, har Line Busch Agergaard mange års erfaring med små iværksættertiltag. Hun beskriver, hvordan hun som barn solgte flasker på loppemarkeder, byttede varer og lærte at se muligheder i små ting.

Som voksen har hun blandt andet syet puslemåtter, som hun solgte, efter der kom interesse via sociale medier. Hun vidste længe, at hun ønskede at være selvstændig, men ikke at det skulle være via egen produktion. Derfor er det vigtigt for hende at arbejde med outsourcing og en effektiv arbejdsdeling.

“Jeg skulle ikke være producenten. Jeg skulle styre det og udvikle det. Det er der, jeg er stærk.”

Hendes baggrund i detailhandel og ledelse giver erfaring med kundekontakt, struktur og eksekvering, som hun bruger aktivt i Petit La Busch.

Familieliv, respekt og opbakning som fundament

Et centralt tema i Line Busch Agergaards fortælling er balancen mellem iværksætteri og familieliv. Hendes kæreste støtter projektet og hjælper med både praktiske opgaver og daglige rutiner. For Line er åben dialog og gensidig respekt afgørende for, at det kan lade sig gøre.

Hun beskriver, hvordan de taler pænt til hinanden og navigerer i perioder, hvor arbejdet kræver ekstra tid. De minder hinanden om at holde jordforbindelsen, og hun fremhæver, at deres evne til at give plads og bakke hinanden op er en vigtig del af hendes iværksætterrejse.

Vejen videre for Petit La Busch: add-ons og markedsudvidelse

Petit La Busch står foran at udvide sortimentet med få men relevante produkter. Line Busch Agergaard arbejder på en suttesnor i samme materiale og farver som futterne. Den kræver særlige sikkerhedscertificeringer, og udviklingen følger samme metode: tests, feedback og gennemtænkte materialevalg.

Derudover er hun optaget af at styrke tilstedeværelsen på markeder og messer, blandt andet via FindersKeepers i København. Produktionen i Polen kan øges efter behov, og hun har potentielle producenter i Portugal klar som backup, hvis brandet skal udvides til større størrelser eller større produktion.

Petit La Busch er etableret i Danmark, men de internationale reaktioner på CIFF viser, at produktet også har relevans uden for landets grænser.

Afrundingen
Petit La Busch er et eksempel på, hvordan et konkret hverdagsproblem kan udvikle sig til et dansk brand med international resonans. For dig, der arbejder med produktudvikling eller overvejer at starte en virksomhed inden for børn, design eller detail, giver denne fortælling et detaljeret indblik i, hvordan gennemarbejdede løsninger skabes. Hvis du interesserer dig for bæredygtigt design, produktion tæt på hjemmemarkedet eller praktiske processer i en tidlig iværksætterfase, rummer historien om Petit La Busch mange konkrete erfaringer.

Du kan GRATIS høre Line Busch Agergaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Petit La Busch ved at klikke herunder.

De første år efter Løvens Hule

IX Studios fik stor synlighed, da Louise Mygind Andersen gik i Løvens Hule og fik en investering på 400.000 kroner fra Christian Arnstedt. I året efter oplevede brandet en vækst på over 300 procent, og det skabte en ny fase med større efterspørgsel og mere strukturarbejde. Investeringen gav både kapital og et bredere strategisk rum, hvor hun kunne udvikle forretningen med sparring fra erfarne profiler. Den øgede opmærksomhed havde dog også en bagside, da navn, branding og identitet hurtigt blev genstand for offentlig debat.

Louise forklarer, at de store udsving i både omtale og efterspørgsel gjorde det nødvendigt at træffe beslutninger i et hurtigere tempo, end hun tidligere havde været vant til. Det blev et af de første tegn på, at virksomheden var på vej ind i en ny skala, hvor både udfordringer og muligheder voksede samtidigt.

Navneskiftet og rebrandingen af IX Studios

Navneskiftet fra Frederik IX til IX Studios blev et af de mest markante kapitler i perioden. Forbrugerombudsmanden satte efter Løvens Hule fokus på brandets oprindelige navn, selvom Louise Mygind Andersen havde de nødvendige varemærkeregistreringer. Sagen endte i en mindelig aftale med Kongehuset, og virksomheden skiftede navn.

