Her er Philip Buonos iværksætterhistorie.

En opvækst tæt på det sociale arbejde

Man skal tilbage til Philip Valdemar Buonos barndom for at forstå, hvor interessen til at starte Psykoterapeuterne stammer fra. For vejen ind i iværksætteri er tæt forbundet med hans familiebaggrund og moderen Betina Charlotte Buonos mangeårige arbejde i den sociale sektor.

I en gammel brugsbutik drev hun i over 20 år opholdsstedet Frejlev Gl. Brugs. Her var 8 anbragte piger samlet i stueetagen, mens Philip, Betina og senere hans Christian Buono papfar boede på 1 sal. Pigerne var altså en fast del af hverdagen på Lolland-Falster.

Man føler sig meget privilegeret over at have en kernefamilie, som fungerer. Jeg føler at man får et blik som ikke alle får, fordi man bliver rustet personligt af at bo så tæt med nogen der har så svære skæbner. Så jeg vil sige at jeg faktisk er glad for at være vokset op på sådan et sted (bosted), fordi man ikke bliver skærmet for de her skæbner, modsat hvis man var vokset op på en helt almindelig villavej. Det er nok også derfor jeg er blevet så interesseret i mennesker.

Han har siden bygget oven på erfaringerne fra opvæksten med bachelor i psykologi fra Københavns Universitet med karakteren 12 og er desuden selv uddannet metakognitiv terapeut fra Psykoterapeuterne.

Fra skole-hjælp til en ny retning

Philip Buonos første skridt som selvstændig startede dog i en helt anden boldgade. Efter folkeskolen vidste han ikke hvad han skulle få sin tid til at gå med. Så han drog 10 måneder til et slumkvarter i Filippinerne. Da han kom hjem, ville han finde et arbejde inden han skulle starte på gymnasiet i 2019, men det var ikke helt så let.

Jeg går ud med 30 ansøgninger og der er ingen der vil have mig. Så jeg tænker, at så må jeg skabe en arbejdsplads for mig selv

På lokale Facebook grupper testede han uden en hjemmeside, om der var et behov for lektiehjælp til unge mennesker. Da han fik direkte validering fra forældre, der netop søgte hjælp til deres børns skolehang, startede han lektiehjælpsvirksomheden skole-hjælp.dk.

Undervejs lærte Philip Buono, at undervisning er en speciel forretningsmodel, da udbyttet ikke er lineært; mennesker lærer i forskelligt tempo, og det tager tid at bevise kvaliteten.

Selvom han mødte drillerier over, at navnet skole-hjælp.dk ikke var grammatisk korrekt, afskrækkede det ikke kunderne. Han kapitaliserede hurtigt på efterspørgslen og voksede til fire ansatte.

Dog mødte han de klassiske iværksætterudfordringer med lave marginer og et lønniveau, der gjorde det svært at konkurrere, hvilket førte til beslutningen om at afvikle selskabet og søge mod nye muligheder.

Strategisk satsning og syv måneders ventetid

Samtidig var Betina Buono, som er uddannet lærer fra Vordingborg Statsseminarium, i gang med sin egen transformation. Da det kommunale landskab ændrede sig med flere regler og mindre kontinuitet for de unge, lukkede hun opholdsstedet Frejlev Gl. Brugs efter to årtier.

Undervejs havde hun taget deltidsuddannelsen psykoterapeut MPF og efter et år som underviser ved Neokognitivt Institut valgte hun at undersøge muligheden for at starte Psykoterapeuterne. Det blev en tålmodighedsprøve, da de måtte vente syv måneder på den nødvendige certificering og godkendelse fra Dansk Psykoterapeutforening.

Det blev en betydelig tålmodighedsprøve, da virksomheden skulle vente i syv måneder på den nødvendige certificering og godkendelse fra Dansk Psykoterapeutforening.

Og her kommer Philip Buono ind i billedet. I samme periode havde han oparbejdet færdigheder i Facebook annoncering, da han efter skole-hjælp.dk havde forsøgt sig med alverdens små projekter. Så Philip trådte til og udnyttede ventetiden ved at køre målrettede Facebook-annoncer for at opbygge en liste af potentielle kursister (leads). Han ønskede at validere markedet og sikre, at der var en reel efterspørgsel, før den formelle godkendelse overhovedet var i hus.

Målsætningen var i første omgang beskedne 12 tilmeldinger til det 45.000 kr. dyre årsforløb, hvilket ville svare til ét fyldt hold. Resultatet oversteg dog alle forventninger, da de endte med en omsætning, der nærmede sig 5 millioner kroner. En ekstraordinær start for en nystartet virksomhed.

Philip tiltrådte derfor som medejer i Psykoterapeuterne, som også tæller papfar Christian Buono, for at varetage driften og den digitale strategi og senere kom Tobias Dinesen også ind i ejerkredsen.

Sådan adskiller Psykoterapeuterne sig fra andre undervisningsforløb

Psykoterapeuterne adskiller sig markant fra mange af tidens digitale trends ved at insistere på det fysiske undervisningsforløb. Philip Buono og Betina Buono er bevidste om, at 1 ud af 6 danskere på et tidspunkt oplever mistrivsel, hvilket skaber et enormt behov for kvalificerede behandlere. Mens mange udbydere søger mod online kurser og apps, fastholder Psykoterapeuterne, at den dybe læring og terapeutiske dannelse kræver fysisk tilstedeværelse og direkte interaktion.

Psykoterapeuternes uddannelse fokuserer på at bygge bro mellem den nyeste forskning og praktisk viden fra “gulvet”. De udfordrer det traditionelle marked ved at tilbyde forløb, der er mere agilt funderede end de tunge akademiske uddannelser, men som samtidig er dybt forankrede i dokumenterede metoder som metakognitiv terapi. Denne balance har været afgørende for at tiltrække kursister, der ønsker værktøjer, som de rent faktisk kan anvende i mødet med sårbare mennesker.

Drengedrømmen om løvens hule der blev til virkelighed

For Philip Buono var det en mangeårig drengedrøm at træde ind i Løvens Hule med Psykoterapeuterne, men oprindeligt var drømmen at gøre det med hans første virksomhed, skole-hjælp. I stedet måtte han se konkurrenten Toptutor, som ligeledes er fra Lolland-Falster, med at komme ham i forkøbet.

Vejen til programmet blev banet en dag, hvor salget stod helt stille, hvilket fik Betina Buono til at handle impulsivt. Philip beskriver samtalen med sin mor

Vi sidder og snakker sammen og så siger Betina: For 3 måneder siden da skrev jeg til løvens hule, fordi jeg var lidt frustreret over at vi ikke lige havde fået en tilmelding den dag – What? Hvorfor gjorde du det? Jamen det gad jeg bare ikke. Når okay… Men så ringede der en journalist. Hvornår? I går. Okay…

Samtalen ledte dem hen imod om de faktisk skulle afprøve muligheden. De kunne jo altid afbryde det undervejs, hvis det ikke føltes rigtig.

I selve programmet blev de mødt med nysgerrighed, men også kritiske spørgsmål omkring Psykoterapeuternes differentiering. Mens investorerne trak sig, så Louise Herping Ellegaard potentialet. En likvid forretning uden gæld med høj faglig tyngde, hvor målgruppen ofte er kommuner, er noget Louise forstår, da hun i Clio Online gjorde det samme.

Selvom Betina oprindeligt kun ønskede at afgive 5 procent af Psykoterapeuterne, endte de med at lukke en aftale om en investering på 1 million kroner for 10 procent til Louise Herping Ellegaard. Valget af Louise var strategisk, som desuden anbefalede at fokuserer mere på salg end markedsføring.

Fremtidens workflows og skalering

Sælgeren kom dog ikke. Endnu. For i stedet har Psykoterapeuterne investeret i en studievejleder, som skal hjælpe med at få en niveau 7 godkendelse hos Styrelsen for Undervisning og Kvalitet (STUK). Den vil give et særligt blåstempel for livsvarig læring. 

Psykoterapeuterne har også brugt investeringen til at professionalisere alle led i driften med avancerede automatiseret workflows. På den måde kan virksomheden håndtere væksten uden at gå på kompromis med den faglige kvalitet, som kræves, når man uddanner folk til at arbejde med menneskers mentale sundhed.

Denne samtale er for dig, der interesserer sig for, hvordan man kombinerer specialiseret faglig viden med moderne iværksætteri. Hvis du arbejder med undervisning, terapi eller ønsker at forstå, hvordan man navigerer i spændingsfeltet mellem private ydelser og offentlige systemer, giver Philip Buonos historie konkrete indblik i både de strategiske og menneskelige overvejelser. Rejsen med Psykoterapeuterne illustrerer tydeligt, hvordan man kan skalere en virksomhed uden at miste sin kernefortælling.

Du kan GRATIS høre Philip Buono fortælle iværksætterhistorien om Psykoterapeuterne, ved at klikke herunder.

Fra konfirmationspenge til efterspørgsel på Soundboks udlejning

Før DJTILBUD blev til, begyndte Laust Skrudland med et meget lavpraktisk eksperiment som teenager. For hans sidste konfirmationspenge købte han en Soundboks gennem Kickstarter, for han ville teste om man kunne leje dem ud. I stedet for at bygge en hjemmeside fra start brugte han den blå avis som springbræt ved at indsætte udlejningen der. For hvis han kunne validere salg derigennem, havde han beviset for at tage skridtet videre.

Begynderheld eller ej, så fejlede intuitionen intet. For folk endte med at køre langt for at hente udstyret. Ikke fordi servicen var særlig, men fordi han som første lejeudbyder af et populært nyt brandprodukt, trak søgninger og kunder uden det større marketing push.

Lejsb.dk blev derfor til. Den landsdækkende efterspørgsel gav dog også en tidlig erfaring med, hvordan små detaljer i drift og kommunikation hurtigt kan koste penge. En simpel postnummer forveksling mellem Langå i Jylland og Langå på Fyn blev således en kedelig logistisk lærestreg. Til gengæld plantede det en vane, som senere går igen i DJTILBUD: Test hurtigt i det miljø, hvor kunderne allerede er, og lad det være dataene, der afgør, om det er værd at bygge mere. 

En tidlig investering uden kontrakt og den dyre læring i forventninger

Efter gymnasiet voksede nysgerrigheden for forretning, og Laust Skrudland begyndte ved siden af soundboks udlejning at kigge sig efter noget mere, som han kunne sætte sin tid i, da udlejningen ofte var sæsonbetonet. På en platform for salg og køb af virksomheder blev det næsten en hobby for ham at sidde og kigge. Det endte med at han uden forudgående samarbejde med ejeren købte sig ind i et ecommerce projekt med portable skærme. Beløbet landede omkring 75.000 kroner. Mange penge for en ung mand der lige var blevet færdig med gymnasiet.

Efterfølgende opstod de klassiske problemer, som nye ecommerce ejere ofte undervurderer: logistik, reklamationer, leveringer der går galt, og den løbende drift deri. Hverdagen endte med labelprinter i et værelse på Frederiksberg og ture til pakkeshoppen i et partnerskab, som Laust ikke opfattede som ideelt. Læringen handlede derfor ikke kun om drift. Den handlede også om at se forskel på det indtryk en person kan give, og det ansvar en person faktisk tager, når forventningerne skal indfries. Laust har dog ikke fortrudt:

“Når jeg kigger tilbage, så er de 75.000 kroner ikke noget kursus eller en uddannelse, der kunne give mig den erfaring. Jeg ville til enhver tid betale de 75.000 igen for den læring. I momentet var det virkelig ærgerligt, men bagefter gjorde det mig meget mere skarp på mavefornemmelse og på at finde de rigtige mennesker.”

Arthur som partner og hvorfor kultur match blev afgørende

Arthur Cohrt Hillgaard kom ind i historien, før DJTILBUD for alvor blev bygget. Laust Skrudland stod med en eksisterende forretning med udlejning, men han manglede både marketing og en ordentlig hjemmeside. Han skrev i Facebookgrupper og talte med mange mulige partnere, men han fandt ikke det, han ledte efter. Fokus lå ofte på penge før energi, og det skabte en skæv start.

Mødet med Arthur skete på CBS i corona perioden i forbindelse med en gruppeeksamen. De fandt hurtigt et fælles temperament omkring arbejdsindsats og en direkte stil i samarbejdet. Arthur havde erfaring fra Obsidian og kunne noget med SEO og marketing, som passede ind i de konkrete huller.

De lavede en model, hvor Arthur ikke købte sig ind fra start. I stedet lod de overskuddet arbejde, indtil et aftalt beløb var nået, som i praksis svarede til en indtræden. Den konstruktion gav begge et incitament til at få ting til at fungere, uden at de skulle lade en tidlig prisfastsættelse afgøre hele relationen.

“Jeg kunne bare se en gnist i Arthur, som jeg ikke kunne se i de andre. Vi snakkede ikke så meget om penge. Det handlede mere om, at det her var fedt, og at vi ville bygge noget. Det var en helt anden energi end de samtaler, jeg havde haft før.”

Netværk som genvej til bedre beslutninger i DJTILBUD

Laust Skrudland gik fra at have næsten intet relevant netværk til at bruge relationer som et aktiv, der sparer tid og reducerer fejl. I praksis betyder det, at han hellere vil spørge en person, der allerede har været igennem en problemstilling, end at bruge tre timer på research, der alligevel ender i antagelser.

I DJTILBUD fasen tog det form som målrettet sparring før store valg. I stedet for at bygge en model i blinde ringede han og Arthur Cohrt Hillgaard ud til store bookingbureauer og aktører, der allerede driver tre tilbud koncepter i andre brancher. De trak erfaringer fra Ageras, Autobutler og 3byggetilbud ind i deres egne beslutninger, og de brugte branchens indvendinger som input til, hvordan de skulle designe processen.

Der ligger også en praktisk etik i deres måde at bruge venner og bekendte på. Når en opgave går fra et hurtigt råd til reelt arbejde, presser de selv på for betaling. Nogle afviser, og så accepterer de det, men grundprincippet er at undgå at trække store ydelser ud af relationer uden at give noget tilbage.

Hvorfor DJTILBUD blev til en tre tilbuds model

DJTILBUD opstod ud fra et meget konkret møde med DJ branchen. Laust og Arthur hjalp to studiekammerater, som udlejede DJs gennem et koncept, og de fik indblik i en forretning med højere margin end deres egen udlejning af udstyr. De så også et marked, hvor mange aktører havde stor driftserfaring, men lav digital appetit. De vurderede, at de kunne skabe værdi med bedre marketing og en mere strømlinet proces.

Samtidig trak de to tydelige læringer fra udlejning af udstyr med over: De ville ikke længere eje fysiske produkter, der går i stykker, kræver rengøring og binder dem til lager og weekender. Og de ville væk fra den endeløse kundekommunikation om afhentning, aflevering og detaljer, der skaber friktion uden at skabe værdi.

Tre tilbuds modellen gav dem en måde at lægge ansvaret for den direkte kundekontakt der, hvor den i forvejen hører hjemme: hos den DJ, der skal levere aftenen. DJTILBUD fungerer som match og struktur, mens leverandøren tager dialogen om de sidste detaljer. Det gør det muligt at håndtere mange bookinger uden at føle, at virksomheden skal være i alle samtaler hele tiden. Laust bruger et konkret eksempel fra driften, hvor de kan have 40 til 50 jobs på en fredag, mens de selv stadig sidder på kontoret uden at drukne i beskeder.

MVP fasen: syv bureauer, manuelle mails og de første kunder

Før DJTILBUD fik en egentlig platform, valgte de en pragmatisk genvej for at sikre levering. Hvis DJTILBUD lover tre tilbud, så skal de også kunne levere tre tilbud i alle regioner. Det kræver mange DJs, onboarding, vilkår, kvalitetssikring og et system, der kan holde sammen på det hele. Det havde de ikke i starten.

I stedet onboardede de syv DJ bureauer. Hvert bureau repræsenterede en pulje af DJs, og DJTILBUD kunne nøjes med én kontaktperson pr. bureau. De tjente mindre per lead, men de fik hurtigt testet, om kunder overhovedet ville vælge en DJ på baggrund af tre tilbud sendt på mail.

De første mails var manuelle og simple. Kunderne fik hverken videoer, mixtapes eller stærke profiler, men nogle bookede alligevel. Den reaktion gav et klart signal: Hvis DJTILBUD kunne lukke kunder med et skrabet setup, så kunne en bedre platform forstærke konverteringen. Da de senere byggede en løsning, hvor DJs kunne oprette sig direkte, rullede de bureauerne ud igen for at få mere kontrol over kvalitet og margin.