Rebrandingen blev omfattende og strakte sig over et år. Selvom navneskiftet var en nødvendighed, valgte hun at se det som en mulighed for at forberede virksomheden til international udvidelse. Den nye identitet blev udviklet med fokus på skarpere visuel retning og tydeligere positionering. Processen blev både omkostningstung og tidskrævende, men hun beskriver resultatet som et vigtigt skridt, der nu understøtter brandets udvikling langt bedre.

At balancere vækst og omstilling

De seneste år i IX Studios har været præget af både global usikkerhed og markante skift i markedet. Louise Mygind Andersen fortæller, at corona, krigen i Ukraine og inflationen hver især påvirkede driften – særligt på logistik og råvarepriser. Guld og sølv steg markant, samtidig med at leveringsruter blev ustabile.

Det gjorde det nødvendigt at være mere omstillingsparat end tidligere. IX Studios opererer både online og med fysisk tilstedeværelse, og forholdet mellem de to kan skifte hurtigt. Hun beskriver, hvordan virksomheden har skullet bevæge sig fleksibelt mellem online-fokus og B2B-initiativer, alt efter hvilke kanaler der fungerede bedst på et givent tidspunkt. Erfaringen blev, at tempo og beslutningskraft ofte var afgørende, når omgivelserne ændrede sig fra måned til måned.

Overgangen fra online til fysisk tilstedeværelse

Da Louise Mygind Andersen startede, ønskede hun primært at skabe en onlineforretning med fleksibilitet og mobilitet. Smykkemarkedet viste sig dog at have andre behov. Særligt mænd efterspørger muligheden for at røre ved smykkerne, mærke vægten og se kvaliteten fysisk. Det ændrede strategien, og IX Studios åbnede siden en flagship store i København.

Butikken gav virksomheden en væsentlig ny kanal for vækst og styrkede den personlige kundeoplevelse. Samtidig blev det en måde at imødekomme det stigende behov for fysisk tilstedeværelse, selvom visionen oprindeligt var mere digital. Louise beskriver butikken som en investering, der har løftet omsætningen og skabt større nærvær mellem brand og kunder.

At lære at drive forretning i en ustabil tid

De tre år efter Løvens Hule bragte nye læringskurver, også på de områder Louise Mygind Andersen ikke tidligere havde haft erfaring med. Investorer, nye kontrakter, et voksende team og ekspansion til nye markeder gjorde det nødvendigt at tilegne sig nye kompetencer hurtigt. Hun fortæller, at hendes tilgang har været at finde svarene, når behovet opstod, og søge rådgivning hos både branchefolk, familie og netværk.

I praksis betød det, at hun måtte arbejde struktureret med planlægning, tempo og prioritering. Der blev opbygget processer, der kunne bære virksomheden i perioder med skiftende omsætningsmønstre og uberegnelig efterspørgsel. Erfaringen blev, at grundigt strategisk arbejde i roligere perioder gjorde det lettere at navigere, når omverdenen igen ændrede sig.

Væksten i IX Studios og de praktiske konsekvenser

Selvom markedet udfordrede, lykkedes det IX Studios at fordoble omsætningen i 2022 og sikre en ny investering i 2023. Væksten kom samtidig med stigende råvarepriser og store udsving i omkostninger. Det gjorde det vigtigt at forstå økonomien i hver kollektion og sikre, at priser og marginer kunne følge med uden at gå på kompromis med kvaliteten.

Louise Mygind Andersen fortæller, at de strukturelle valg bag væksten – som butikkens åbning, rebrandingen og en tydeligere segmentering – har været afgørende for at skabe et stabilt fundament. Hun understreger samtidig, at vækstperioder også kræver klare grænser for tempo og fokus, da de ellers kan føre til uhensigtsmæssig arbejdsbelastning.

At bygge et team og lære at dele ansvaret

IX Studios består i dag af 11 medarbejdere. At opbygge et team har været en væsentlig del af udviklingen, og Louise Mygind Andersen beskriver det som en overgang fra “kan selv, vil selv” til at skulle dele både ansvar og beslutninger. Det var nødvendigt for at løfte virksomheden fra iværksætterstadiet til en mere professionel drift.

Hun understreger, at medarbejdere aldrig kan brænde for helheden på samme måde som en founder, og derfor handler det om at skabe rammer, hvor de kan trives i deres egen rolle. Det indebærer klare prioriteringer, synliggørelse af små succeser og løbende dialog om opgaver og forventninger. Samtidig fremhæver hun betydningen af at have en partner, der kan dele både de svære perioder og de store milepæle. Hendes søster, som i dag er en central del af virksomheden, har været en støtte gennem hele rejsen.