Når et konservativt marked svarer igen: troværdighed, CVR og kvalitet i detaljen

DJTILBUD mødte modstand tidligt, både i telefonen og offentligt. Bookingbureauer reagerede ofte med en refleks om at det ville aldrig fungere. Laust Skrudland brugte en del af det som brændstof, men han tog også indvendingerne som information om, hvor konservativt markedet faktisk er, og hvor vigtigt det er at fremstå ordentlig fra dag ét.

Det blev tydeligt, da de postede i en DJ Facebookgruppe for at rekruttere leverandører. Kommentarsporet udviklede sig hurtigt til kritik af motiver, økonomi og seriøsitet. Nogle tjekkede endda CVR nummeret, som på det tidspunkt hang sammen med deres tidligere selskab. En del af kritikken havde også substans, fordi hjemmesiden havde sløset med detaljer, blandt andet i lokale SEO tekster og bynavne.

Det peger på en hård men brugbar regel for DJTILBUD og lignende markedspladser: Man får ikke lov til at være halv færdig offentligt. Selv små fejl bliver læst som et signal om, at processer og betaling måske også er løse. Laust tog læringen med videre og arbejdede videre ud fra, at kvalitet i det synlige ofte fungerer som proxy for kvalitet i det usynlige.

Bali perioden: fuldtid, vækstpres og en CTO som flaskehals

Efter bacheloren landede Laust og Arthur i et ekstremt pres, fordi de jonglerede studie, studiejob, Live Soundbox og DJTILBUD. De spiste kantinemad i bilen på vej til kontoret og arbejdede videre, selv når energien var lav, fordi de stadig oplevede DJTILBUD som det mest lovende spor. De sagde til sidst deres job op og flyttede til Bali i omkring otte til ni måneder for at arbejde fuldtid.

Den geografiske distance gav dem ro fra sociale aftaler og et stærkt arbejdsflow om morgenen, mens Danmark sov. Samtidig skabte det nogle mærkelige situationer med kunder, hvor de holdt deres placering for sig selv i starten for ikke at trigge tvivl om seriøsitet.

Den store udfordring var teknisk. De fik trafik og leads, men platformen gjorde det svært for kunder at træffe en beslutning, fordi præsentationen af DJs var for tynd. De oplevede perioder, hvor de havde mange kunder, men lukkede for få, fordi oplevelsen ikke bar.

“Vi havde ambition om at skalere, men vi havde ikke en CTO. Vi fik så mange kunder, at vi nærmest ikke kunne lukke nogen af dem, fordi platformen var for skrabet. Arthur og jeg græd en gang eller to i december, fordi det bare var så frustrerende. Vi havde alt brændstoffet og alt marketing, men vi manglede en til at beautificere og skalere.”

Selvom de overvejede funding og kredit veje, placerede de det som sidste udvej. De ville bootstrap, fordi en tidlig investering ville presse en lav værdiansættelse ned over dem. I stedet intensiverede de CTO jagten via netværk, The Hub og Facebook grupper. Det sidste gav dog et lille bagslag, fordi andre delte det i DJ grupper og ikke på den positive måde.

Senere fik de en vesting aftale med en kandidat, som byggede platformen i en periode, men han faldt fra. Det ramte hårdt, men de fandt en ny CTO, som startede fuldtid 1. december 2025. Det var vigtigt for DJTILBUD at rollen ikke bare indebar kode. De skulle blive en integreret del Den rolle betyder evnen til at omsætte kunde feedback, marketing input og drift til et produkt, der konverterer.

Hvad DJTILBUD skal fokusere på nu og hvordan udvidelser bliver realistiske

Når mange ser en markedsplads, ser de straks muligheden for at udvide: bryllupsfotograf, cocktailbar, serveringspersonale og alt omkring festen. DJTILBUD har fået præcis den type forslag, men Laust og Arthur har valgt en mere snæver prioritering. De vil eje deres niche før de udvider, fordi vækst uden kontrol over processer bare skaber flere problemer.

Det næste interne fokus ligger især på at få et CRM system, der kan håndtere flere leads, før de skruer op for nye kanaler som Facebook annoncering. Først når kapaciteten følger med, giver det mening at øge efterspørgslen kunstigt.

Den første udvidelse, der ligger tæt på, er saxofonister, fordi produktet minder om DJs i kundens købssituation og fordi budgettet ofte allerede er der. På længere sigt giver DJTILBUD modellen også mulighed for at kopiere selve strukturen til andre nicher, men kun når backend og processer er stabile.

Et konkret eksempel fra driften viser også, hvorfor leverancesikkerhed og forventningsafstemning fylder så meget. Et brudepar bookede en DJ til et dyrt venue, men stedet havde ikke informeret om, at festen skulle lukke tidligt. DJ’en gik på, gæsterne gik på gulvet, og efter cirka ti minutter kom politiet og lukkede festen. Brudeparret endte med at være tilfredse med DJ oplevelsen, men episoden viser, hvor hurtigt en leverandør kan blive ramt af rammer, de ikke selv kontrollerer, og hvorfor DJTILBUD skal være knivskarp på kommunikation, ansvar og grænseflader.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med en platform, hvor du både skal skabe tillid før køb og samtidig levere et konkret resultat hver gang. Hvis du bygger en markedsplads, rekrutterer leverandører eller prøver at skalere uden at drukne i kundekommunikation, giver Laust Skrudlands erfaringer især værdi i de dele, der handler om processer, partner valg og timing. For dem der interesserer sig for, hvordan man kan bootstrappe gennem friktion, kritik og tekniske flaskehalse, giver DJTILBUD en meget praktisk case at spejle sig i.

Du kan GRATIS høre Laust Skrudland fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. DJTILBUD, ved at klikke herunder.

Rødderne i Vestbjerg og de første arbejdsskridt

Casper Skjold Nielsen voksede op i Vestbjerg sammen med sin familie. Hans mor var receptionist, og hans far drev små IT-virksomheder hjemmefra. Selvom faderen repræsenterede den gamle skole med 24/7-arbejdsdage, var det medvirkende til at Casper senere også drev egen virksomhed.

Folkeskolen interesserede ham kun i begrænset omfang. Det var derimod sporten, frikvartererne og bevægelse, der trak. Først på HHX fandt han fagene, der talte til ham: afsætning, innovation og tanken om at skabe forretning.

Det første job som flaskedreng i SuperSpar blev til gengæld en øjenåbner. Han stod pludselig midt i et levende system af drift, vare flow, kundekontakt og ansvar. Det var ikke glamourøst – men det var lærerigt. For hvis man kan se værdi i at lære af de mindste ting, så kan man finde kvalitet i det meste.

Studietid, bureaukrati og lysten til at handle

Da Skjold Nielsen begyndte på Aarhus Universitet og tog studiejob i Karrierecentret, lærte han hurtigt, at store organisationer kan være lige så frustrerende, som de er fascinerende. Bureaukratiske lag, politiske beslutninger og den lange vej fra idé til handling skabte en voksende trang til at skabe noget selv. Noget mere direkte. Noget hvor man kunne mærke konsekvensen af sine beslutninger.

Da han således i en artikel i Børsen, så han en 2 siddet artikel om et spændende lille startup på Christianshavn, blev han så inspireret, at han der besluttede at studiepraktikken skulle være der. Virksomheden som kun talte 2 fætre tog imod og Casper flyttede derfor til hovedstaden. Her var der ingen lag. Ingen skjulte beslutninger. Bare handling, ansvar og muligheden for at forme noget fra bunden.

Det var netop i den periode, at et citat fra Steve Jobs ramte ham som en rettesnor:

“Du kan sidde og drømme og drømme, men det er vigtigere at prikke til noget og se, hvad der sker.”

Denne tanke blev fundamentet for hans første skridt mod Cand.

Den første gnist og fodboldbænken der startede det hele

Som praktikant i København begyndte Casper Skjold Nielsen at spille indendørs fodbold i Svanemøllehallen sammen med en gruppe bekendte. En af dem var Martin – en perifer relation hjemmefra, men med de samme studier og den samme lyst til at skabe noget.

På udskiftningsbænken delte de erfaringer. Casper fortalte om små og mellemstore virksomheder, der ringede til Karrierecentret efter studerende, men aldrig kom igennem systemet. Ikke fordi de ikke havde brug for hjælp – men fordi processerne var uoverskuelige. Martin Lie fortalte om de samme mønstre fra Studenterlauget i Aarhus. Der var masser af talentfulde unge og masser af virksomheder, der kunne få glæde af dem, men ingen bro imellem.

Der, på en hård træbænk mellem to korte skift på banen, blev ideen til Cand født: en rekrutteringsplatform, der forbinder talentfulde kandidatstuderende med virksomheder, der ellers ikke ved, hvor de skal finde talenterne.

Fra opkald på bagtrappe til de første kunder

Da praktikken nærmede sig sin slutning, vidste Casper Skjold Nielsen, at tiden var inde. Han havde kun 6 måneder til han ville stå med sin kandidatafhandling i hånden. Enten skulle han følge den sikre corporate-vej, som sine medstuderende eller tage Steve Jobs budskab alvorligt og prikke til noget.

På bagtrappen til startup-husets baggård ringede han derfor til tre kontakter, han havde arbejdet med gennem studiet. Målet var at skaffe de første kunder. Det var ikke en poleret pitch. Bare ærlig nysgerrighed og et ønske om at teste en idé. Den første sagde ja til kaffe. Den anden sagde nej. Den tredje sagde også ja.

Martin Lie gjorde desuden det samme. Og snart løste de selv de første opgaver. De havde fundet deres såkaldte “bread and butter”, mens forretningen langsomt kunne tage form. Sådan begyndte Cand. Ikke med et logo, ikke med et CVR-nummer, men med 2 kopper kaffe og den første spæde bekræftelse på, at idéen faktisk kunne blive til virkelighed.

Vejen dertil var dog lang og krum. I starten var det kun netværk, der bar salget. Når man sigter efter mere end en konsulentforretning, så er der kun vej når netværket er brugt op: kold canvas. Noget hverken Casper eller Martin havde erfaring med, så det krævede en hel del mod og vilje at lære rutinerne til at ringe ud igen og igen – også efter et afslag. Hårdt, men nødvendigt og ifølge Casper en af de største konkurrence fordele, som de stadig lukrerer på den i dag. For når ingen andre er villige til at lærer det, som beviseligt virker, så må man smøre ærmerne op og komme i gang.

Sådan skiftede Cand forretningsmodel i de spæde år

Første tese var således bekræftet; der var efterspørgsel fra SME segmentet til at få løst arbejdsopgaver. Visionen for Cand var dog aldrig, at det skulle være en konsulentforretning baseret på Martin og Caspers arbejdskompetencer. Så da arbejdsopgaver der lå uden for deres kompetence felt blev efterspurgt fra kunderne, måtte iværksætterne ud i netværket og hente hjælp.

Til at begynde med solgte Cand projekter på fra 40 til 80 timer – små opgaver til små priser. Det viste sig hurtigt at være umuligt at bygge en bæredygtig forretning på. Cand skiftede derfor til en abonnementsbaseret forretningsmodel.  Faste timepakker – altså studerende som løbende ressourcer frem for projekter og den model klikkede.

SMV’er kunne nu købe adgang til et talent få timer om ugen uden det administrative besvær ved funktionæransættelser. Mens den studerende udvikler sig gennem relevant studieerfaring opnår virksomheden fleksibilitet. En vigtig ressource for mange små og mellemstore virksomheder, da omstillingsparathed ofte er et konkurrenceparameter, der skiller dem ud fra større corporate virksomheder, hvor beslutningsprocesserne ofte er langsommere.

Cand stod altså for at finde og ansatte de bedste kandidatstuderende som konsulenter og stod så for alt det administrative. Den model fik luft under vingerne.

Salg, skala og partnerne der ændrede retningen

På et tidspunkt hørte Martin et rygte om en potentiel konkurrent i Aalborg. Han ringede til dem – ikke for at slås, men for at forstå. Det viste sig, at de overhovedet ikke lavede noget lignende. Forespørgslen vækkede dog alligevel interesse. Seks måneder senere investerede virksomheden, i Cand og købte 40 procent af selskabet.

Med dem fulgte salgskompetencer, struktur og fart. Og pludselig blev Cand en virksomhed med rigtige vækstplaner.

I dag er salget i Cand stadig en tung del af forretningen. Men nu er det koblet med word of mouth, loyalitet og langsigtede relationer. Der er noget selvforstærkende over den slags: giver man værdi, kommer kunderne igen

En E-boks besked Casper fra Cand aldrig glemmer

Cand startede ikke som Cand. Faktisk hed virksomheden Invito. Et navn der opstod under en festlig post-it-session med venner, vin og kreative tanker. Halvandet år senere tikkede en besked ind i e-Boks: virksomheden var blevet stævnet. Et stort firma mente, at Invito lå for tæt på deres navn.

Det var en mavepuster. For Cand var stadig ung og i en begrænset størrelse. Likviditeten var med andre ord ikke til at betale for en årelang retssag. Resultatet blev et kompromis: 90 dage til at skifte navn, identitet, farver, domæne – alt.

Frustrerende, men Casper og Martin vendte det til en mulighed. Sammen med deres nye investorer brugte de mange timer, mange øl og mange gin på at finde et navn, der kunne mere end det første.

Det blev til Cand. Set i bakspejlet et langt stærkere og tidløst navn til at skabe et kendt brand i studieverdenen.

Metoder, erfaringer og principper

Casper vender igen og igen tilbage til handling. Ikke blindt, men bevidst. Ikke som modreaktion, men som drivkraft.

At ringe hellere end at tænke. At teste hellere end at drømme. At turde tage ansvar før man føler sig klar.

Han ser også en pointe i at investere i sig selv. Ikke kun økonomisk, men med tid, nysgerrighed og modet til at sætte komforten på pause. At flytte til København uden løn. At pendle mellem to byer for at lære. At acceptere fejl som en del af vejen.

Råd til andre der vil samme iværksætter vej

Casper mener, at studietiden er den mest risikofrie fase i livet. Et sted hvor man kan leve billigt, prøve ting af og engagere sig. Derfor opfordrer han unge til at turde række ud til virksomheder, de beundrer. Turde foreslå forbedringer. Turde spørge efter muligheder, der ikke findes på en jobportal.

Sådan som han selv gjorde det. For med mod kommer muligheder. Det er at bruge sin nysgerrighed strategisk. At skabe sin egen gulerod.

Og frem for alt: at handle, også når man ikke er sikker. For noget af det smukkeste opstår rigtig ofte på den baggrund.

Billede fra da Casper Skjold Nielsen og Cand teamet vandt en EY pris som årets iværksætter i 2019

Personlige indsigter og udvikling

Iværksætteriet har givet Casper et andet syn på sin far, der drev virksomhed hjemmefra. Han forstår nu omkostningerne, engagementet og den kompromisløse arbejdsmoral – og ved samtidig, at hans egen vej skal se anderledes ud.

Balance, relationer og mennesker fylder mere i dag end dengang. Ikke som modsætning til ambitioner, men som forudsætning for dem. Cand er vokset. Men det er ambitionen, erfaringerne og forståelsen også. Man kan sige at Casper sammen med Martin står et helt andet sted end dengang på udskiftningsbænken i Svanemøllehallen. Men handling eller prikken til noget står stadig først. Tænk bagefter og brug hver erfaring som næste skridt.

En rejse der er startet med flasker, fortsat på bagtrapper og nu lever gennem hundredevis af studerende, der får chancen for at tage deres første skridt ind i arbejdslivet.

Vil du høre hele Cand’s iværksætterhistorie med medstifter Casper Skjold Nielsen som podcast, kan du GRATIS lytte til den herunder

Så da jeg i tiden efter oktober 2023, hvor der pludselig ikke udkom nyt originalt indhold, lurede jeg på om der kunne opstå en mulighed for at overtage. Og nu er det så officielt. Jeg har købt min første virksomhed. Komplet surrealistisk at sidde og skrive. Iværksætterhistorier er mit helt og aldeles alene. Ingen partere. Ingen investorer eller støttemidler. Bare mig, hårdt knofedt og knokkel arbejde.