Brugen af netværk og sparring

Et af de vigtigste resultater af deltagelsen i Løvens Hule blev adgang til et bredere netværk af iværksættere. Louise Mygind Andersen fortæller, at netværket giver motivation, forståelse og et forum for sparring om daglige udfordringer. Det har gjort det lettere at håndtere perioder med pres, fordi hun kan spejle sig i andre, der har stået i lignende situationer.

Særligt samarbejdet med Blazar Capital har skabt faste mødefora, hvor sparring er en integreret del af processen. Det har ændret måden, hun prioriterer brugen af eksterne relationer på og gjort netværk til en aktiv del af den måde, virksomheden udvikles på.

Rollen i medierne og den personlige eksponering

Efter Løvens Hule begyndte Louise Mygind Andersen at optræde regelmæssigt i medierne. Synligheden skabte både muligheder og udfordringer. Hun beskriver rollen som uvant, især fordi intentionen aldrig var at være et offentligt ansigt. Alligevel er det blevet en naturlig del af hendes virke, fordi brandet ofte forbindes med hende.

Hun har arbejdet med at forholde sig til omtalen på en måde, der ikke tager fokus fra virksomheden. Det indebærer at sortere i, hvilke historier hun engagerer sig i, og at være bevidst om, hvordan hun udtaler sig. Processen har gjort hende mere opmærksom på den balance, der følger med at være både person og brandbærer.

At holde sig forankret i en travl periode

For at bevare fokus i et højt tempo lægger Louise Mygind Andersen vægt på rutiner, der giver mental og fysisk energi. Hun træner, vinterbader og prioriterer tid med familie og venner. De aktiviteter fungerer som modvægt til perioder med høj belastning og hjælper hende med at fastholde klarhed i beslutningerne.

Hun arbejder desuden aktivt med at skabe realistiske planer sammen med teamet, så arbejdsopgaverne fordeles efter kompetencer og kapacitet. Det er blevet en del af virksomhedens kultur at synliggøre små sejre og bruge dem som energikilde i hverdagen.

Internationale planer og det engelske marked

IX Studios er i gang med en international ekspansion, hvor England er første marked. Valget er truffet på baggrund af en stærk samarbejdspartner og en agent, som deler brandets tilgang og ambitioner. Louise Mygind Andersen beskriver samarbejdspartneren som afgørende for, hvilket marked der blev prioriteret først.

England har dog vist sig at have krav, der adskiller sig markant fra Danmark, blandt andet i form af særlige stemplingsregler for smykker. Disse krav krævede ekstra forberedelse, men er nu implementeret, og IX Studios arbejder på både kollektioner og nye kategorier, der skal introduceres på det britiske marked.

Den langsigtede udvikling af IX Studios

Louise Mygind Andersen er optaget af at skabe en virksomhed, der kan udvikle sig på både design, distribution og brandniveau. De kommende måneder byder på nye kollektioner og samarbejder, som markerer en videreudvikling af IX Studios’ sortiment. Hun ser frem til at udbygge den struktur, der gør det muligt at bevæge sig ind på flere markeder, men holder fokus på at gøre ét marked ad gangen.

Udvidelserne sker med bevidsthed om, at tempo og ressourcer skal følge hinanden. Derfor arbejder hun løbende med at justere de interne processer, så virksomheden kan styrke sin internationale tilstedeværelse uden at miste den kvalitet og nærhed, der kendetegner brandet.

Louise Mygind Andersens fortælling viser, hvordan IX Studios er blevet udviklet gennem både medgang, modstand og tydelige valg undervejs. For dig, der interesserer dig for vækst, teamopbygning og internationalisering i praksis, giver denne episode indblik i en rejse, hvor fokus, struktur og fleksibilitet spiller tæt sammen. Hvis du arbejder med detail, e-commerce eller livsstilsprodukter, vil du især få værdi af at høre, hvordan hun håndterer skiftende markedsvilkår og holder forretningen rettet mod udvikling.

Du kan GRATIS høre Louise Mygind Andersen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. IX Studios ved at klikke herunder.

Fra anden generations virksomhed til nye investeringer

Nationwide blev etableret i år 2000 og har siden starten været en grossistvirksomhed med fokus på import af nonfoodvarer til dagligvarekæder, kiosker og tankstationer. Mark Stougaard kom ind i virksomheden i 2001 og overtog driften i 2017. Herefter ansatte han sin far, der havde drevet forretningen siden begyndelsen.

I de første år efter overtagelsen fortsatte driften stabilt. Men i 2017 begyndte Mark at se et nyt hul i markedet. Flere større detailkæder arbejdede på at udvide deres sortiment inden for autotilbehør, og i 2018 gik han i gang med de første samarbejdsaftaler. Planen var tydelig: Nationwide skulle investere i et nyt koncept med såkaldte “vægge” fyldt med autotilbehør.

Efter en række indledende tests i 2018 begyndte virksomheden at investere massivt i 2019. Mark forventede et underskud på omkring 200.000 til 250.000 kroner, men det var en bevidst og kalkuleret beslutning. Han havde likviditet til at bære underskuddet, og investeringen skulle skabe et stærkere sortiment og højere forankring hos kunderne.

Det gik hurtigere end forventet. Hvor Nationwide havde regnet med 72 til 85 vægge, endte året med 123. Det gav et større midlertidigt underskud, fordi hver væg først genererer indtjening efter to til tre omsætningscyklusser. Men udviklingen viste, at Nationwide havde ramt rigtigt.

“Vi så markedet, der var et hul, og vi så rigtigt. Vi var heldige og en lille smule dygtige.”

Det lovende momentum bliver afbrudt af nedlukningen

Indgangen til 2020 var stærk. Januar og februar gik bedre end forventet, og væggene begyndte at give et tydeligt afkast.

Da Danmark lukkede ned i marts 2020, ændrede alt sig. Mark så hurtigt konsekvenserne. De varer, Nationwide arbejdede med, passede ikke til corona-periodens forbrugsmønstre, og mange af kundernes butikker holdt igen på indkøb. Samtidig var råvare- og transportmarkedet udfordret. Produktion i Asien kunne ikke følge med, og containere stod placeret de forkerte steder i verden, hvilket skabte forsinkelser og prisstigninger.

Mark kunne se, at virksomheden ikke kunne komme igennem krisen uden ekstern hjælp. Han erkendte, at hans styrke var salg og drift – ikke økonomistyring og likviditetsanalyse. Derfor rakte han ud til Early Warning.

“Det handler ikke om at være modig. Det handler om at erkende, at der er områder, hvor man ikke er stærkest.”

Kontakten til Early Warning og mødet med Bjarne Hermansen

Early Warning er et offentligt støttet initiativ fra Erhvervsstyrelsen fra 2007. Organisationen består af omkring 130 frivillige rådgivere med baggrunde fra blandt andet bank, revision, ingeniørfag og virksomhedsledelse. De hjælper små og mellemstore virksomheder, som er på vej ind i økonomiske problemer, men stadig har potentiale til at overleve.

Mark blev visiteret gennem organisationen og fik tildelt Bjarne Hermansen som frivillig rådgiver. Forløbet krævede fuld gennemsigtighed: fuld adgang til tal, systemer og dokumenter. Mark valgte at sige ja til det hele.

Bjarne gennemgik virksomhedens økonomiske historik og likviditet. Tallene viste, at Nationwide grundlæggende var sund, men hårdt ramt af en ekstern krise. Derfor vurderede han, at virksomheden kunne overleve og genskabe sin indtjening.

“Det grundlæggende er en sund forretning. Derfor er det værd at tage dialogen med banken og kreditorerne.”

Styring af likviditet og forhandlinger med banken

Den første opgave var at skabe et præcist overblik over likviditet og omkostningsstruktur. Bjarne udarbejdede budgetter og nøgletal, der kunne forklare situationen for banken. Det gjorde det muligt at argumentere for, at Nationwide kunne klare sig gennem perioden.

Resultatet blev, at banken valgte at opretholde kreditrammen, selv om virksomheden var under pres. Denne beslutning skabte ro til at arbejde videre. Samtidig blev der iværksat omkostningsreduktioner, herunder afskedigelser, som både økonomisk og personligt var en svær del af processen.

I løbet af 2020 formåede Nationwide at øge omsætningen igen, selv om året endte med et underskud. Mark brugte hjælpepakker og sendte medarbejdere hjem i fire måneder. Mens virksomheden fik lønkompensation, skulle Nationwide stadig selv betale 25 procent af lønnen på trods af, at medarbejderne ikke måtte arbejde. Det pressede likviditeten yderligere.