En amme medie iværksætter skal dog også have brød på bordet. For rent passion projekt er det ikke. Kabalen med at få casen til at stå på egen ben forretningsmæssigt er med andre ord en vigtig præmis. Ingen salg – ingen forretning – ingen (aktiv) Iværksætterhistorier. Det har jeg nogle tanker om, som jeg vil forsøge at dele lidt af løbende på Opstart. En anden af mine 5 iværksætter podcast.

Og der er nok at tage fat på. Jeg skriver f.eks. først denne artikel 2 mdr. efter opkøb. For hele sitet var gone. Ingen backup eller noget, så det tog lige noget tid at få til at virke. Ambitionen er at udgive kontinuerligt. Og som noget nyt på video også.

Virksomheden blev født i den mest turbulente periode, hvor efterspørgslen efter varmepumper eksploderede på få uger.

Der var ikke tale om planlagt timing. Alligevel stod det hurtigt klart, at løsningen havde en reel berettigelse: et abonnementskoncept, hvor Varmeo ejede varmepumperne, og kunderne kun betalte en fast, overskuelig pris.

Allerede i starten blev fundamentet testet. Leverandører løb tør for lager, fabrikker i hele verden manglede komponenter, og desperate danskere ringede dagligt efter hjælp.

Mange havde slukket for gas eller pillefyr, fordi regningerne var vokset sig umulige. I dette vakuum stod Varmeo med en løsning, men uden varer.

Det blev begyndelsen på en hektisk kamp for at få de rette produkter hjem – uden at gå på kompromis med kvaliteten.

Konceptet bag Varmeo

Varmeo ønskede fra begyndelsen ikke at være endnu et traditionelt varmepumpefirma. Markedet var allerede fyldt med aktører, der solgte udstyr i alle prislejer. Missionen var i stedet at skabe budgetsikkerhed gennem en gennemsigtig lejeordning. Kunderne betalte en lav førstegangsydelse og et fast månedligt beløb, mens Varmeo ejede anlægget og tog sig af alt fra installation til reparationer og service. Det var især enkelheden, der gjorde forskellen. Ingen skjulte gebyrer. Ingen uklare kontrakter. Ingen “hvad-nu-hvis”-bekymringer. “Der er ikke noget med småt,” som Peter Veje Gudmand selv formulerede det. Og for mange familier blev netop forudsigeligheden vigtigere end at eje anlægget selv.

Da markedet eksploderede

De første måneder blev en øvelse i at navigere i panik. Efterspørgslen var ekstrem, men ifølge Peter blev der installeret en mængde udstyr i Danmark, som aldrig burde være sat op. Parallelimporterede modeller uden holdbarhed blev solgt i desperation. Mange familier endte med at fjerne deres anlæg efter bare to år, fordi teknikken simpelthen brød sammen. Varmeo holdt fast i kvalitet og valgte kun produkter fra deres etablerede, landstækkende samarbejdspartner med agenturer på stærke brands. Det gav mindre volumen i krisens start, men til gengæld holdbare installationer og færre problemer senere. Da følte de også presset fra kunder, der ringede i ren afmagt. Forældre fortalte om børn med astma. Husstande stod uden varme midt i vinterkulden. “Hjælp os,” lød opkaldene igen og igen. Varmeo kunne ikke altid levere, men lyttede, tilpassede og fandt løsninger, hvor det var muligt.

En ny løsning: Luft til luft som redning

Mens luft til vand-anlæg var den mest komplette og dyreste løsning, introducerede Varmeo hurtigt et billigt alternativ: luft til luft-varmepumper på abonnement. De kunne ikke lave varmt vand, men kunne levere den billigste kilowatt-time varme på markedet. For familier, der havde slukket deres gasfyr, blev denne løsning en reel redning. Mange tændte blot gas til varmt vand og lod luft til luft-pumpen klare resten. Løsningen var fleksibel, hurtigere at skaffe og langt billigere for kunden. Og den havde en ekstra bonus: aircondition om sommeren. I en tid hvor varme somre blev mere almindelige, var det en behagelig sidegevinst.

Et marked præget af risiko

Varmebranchen er notorisk volatil. Energipriser, råvarepriser, politik og sæsonudsving kan vælte en forretning på få måneder. Derudover sidder nogle få, store spillere på meget af markedet. Alligevel valgte Varmeo at gå direkte ind og udfordre en lille del af deres forretning – ikke gennem pris, men gennem model og service. Konceptet kan kopieres, indrømmer Peter. Men det betyder ikke, at andre kan udføre det lige så godt. De fleste kopierer kun det, de kan se. Det usynlige – de gennemarbejdede processer, stærke partnerskaber og den konsekvente kvalitet – kan man ikke efterligne lige så let.

Den finansielle virkelighed

At drive en forretning som Varmeo kræver massiv kapital. Hver installation binder penge fra dag ét, mens lejeindtægter først skaber positiv bundlinje, når volumen er tilstrækkelig. De fem stiftere måtte lægge egne midler i og hente kapital fra en ekstern investor. Alt blev betalt upfront – materiale, installation og infrastruktur. Det stillede store krav til beslutningerne og endnu større krav til tillid mellem partnerne. For Peter og de andre krævede det is i maven at træffe så store økonomiske valg midt i en global energikrise. Men fundamentet, siger han, var gennemarbejdet, og netværket spillede en afgørende rolle.

Forhandlernetværket som motor

En af Varmeos stærkeste fordele er deres tætte samarbejde med et landsdækkende netværk af installatører. Over hele landet kan teknikerne tilbyde både køb og abonnementsløsninger, og det giver fleksibilitet, der passer perfekt til kundernes situationer. Installatørerne har mere end én løsning i tasken, som Peter siger, og det udvider deres forretning, samtidig med at det styrker Varmeos udbredelse. Det er denne form for partnerskab, der har gjort det muligt at vokse hurtigt – selv da krisen var på sit højeste, og mange andre stod stille.

Kunderne, tilliden og valg af løsning

De fleste kunder kan faktisk spare penge ved at skifte fra olie, piller eller gas til en varmepumpe. Den besparelse bruger mange til at finansiere selve abonnementet. For dem handler det om budgetsikkerhed og ro i hverdagen. Muligheden for senere at købe anlægget ud giver samtidig fleksibilitet, hvis kundens økonomi ændrer sig. Tilliden er afgørende. En varmepumpe er ikke en lille investering eller en ligegyldig beslutning. Den påvirker et hjem i mange år frem. Derfor gør Varmeo en dyd ud af at være tydelige, tilgængelige og realistiske. At gøre arbejdet ordentligt. For det er kun dér, man bliver valgt.

En virksomhed født af kaos – og styrket af struktur

På trods af pres, mangel på varer og konstante opkald fra fortvivlede kunder, formåede Varmeo at holde kursen. Det skyldes ifølge Peter ikke held, men forberedelse. Gode aftaler, stærke leverandører og tydelige processer bar virksomheden gennem stormen. De har haft travlt fra dag ét og har det stadig. Men travlhed er kun noget værd, hvis strukturen kan følge med. Det har den hos Varmeo. Og det er blevet en stille bekræftelse på, at deres idé ikke bare var nødvendig – den var holdbar.

Mod, erfaring og hårdt arbejde

I sidste ende er Varmeos historie en fortælling om at tage risikoen, når muligheden opstår. Om at tro på et koncept, før markedet gør det. Om at lægge penge, energi og tid på bordet – velvidende at afkastet ikke kommer i morgen. Peter beskriver det som en rejse, der kræver rolig hånd og erfaring fra tidligere projekter. Man lærer igennem hele livet, siger han. Og netop den tilgang har været afgørende for, at Varmeo ikke blot overlevede den hårdeste periode på energimarkedet i nyere tid, men voksede igennem den. De fem founders har stået sammen gennem alle op- og nedture. Beslutninger er truffet som et fællesskab. Modet er båret i flok. Og det er netop denne kerne, der gør Varmeo til noget særligt: en virksomhed, der blev skabt for at hjælpe mennesker i en krise – og som stadig gør det. Varmeo er ikke bygget på hype. Det er bygget på behov. Du kan GRATIS høre Peter Veje Gudmand fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Varmeo, ved at klikke herunder.

Rundt om ham balancerer tre andre computere, kaffe kopper og ambitioner.

Det var her, de første spæde idéer til Sentury tog form.

Det var også her, han for alvor mærkede friheden i at skabe noget eget.

Sentury blev hans vej ud af time for time arbejdslivet, og ind i en verden, hvor viden kunne kopieres, skaleres og sælges digitalt.