Udskudt moms og den uventede udfordring

For at skabe luft i økonomien benyttede Nationwide muligheden for at udskyde momsbetalinger – en ordning mange virksomheder brugte under corona. Bjarne vurderede, at virksomheden ville kunne betale de udskudte beløb inden for fristerne, og budgettet understøttede det.

Kort efter opstod en uventet hændelse: Mark overså en punktafgift på 654 kroner. Afgiften havde ingen sammenhæng med momslånet, men systemet var sat op på en måde, hvor enhver misset afgift gjorde, at hele momslånet blev forfaldent til øjeblikkelig betaling.

“En punktafgift på 654 kroner udløste en lavine af mails.”

Det betød, at tilbagebetalingsaftalen blev ophævet, og sagen blev sendt videre til Gældsstyrelsen. For Nationwide var det kritisk, for beløbet, der skulle betales med det samme, var omkring 600.000 kroner.

Herefter blev sagen sendt til inddrivelse. Det var et af de punkter, hvor Mark siger, at han kunne være endt med at opgive virksomheden. Presset var stort, og systemet tillod ikke en simpel rettelse af en ellers lille fejl.

Early Warnings indsats for at forhindre konkurs

Bjarne tog over i dialogen med Gældsstyrelsen. Han kontaktede sine forbindelser og anmodede om et møde, inden der blev sendt fogedbesøg. På mødet gennemgik han virksomhedens økonomi og argumenterede for, at Nationwide kunne betale det udskudte momsbeløb efter de oprindelige frister.

Gældsstyrelsen valgte at omgøre beslutningen og genindføre de oprindelige betalingsdatoer. Det forhindrede en konkurs, som ellers var en reel risiko.

“Havde jeg ikke haft Bjarne, havde jeg kastet håndklædet i ringen.”

Herefter kunne Nationwide fortsætte sin drift og fokusere på at drive virksomheden videre i et fortsat udfordret marked.

Markedseffekter og endnu flere udfordringer

Efter corona ramte flere eksterne faktorer samtidig:

• kraftige prisstigninger fra transportbranchen
• flaskehalse i containertrafikken
• geopolitiske begivenheder, herunder krigen i Ukraine
• udfordringer med råvareforsyning

Nationwide skulle navigere i stigende omkostninger, samtidig med at lagerbinding og kundeadfærd ændrede sig. Trods udfordringerne fastholdt Mark og Bjarne fokus på at sikre stabilitet gennem stram styring af tal, bedre struktur og tydelig prioritering.

Bjarne beskriver eksterne begivenheder som “sorte svaner” – hændelser, man ikke kan planlægge sig ud af, men skal navigere igennem med de bedste tilgængelige data og beslutninger.

Udviklingen i samarbejdet og læringen fra processen

Samarbejdet mellem Mark og Bjarne blev tæt og konkret. Det handlede om tal, strukturer og realistiske handleplaner. Mark fremhæver især, hvordan han fik indsigt i styring af likviditet, beregning af nøgletal og konsekvensen af selv små ændringer i driften.

“Jeg er blevet en bedre talleder, end jeg var før.”

Han fortæller også, at han aldrig har haft et problem med at dele alle data, så længe det var nødvendigt for at få hjælp. Åbenheden blev en vigtig forudsætning for, at Early Warning kunne vurdere virksomhedens reelle tilstand og handle derefter.

Bjarne fremhæver, at de virksomheder, der får mest ud af Early Warning, er dem, der er villige til at samarbejde, lytte og være fuldt transparente. Early Warnings indsats bygger på erfaring, frivillighed og praktisk rådgivning – ikke på teoretiske modeller.

Stabil drift og en ny tilgang til ledelse

Nationwide er i dag tilbage på den rigtige side af regnskabet. Mark beskriver markedet som relativt og omskifteligt, men virksomheden har fundet stabilitet gennem mere systematisk økonomistyring og en mere struktureret tilgang til beslutninger.

Han ser ikke sig selv som en hårdere leder, men som en mere afklaret og nøgtern leder. Det gælder især i forhold til budgetter, risikovurdering og likviditet.

Bjarne fremhæver, at Mark er en typisk ejerleder med stærke kommercielle evner og højt drive. Når den type iværksættere får styr på taldelen og får skabt et realistisk økonomisk fundament, kan de opbygge meget solide forretninger.

“Når man vælger de rigtige kunder og leverandører, kan man få en blændende forretning ud af det.”

Nationwide bygger i dag videre på det fundament. De store chok er håndteret, betalingsfristerne overholdes, og virksomheden er tilbage i en stabil og troværdig driftssituation.

Dette er artiklen for dig, hvis du vil forstå, hvordan en mindre virksomhed kan blive ramt af eksterne kriser, og hvordan praktisk rådgivning kan være forskellen på konkurs og overlevelse. Hvis du arbejder med drift, økonomi eller ejerledelse, giver historien et detaljeret indblik i, hvad gennemsigtighed, struktur og professionel sparring betyder i praksis. For dem, der interesserer sig for Early Warning, viser denne fortælling, hvordan deres arbejde konkret udfolder sig i en virksomhed som Nationwide.

Du kan GRATIS høre Mark Stougaard fortælle hele iværksætterhistorien om blandt andet Nationwide ved at klikke herunder.

Fra idé til etableret festunivers

Party in a box blev oprindeligt udviklet med et enkelt formål: at gøre det let at holde en fest uden at drukne i planlægning og indkøb. Trine Hansen beskriver fortsat, hvordan netop frustrationerne ved børnefødselsdage var udgangspunktet for, at hun skabte en webshop, hvor alt pynt samles i en samlet boks. Hun ville gøre det nemt for alle at skabe en god dag uden bemund, som hun selv kalder det.

I udgangspunktet fokuserede hun især på børnefødselsdage, men universet voksede hurtigt. Trine taler om glæden ved at skabe kreative koncepter, der giver kunderne en rød tråd og en oplevelse af, at festen hænger sammen. Det har fra start været hendes intuitive motor i Party in a box.

“Alle skal kunne lave en fest. Det er nok der, der er mit eneste budskab i Party in a box.”

Hun understreger løbende, at hendes tilgang ikke handler om tal, selv om virksomheden vokser. Det handler i højere grad om oplevelser, kreativitet og relationer til kunderne, også når produkterne bliver udviklet til nye målgrupper og anledninger.

Løvens Hule, investeringen og det første vendepunkt

I 2020 blev Party in a box eksponeret massivt gennem Løvens Hule. Optagelserne fandt sted i slutningen af 2019, og afsnittet blev sendt i januar 2020. Trine Hansen  gik derfra med en investering fra Mia Wagner, som hun valgte ud fra et klart ønske om at få en partner, hun følte sig i sync med som menneske.

Kort efter vendte alt sig på hovedet. De første måneder af 2020 var præget af voksende coronabekymringer, og kort tid efter programmets sendetid lukkede Danmark ned. Party in a box stod med massiv trafik fra mediedækningen, men en verden hvor festlige begivenheder var sat på pause.

Samtidig skete der en ændring i ejerkredsen, da Mia Wagner få måneder senere forlod Freeway-gruppen for at stifte en ny investeringsstruktur. Dermed blev Freeway i praksis investor i Party in a box, selv om det var Mia, Trine Hansen oprindeligt havde valgt som partner.

“Det var hende, jeg havde sagt ja til. Jeg valgte personen mere end selskabet.”

Hun beskriver denne periode som et af de mindre heldige elementer i et ellers stærkt år. Det krævede omstilling, nye relationer og en ny forståelse af, hvem hun egentlig skulle arbejde sammen med.

Corona og den hurtige omstilling til nye produkter

Selv om kerneforretningen byggede på fester og gæster, blev 2020 et stærkt år for Party in a box. Trine Hansen valgte ikke at sætte sig ned og vente på bedre tider. I stedet gik hun i gang med at udvikle nye bokse, der kunne hjælpe familier med at skabe aktiviteter derhjemme.

Hun fremhæver især påske kreaboksen som det første eksempel på en reel coronaomstilling. Produktet kombinerede festtemaer med kreative aktiviteter til børn, som mange familier manglede, mens landet var lukket ned. Modtagelsen var overvældende.

“Det var crazy. Det var virkelig crazy.”

Flere nye koncepter fulgte, blandt andet pakker til Eid og Ramadan. Her oplevede Trine Hansen både stor efterspørgsel og stor taknemmelighed fra kunder, der følte sig set i en dansk kontekst, hvor festtilbehør til muslimske højtider ellers sjældent var tilgængeligt.

Hun fortæller, at denne niche voksede hurtigt, og at hun oplevede en særlig varme fra kunderne, som var glade for at blive anerkendt i det danske festmarked.

Det blev også tydeligt, at Party in a box var fleksibel nok til at tilpasse både pakkestørrelser og indhold til nye behov. Under corona blev minimumskøb ændret, og mindre pakker blev udviklet, så familier fortsat kunne fejre børnene, selv om gæstelisterne var små.