I dag er Sentury blevet et pejlemærke for alle, der vil omsætte deres ekspertise til online forløb og reel frihed.

Fra smykkebutik til de første digitale skridt

Da Casper som ung stod bag disken i sin fars guldsmed, var det ikke ringstørrelser eller gavepapir, der vakte hans interesse. Men da han fik lov til at rode med butikkens gamle webshop, tændte noget i ham.

Pludselig skabte hans indsats trafik, salg og bevægelse.

Det blev startskuddet til hans første virksomhed, Karat24, hvor han solgte sin fars varer online.

Arbejdet med webshoppen gav ham både mod på mere og smagen af frihed.

Der var ingen store teori bøger, ingen lange forklaringer.

Der var bare handling, fejl og læring.

Det blev hans første virkelige kontakt med digital forretning. Og selv om han siden solgte webshoppen, plantede den frøet til de virksomheder, der senere skulle definere hans professionelle liv.

Universitetet, drømmen og beslutningen der ændrede alt

Selvom Casper tydeligt mærkede, at han ville være iværksætter, endte han alligevel på universitetet. Primært for at imødekomme sin mor, der ønskede, at han havde noget at falde tilbage på. Men hans egne drømme pressede sig på. Halve skoleopgaver, forsømte eksamener og voksende forretninger gjorde beslutningen uundgåelig.

Han droppede ud i stilhed. I to måneder lod han som om, studiet stadig var en del af hans hverdag. Men til sidst måtte sandheden på bordet. Hans mor reagerede chokeret, mens faren vred sig mellem støtte og diplomati. Først da Casper senere vandt prisen Årets Iværksætter i Kolding, blev tvivlen erstattet af stolthed.

SEOservice og den unge leder i et voksende bureau

Sammen med studiekammeraten Markus stiftede han SEOservice.

Startkapitalen var 3000 kroner, og kontorpladsen egentlig kun et enkelt skrivebord.

Alligevel voksede forretningen eksplosivt.

Bureauet nåede op på omkring 20 ansatte, leverede resultater til store virksomheder og blev hurtigt et navn i branchen.

Men væksten blev en udfordring. Ansættelser, ledelseskonflikter og personalerelaterede brande tog mere og mere af hans tid. Det var ikke den form for iværksætteri, han havde forelsket sig i. Et møde med en talenttest vendte for alvor blikket indad. Han så tydeligt, at han ikke længere passede ind i rollen som leder af en stor organisation.

“Jeg var en hammer, der blev brugt til at skrue med”, siger Casper Edens.

Tre måneder gav han sig selv til at mærke efter. Beslutningen stod fast. Han solgte sin andel og trådte ud.

Et farvel, en graviditet og et frit fald

En uge efter underskriften på exitsaftalen viste en graviditetstest to streger. Timingen var alt andet end ideel. Selvom han fik et beløb med fra salget, forsvandt den faste indkomst, og han stod på bar bund. Da han annoncerede på LinkedIn, at han nu var solo, ventede han, at kunderne stod klar. Det gjorde de ikke.

De første tre måneder skabte han en omsætning på 23.000 kroner. Bekymringerne voksede. Han tog opgaver ind, han reelt ikke ønskede. Han gik på kompromis med alt det, han tidligere havde kæmpet for at opnå.

Retail Vækst og en ny begyndelse

For at overleve udviklede han konceptet Retail Vækst, et onlineforløb for butiksejere. Han skabte undervisningen, udviklede metoderne og fik hurtigt kunder ind. Omsætningen steg, og han begyndte at genfinde troen på sin retning.

Men så kom 11. marts 2020. Nedlukningen ramte. Og på én dag mistede han alle 40 kunder. Han valgte at give pengene tilbage og opløse samarbejderne, selvom han ikke behøvede. Det var en beslutning, der sagde meget om hans karakter – og som senere skulle vise sig at åbne nye døre.

Corona, webinarerne og fødslen af Sentury

De første ni dage efter nedlukningen brugte Casper på at fordybe sig i internationale eksperter og den voksende bølge af online læring. Han opdagede, at mange begyndte at holde webinarer, men de færreste anede, hvordan de skulle gøre det effektivt.

Han besluttede at undervise i netop dét. Han brugte egne kanaler, skrev personlige beskeder på LinkedIn og fandt Facebook-grupper, hvor målgruppen allerede opholdt sig. Han holdt webinarer om webinarer. Og efter blot en måned og ti dage havde han omsat for 250.000 kroner.

Det var her, fundamentet til Sentury blev lagt.

Samarbejdet med Jesper Bergstrøm og massiv eksponering

En af dem, han hjalp, var foredragsholderen Jesper Bergstrøm, som havde mistet hele sit forretningsgrundlag under corona. Caspers metode skabte resultater, og sammen holdt de et stort online event, hvor 2800 mennesker deltog.

På få måneder havde Casper etableret sig som ekspert i en branche, han knap nok havde haft berøring med før. Kombinationen af metode, relevans og timing gjorde Sentury synligt stort set fra første dag.

Senturys model: frihed, skalering og et benhårdt fokus

Sentury blev skabt omkring tre værdier, som Casper selv længtes efter:

Frihed. Skalering. Indflydelse.

Han havde selv mærket presset ved at sælge timer. Derfor hjælper Sentury i dag coaches, konsulenter, eksperter og foredragsholdere med at omsætte deres viden til onlineforløb, der kan sælges igen og igen. Uden at deres tid bliver flaskehalsen.

For mange handler det ikke om passiv indkomst, men om smartere indkomst. Som Casper formulerer det:

“Jeg tror aldrig på, at indkomst bliver passiv. Men du kan lave en model, der er smarter for dig selv”, siger Casper Edens.

Sentury tilbyder både udvikling af forløbet, strategi for markedsføring, salgssystemer og løbende sparring. Det hele med udgangspunkt i Caspers egen rejse fra fravalg af timer til opbygning af digitale produkter.

Små teams, store ambitioner

I dag er Sentury bevidst bygget som et lille team på tre personer: Casper, Kim og Niels. Det er et bevidst valg. Erfaringerne fra det store bureau sidder stadig dybt. Her skal der være fokus, nærvær og høj faglighed – ikke hierarki og interne kampe.

Kim bliver partner. Niels har netop sluttet sig til. De arbejder tæt, målrettet og med en klar vision: Sentury skal være et fyrtårn for dem, der vil sælge viden online, ikke en organisation med tunge strukturer.

Udvidelser, software og nye virksomheder

Selvom Sentury er et lille team, står Casper ikke stille. Han ejer en del af et marketingbureau i Esbjerg, som han vil være med til at gøre til byens stærkeste. Samtidig har han investeret i et softwareprojekt, der skal gøre det endnu nemmere for eksperter at bygge deres onlineforløb op.

Og internt i Sentury arbejder han lige nu på en gennemgribende opdatering af hele deres forløb. Alt genoptages, forbedres og udvikles. Det er fundamentet for virksomhedens kvalitet: ingen stå-stille-tankegang, kun bevægelse.

Mentorerne der gjorde forskellen

En vigtig del af Caspers udvikling har været mentorerne. Tre mennesker, der hver især har formet hans måde at drive forretning på:

Kasper Knudsen, som udfordrer strategien og ambitionerne. René Piper, tidligere Bianco-ejer, med skarpt blik for økonomi og struktur. Og en terapeutisk mentor, der hjælper ham med at forstå sig selv og sine mønstre.

Efter år hvor han insisterede på at lære det hele selv, blev mentorrelationerne hans største springbræt.

“Jeg ville ønske, jeg havde fået mentorer langt tidligere”, siger Casper Edens.

Sentury i dag og den fortsatte rejse

Sentury står i dag som et virksomhedsunivers bygget på erfaringer, kriser, mod og en ukuelig tro på, at viden er værdifuld. Caspers egen rejse fra webshopdreng til underviser for tusindvis viser essensen i virksomhedens tilgang: alt starter med en enkelt idé – men det er handlingen, der skaber resultaterne.

Og kunderne? De spænder fra eksperter, foredragsholdere, coaches og konsulenter til virksomheder, der vil tiltrække møder og styrke deres digitale tilstedeværelse. Alle med ét fælles mål: at omsætte deres viden til en bæredygtig, skalerbar og personlig fri forretning.