Et år med vækst og begyndende pres

2021 blev et af de mest hektiske år i virksomhedens historie. Party in a box var efterhånden blevet kendt i markedet, og samtidig begyndte B2B-området at vokse frem som en naturlig udvikling. Trine Hansen blev kontaktet af større virksomheder som Vestas, Dahl Engineering og Lego, der ønskede hjælp til events og pynt i professionelt regi.

Hun havde ikke planlagt at gå ind i B2B, men efterspørgslen kom fra markedet. Produktionen, logistikken og materialerne var de samme som til private kunder, men opgaverne krævede en anden form for professionalisme og struktur, som hun følte sig hjemme i fra tidligere erfaringer.

Denne udvikling satte fart i virksomheden, men betød også, at Trine arbejdede endnu flere timer end tidligere. B2B-opgaverne krævede tilstedeværelse, events, koordinering og kundekontakt, samtidig med at webshoppen i Party in a Box fortsatte sin vækst.

Det er herfra, hun begynder at beskrive de første tegn på overbelastning.

Da kroppen sagde stop

I slutningen af 2021 kulminerede presset. Trine fortæller detaljeret om fysiske tegn, hun i starten slog hen: tinnitus, koncentrationsbesvær, glemsomhed og kvalme. Hun begyndte at miste overblikket over simple opgaver i Party in a Box. En dag i  kunne hun ikke engang huske, hvad hun var gået ud på lageret for at hente.

“Jeg går ind på lageret for at hente én ting, og så står jeg og tænker: hvad fanden skulle jeg hente?”

Det endelige sammenbrud kom, da hun skulle til en familiekonfirmation på Sjælland. Hun stod foran spejlet, kunne ikke få vejret og mærkede en overvældende angstlignende reaktion. Hendes far, som selv har haft stress, foreslog hende at blive hjemme.

Efterfølgende kontaktede hun sin bestyrelse, og en sygemelding blev hurtigt vurderet nødvendig. Det startede som en nedtrapning, men endte i en fuld sygemelding, hvor hun i lange perioder sov det meste af dagen.

 

Vis dette opslag på Instagram

 

Et opslag delt af Iværksætterhistorier (@ivaerksaetterhistorier.dk)

Et Party in a Box uden Trine Hansen

Trine Hansen beskriver en vigtig pointe fra sin bestyrelse: at hun i de gode perioder havde bygget et stærkt team omkring sig i. Det betød, at Party in a Box kunne fortsætte, selv om hun var helt væk.

Teamet tog over, og hendes medarbejdere løftede både indkøb, kundeservice og driftsopgaver. Hun fortæller flere gange, hvor imponerende det var at se en medarbejder overtage hele indkøbsdelen, inklusive engelsksprogede forhandlinger og leverandørkontakt.

“Hun overtog hele indkøbet, selv om jeg har brugt år på at blive uddannet i det.”

Trine betoner, at hendes sygemelding udviklede teamet både individuelt og samlet. De blev selvstændige, tog ejerskab og viste, at virksomheden ikke kun står og falder med hende.

At vende tilbage fra Stress på nye vilkår

Da Trine Hansen begyndte at vende tilbage til Party in a Box i 2022, var det i et reduceret omfang. Hun beskriver, hvordan hun stadig ikke arbejder fuld tid, og hvordan hun har faste fridage for at forebygge tilbagefald. Teamet holder øje med hende, og hendes mor – som arbejder i virksomheden – er en ekstra sikkerhed.

Samtidig kom energikrisen og konsekvenserne af krigen i Ukraine. Markedet ændrede sig igen, og kunderne begyndte at købe mere forsigtigt. Kombineret med hendes fravær blev 2022 et af de hårdeste år i Party in a Box historie.

Hun beskriver året som alt andet end sjovt, men også som et år, der gav dyb eftertanke. Det ændrede både hendes tilgang til arbejde og hendes blik for, hvor vigtig stabilitet er for en lille virksomhed.

Data, intuition og købmandskab

Trine Hansen taler flere gange om sit forhold til data. Hun har altid været drevet af intuition, købmandskab og mavefornemmelse – og hun erkender ærligt, at hun ikke arbejder systematisk med data, selv om hun driver en webshop.

“Det er sygt, at jeg driver en webshop, når jeg er så dårlig til data.”