Casper fortsætter med at justere, tilpasse og udvikle. Ikke for at gøre Sentury større, men for at gøre det skarpere. Og netop det gør virksomheden til noget særligt.

Du kan GRATIS høre Casper Edens fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Sentury, ved at klikke herunder.

Et tidligt skift fra konsulentlivet

Efter sin uddannelse på Handelshøjskolen starter Martin Bjerregaard som managementkonsulent. Arbejdsintensiteten er høj, og i en periode med lange arbejdsuger udvikler han en søvnreaktion, der gør det svært at restituere. Under en udstationering i Kuwait beslutter han, at han vil videre, og han siger sit job op kort tid efter. Det markerer begyndelsen på en ny retning, hvor han fokuserer på iværksætteri og udvikling af egne projekter.

Erfaringen med konsulentarbejdet bliver senere et udgangspunkt for hans første bog Succes uden afsavn, skrevet sammen med Jordan Milne. Bogen undersøger, hvordan man kan præstere på højt niveau og samtidig bevare en struktureret hverdag. Temaet viser sig relevant i flere lande, og bogen bliver blandt andet en succes i Sydkorea og England.

Martin Bjerregaard stidlige iværksætter år og læreproceser

Efter tiden hos McKinsey får Martin Bjerregaard job i Claus Meyers virksomhed, hvor han bliver en del af den daglige ledelse. Her lærer han, hvordan en branche fungerer indefra, og han bliver opmærksom på, hvordan praktiske erfaringer kan kvalificere en senere opstart. Det er med den baggrund, han udvikler Frokost.dk, som han senere driver videre uden Meyer som medejer.

Den indsigt – at reel erfaring i en branche giver et stærkere udgangspunkt – bruger han som rettesnor. Flere af de projekter, han engagerer sig i senere, tager afsæt i et lignende princip: Forståelse for markedet, før man bygger.

Han er også med til at stifte Rainmaking, der blandt andet står bag acceleratorprogrammet Startupbootcamp og senere driver kontorfællesskaber i flere europæiske storbyer. Erfaringerne med at udvikle mange virksomheder parallelt bliver vigtige i hans egen forståelse af opstartsfaser og procesarbejde.

Fonden Bjerggaard Rode & Co

I dag arbejder Martin Bjerregaard primært som investor. Sammen med sin bror Anders Bjerggaard og Søren Rode driver han fonden Bjerggaard Rode & Co, der har 23 private investorer bag sig. Fonden investerer i danske startups og unge vækstvirksomheder med fokus på virksomheder, der allerede har opnået reel traction.

Det er centralt for fonden, at virksomhederne har dokumenterede kunder, der er tilfredse med produktet. Derfor indgår kundefeedback og anmeldelser som et vigtigt parameter i processen. Fonden går ind, når kombinationen af produkt, tidlige resultater og team er på plads, og når virksomheden er i stand til at skalere sin leverance.

For Martin Bjerregaard er dette en logisk udvidelse af de erfaringer, han selv har gjort i tidligere startups. Det er ikke idéen alene, der afgør potentialet, men evnen til at levere et produkt, kunderne faktisk efterspørger.

Tilblivelsen af bogen Den store succes

I 2021 beslutter Martin Bjerregaard og hans bror Anders at skrive en bog sammen. Arbejdet bliver omfattende og strækker sig over mere end to år. Den store succes bygger på interviews med 20 danske iværksættere, der alle har skabt dokumenterbare resultater gennem enten betydelige exits eller langsigtede virksomhedsdrevet udvikling.

Udvælgelsen af de 20 bygger på tre kriterier: en klar succes, villighed til at dele konkrete erfaringer og evnen til at reflektere over egne forløb. Undervejs arbejder forfatterne også med testlæsere, der giver input til strukturen, pointerne og forståeligheden. Det betyder, at flere af bogens kapitler er omskrevet flere gange for at sikre, at rådene bliver praktiske og anvendelige.

Formålet med bogen er ikke at opstille en opskrift, men at tydeliggøre mønstre i de forløb, der statistisk set lykkes. Det handler både om valg, timing, organisering og vedholdenhed.

De fire centrale faser

I bogen arbejder Martin Bjerregaard og hans bror med fire faser: forberedelse, opstart, vækst og succes. Det er ikke tænkt som en låst model, men som en ramme, der viser, hvor virksomheder typisk møder udfordringer.

Forberedelsesfasen handler om at skaffe reel forståelse for markedet. Ifølge Bjerggaard er det her, mange fejler, fordi de bygger for hurtigt uden at kende branchen. Han peger på eksempler som Frokost.dk, hvor erfaringen fra Meyer-tiden gjorde opstarten langt mere præcis.

Opstartsfasen handler om at komme tidligt ud til kunderne. Her fremhæver han, at man bør undgå at udvikle færdige produkter uden markedstest. Et eksempel fra bogen er Roccamore, der i sin opstart solgte designs, før skoene var produceret. På den måde blev efterspørgslen testet, før der blev købt større varepartier.

Vækstfasen er en af de mest kritiske. Mange virksomheder vokser sig ind i likviditetsproblemer, fordi de investerer hurtigere, end pengene kommer ind. Martin Bjerregaard henviser til konkrete eksempler fra bogen, blandt andet historien om Godt Smil, hvor hurtig vækst skabte økonomisk pres, der krævede stram styring for at komme sikkert videre.

Succesfasen handler om stabilitet. Her bliver kultur, organisering og ledelse afgørende. Det er i denne fase, virksomheden skal kunne fungere uden stifterens direkte daglige tilstedeværelse. Ifølge Bjerggaard er det også her, at mange virksomheder ikke når igennem, fordi organisatoriske strukturer bliver for svage eller for afhængige af stifterteamet.

Kultur og ledelse som vækstparameter

På tværs af interviews med de 20 danske iværksættere bliver én ting tydelig: kulturarbejdet skal begynde tidligt. Det handler ikke om sociale aktiviteter eller ekstra goder, men om at skabe et miljø, hvor ansvar, samarbejde og prioriteringer er klare.

Martin Bjerregaard fremhæver, at iværksættere skal se sig selv i en ny rolle, når virksomheden vokser. Det er ikke nok at kunne drive udviklingen alene; man skal kunne lede en organisation. Flere iværksættere i bogen beskriver, hvordan de i starten selv håndterede alt, men at virksomheden først tog form, da de begyndte at uddelegere systematisk.

Han peger også på, at det er naturligt, at nogle medarbejdere, der passer perfekt i opstarten, ikke trives i en større organisation. Det er en del af udviklingen, og det bør håndteres som en normal del af en vækstproces.

Fokus og de langsigtede valg

En af Martin Bjerregaards tydeligste pointer er, at fokus over tid har stor betydning for en virksomheds udvikling. Mange iværksættere får nye idéer, når noget begynder at virke, og fristelsen for at starte sideløbende projekter er ofte stor. Men de virksomheder, der bliver til noget betydeligt, er typisk drevet af stifterteams, der holder fast i én retning i mange år.

Det er en erfaring, han også ser i sit investeringsarbejde. Her vurderer fonden blandt andet, om teamet kan holde fokus tilstrækkeligt længe. En væsentlig del af succes bestemmes af, om man kan fastholde både tempo og retning i en længere periode.

Han fremhæver også, at en iværksætter ikke nødvendigvis skal lade arbejdet dække alle behov. Hvis man bruger virksomheden til at tilfredsstille ønsket om variation, udfordring eller skiftende projekter, kan stabiliteten begynde at skride. Fokus på én kerneopgave over tid er afgørende.

Iværksætteri i Danmark i dag

Martin Bjerregaard oplever, at forholdene for iværksættere i Danmark har ændret sig markant. Da han selv startede første gang, blev iværksætteri ofte set som usikkert og atypisk. I dag fylder det langt mere i offentligheden, og flere unge betragter det som en naturlig karrierevej.

Han påpeger dog, at det stigende fokus også kan give et forskudt billede. Tv-programmer og sociale medier kan få iværksætteri til at fremstå som hurtige processer, selvom virkeligheden ofte er langstrakt og kræver stabilt arbejde over mange år. For de virksomheder, der faktisk lykkes, er det det langsigtede arbejde og den gentagne proces, der er afgørende – ikke de hurtige øjeblikke.