Hun fortæller om konkrete fejlvurderinger, fx da hun købte stort ind til fastelavn efter et rekordår i 2021, men ramte helt forkert i 2022 og stod med store mængder ubrugte varer.

Derfor ser hun nu et behov for at styrke dataarbejdet, især i en tid hvor markedet ændrer sig hurtigt. Men hun understreger samtidig, at hendes fornemmelser og købmandskab også har båret virksomheden langt.

Transparens og kultur i Party in a Box teamet

Under sin sygemelding valgte Trine Hansen en åben og transparent tilgang i teamet. Med kun fire fuldtidsansatte giver hemmeligheder kun usikkerhed, og hun fortæller, hvordan ærlighed viste sig at være det mest bæredygtige.

Teamet måtte lære nye opgaver, dele arbejdet anderledes og vokse ind i rollerne. En af deres vigtigste rutiner i dag er ugens fejring, hvor de hver fredag skriver succeser op på en tavle og drikker bobler. Det handler om at fastholde energi og fremhæve alt det, der også går godt.

Hun beskriver tydeligt, at kulturen er blevet stærkere, og at medarbejderne har fået større selvstændighed og ansvar.

Iværksætteri, stress og behovet for åbenhed

En væsentlig del af Trine Hansens fortælling handler om stress i iværksættermiljøet. Hun beskriver, hvordan mange iværksættere føler sig uundværlige og fortsætter længe efter, kroppen har sagt stop. Hun genkender også selv den tanke: at hun ikke kunne trække sig, fordi Party in a Box var så meget bygget op omkring hende.

“Jo længere du venter, jo længere er du om at komme tilbage.”

Hun oplever, at der stadig eksisterer miljøer, hvor stress ses som svaghed. I artiklen i Finans – og nu i denne samtale – har hun ønsket at bryde med den tankegang. Hun fortæller om andre iværksættere, der har fået at vide, at de skulle skjule et forløb med depression eller stress, så deres ry ikke blev skadet.

Det mener hun er misforstået og skadeligt. Ifølge hende er åbenhed både sundere for iværksætteren og bedre for branchen.

Vejen videre for Party in a box

Selv om 2022 var et svært år, ser Trine Hansen tydeligt potentialet fremadrettet. Hun peger på, at virksomheden tidligere har bevist, at konceptet virker, og at kerneforretningen er stærk, når markedet er stabilt.

Derfor er 2023 og 2024 fokuseret på stabilisering, styring af omkostninger og fokus på kernen. De udskyder større satsninger, indtil markedet er mere roligt. B2B er fortsat et område med stort potentiale, og der ligger allerede en næsten færdig hjemmeside klar til fremtidig lancering.

Hun forventer, at B2B bliver en vigtig vækstmotor, men understreger, at det først skal ske, når virksomheden har ro til at løfte det ordentligt.

“Nu skal vi holde fast ved de ting, vi ved, vi er gode til.”

Hun arbejder fortsat på deltid, men med stigende energi og en tydelig forståelse af, hvordan hendes arbejdsliv skal formes fremover.

At genfinde energi og optimisme

Mod slutningen af sin fortælling beskriver Trine Hansen, hvordan hun langsomt genfinder sin energi. Hun er stadig opmærksom på signaler, arbejder struktureret efter nye rammer og støttes tæt af både familie og team.

Hun lægger ikke skjul på, at virksomheden tog skade af 2022, men hun fastholder samtidig, at der ligger en sund kerne, og at Party in a box har nået stærke resultater tidligere. Når hun gennemgår gennemsnittet over flere år, viser det et solidt fundament.

Hendes optimisme er tydelig, men på en mere afbalanceret måde end tidligere. Erfaringerne har gjort hende opmærksom på grænserne for tempo, samtidig med at hun fortsat ser muligheder og udvikling for virksomheden.

Afrundingen
Dette er episoden for dig, der ønsker et realistisk og konkret indblik i, hvordan en kreativ webshop kan udvikle sig gennem både vækst og pres. Hvis du arbejder med forbrugerevents, retail, e commerce eller kreative produkter, giver Trine Hansens fortælling fra Party in a box særligt stor værdi. For dem, der interesserer sig for iværksætteri på den menneskelige side, viser denne samtale en ærlig og brugbar indsigt i, hvad det kræver at passe på sig selv, mens man driver virksomhed.

Du kan GRATIS høre Trine Hansen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Party in a box, ved at klikke herunder eller gå til den opfølger vi lavede flere år senere.