I den sammenhæng ser han Danmark som et godt sted at bygge virksomheder, men også et sted, hvor man skal holde øje med egen selvforståelse. Markedet er lille, og det gør det nødvendigt at tænke internationalt tidligt. Samtidig kan det være en fordel, fordi virksomheder hurtigt lærer at arbejde med større markeder.

Afrunding
Hvis du arbejder med iværksætteri, investeringer eller står midt i de tidlige faser af en virksomhed, giver Martin Bjerregaards erfaringer et roligt og praktisk indblik i, hvad der ofte kendetegner forløb, der lykkes. Det er særligt relevant, hvis du vil forstå de mekanikker, der ligger bag forberedelse, test, vækst og den stabilitet, der kræves i sidste ende.

Du kan GRATIS høre Martin Bjerregaard fortælle hele iværksætterhistorien om blandt andet Den store succes ved at klikke herunder.

Udgangspunktet for Sedia og Kasper Knudsens tidlige erfaringer

Sedia tager sin begyndelse i erfaringer, som Kasper Knudsen gjorde allerede i sine tidligste år som iværksætter. Han voksede op i Varde, hvor hans forældre støttede hans interesser både i sport og i de projekter, han selv opsøgte. Som mange andre unge drømte han om at blive professionel fodboldspiller, og han gik på efterskoler med fodbold som hovedfokus. Gentagne skader gjorde dog, at han måtte tænke i nye baner.

Parallelt med sporten begyndte han i 13–14-årsalderen at følge debatter og råd om iværksætteri, særligt på Amino. Her læste han indlæg, stillede spørgsmål og blev tidligt optaget af, hvordan man starter og driver små online projekter. Han eksperimenterede med affiliate marketing, simple hjemmesider og senere små webshops. Da han ikke kunne stifte virksomhed i eget navn før sin 18-års fødselsdag, brugte han først sin fars navn, indtil han selv kunne registrere sin egen virksomhed.

De første shops gav ham praktiske erfaringer med annoncering, lagerstyring og kundehåndtering. Han testede trendprodukter fra udlandet, opbyggede simple Shopify-løsninger og fandt ud af, hvor hurtigt sociale medier kunne skabe efterspørgsel. I enkelte tilfælde voksede salget så hurtigt, at han måtte sætte stop for ordrer for at kunne følge med. Det gav ham indblik i, hvor krævende logistik og skalering er, selv når omsætningen stiger. Flere af de tidlige shops blev solgt videre, og selvom beløbene ikke var store, gav det ham vigtig erfaring i at bygge og afvikle projekter.

Fra webshops til markedsføring – begyndelsen på Sedia

Efter tre runder med webshops blev Kasper Knudsen mere bevidst om, at det var markedsføring, der interesserede ham mest. Han foretrak at analysere, opsætte kampagner og strukturere data frem for at håndtere fysiske produkter. Det blev startskuddet til det, der senere skulle udvikle sig til Sedia.

I stedet for at gå efter en traditionel bureaumodel valgte han at holde organisationen lille og bygge arbejdsgange, der kunne stå selvstændigt. Han arbejdede alene, optimerede sine metoder og begyndte at holde oplæg for eksterne aktører som Google, Shopify og forskellige branchenetværk. Oplæggene gjorde det tydeligt for ham, at mange virksomheder manglede en samlet forståelse for kanaler, og at hans styrke lå i at simplificere komplekse processer.

Et centralt princip, som senere blev en del af Sedia, opstod i dette arbejde: Man er først dygtig, når man kan forklare avancerede ting enkelt. Det blev også udgangspunktet for de SOP’er og systemer, han senere udviklede i virksomheden.

Hvordan Sedia arbejder: Holistisk markedsføring og klare procedurer

Kernen i Sedia er en holistisk tilgang til online markedsføring. I stedet for at fokusere på én bestemt kanal arbejder virksomheden med et samlet billede: sociale medier, Google, e-mail, og de data, der binder det hele sammen.

Modsat mange bureauer fravælger Sedia at skalere på traditionelle parametre som antal ansatte. Kasper Knudsen prioriterer i stedet at opbygge detaljerede procedurer, så hver proces kan gentages på samme niveau hver gang. Det er disse procedurer, der gør det muligt at levere resultater uden en stor organisation.

Sedia fungerer ofte som en ekstern CMO for kunderne. Det betyder, at virksomheden tager ansvar for både strategi og den løbende markedsføring. Betalingsmodellerne varierer, men rummer ofte en kombination af fast pris og performancebaserede elementer. Det skaber et incitament, hvor fokus ligger på resultater frem for tid. Et eksempel er aftaler, hvor Sedia tager udgangspunkt i kundens gennemsnitlige omsætning de seneste 12 måneder og kun beregner præstationsbetaling for vækst derudover.

Denne model kræver præcise mål og hyppig rapportering, men den giver også klare rammer for samarbejdet. Kunderne ved, hvad de kan forvente, og Sedia kan fokusere på at skabe vækst uden at tælle timer.

Udviklingen af online forløb og strukturer til andre

Da Kasper Knudsen begyndte at holde flere oplæg, blev det tydeligt for ham, at hans metoder kunne struktureres til et format, andre kunne lære af. I slutningen af 2019 udviklede han et omfattende online forløb baseret på sine arbejdsgange. Han filmede opsætninger, beskrev procedurer og delte de værktøjer, han selv brugte i Sedia.

Formålet var todelt: Det skulle være en selvstændig forretning, men samtidig et værktøj til at optimere hans egne metoder. Da han samlede processerne ét sted, blev han bevidst om, hvor der var huller, og hvor han kunne forbedre sin konsulentforretning. Forløbet blev lanceret i april 2020, og mange deltagere har siden brugt det til at starte egne konsulentforretninger.

Strukturen i forløbet er baseret på en simpel model: forstå fundamentet, lær kanalerne, etabler processer og brug data til at skalere. Det er en tilgang, der ligger i direkte forlængelse af det, Sedia arbejder med, og som gør det muligt for andre at opbygge mindre, effektive konsulentforretninger.

Profit frem for volumen – en central del af Sedias filosofi

En grundlæggende del af Sedia er fokus på overskud snarere end omsætning. Kasper Knudsen beskriver, at mange virksomheder vurderer succes ud fra vækst i ansatte og indtægter, men han foretrækker en anden tilgang.

Små teams gør det muligt at være fleksibel, og en struktureret, procesbaseret tilgang gør, at man kan skabe resultater uden at skalere hierarchy. Samtidig giver en lille organisation større kontrol over kvaliteten.

Denne tilgang går igen både i hans eget arbejde og i rådgivningen af kunder. Hvis en kunde ønsker at vokse hurtigt, arbejder Sedia kun med det, hvis der er en klar økonomisk model, der kan følge med. Hvis en forretningsidé er for bred eller for tidligt i sin udvikling, anbefaler han ofte, at virksomheden begynder med en smallere indsats.

Hans holdning er, at en stabil forretning altid bygges på interne processer, der holder – ikke på hurtig skalering. Det princip er en grundsten i den måde, Sedia drives på.

Betydningen af mentorer og systematisk indlæring i Sedia

Læring spiller en central rolle i både Sedia og i Kasper Knudsens personlige tilgang. Han læser systematisk og genlæser sine vigtigste bøger flere gange. Han arbejder med rådgivere inden for kost, søvn, løb og strategi, og han bruger bevidst input fra specialister til at udvikle sine egne metoder.

Et af de principper, han ofte refererer til, er idéen om, at man ikke behøver at lære alt gennem egne fejl. Derfor opsøger han fagpersoner, der ved mere end ham på specifikke områder. Den tilgang bruger han også i samarbejdet med kunder og medarbejdere: Viden skal bygges på erfaringer, der allerede findes – ikke på unødvendigt tidsforbrug.

Han ser mentorer som en genvej til indlæring og som et vigtigt element i at udvikle Sedia. Det samme gælder hans medarbejdere, som han vælger ud fra værdier og arbejdsetik frem for tekniske færdigheder, fordi kompetencer kan trænes, mens grundlæggende værdier er sværere at forme.

Søvn, rutiner og struktur som fundament for Sedias arbejdsmodel

Sedias tilgang til arbejde bygger på struktur, faste rutiner og en bevidst prioritering af trivsel. Søvn er et af de områder, Kasper Knudsen lægger mest vægt på – både for sig selv og i virksomheden. Nye medarbejdere får en søvntracker, så de kan lære deres søvnmønstre at kende, og så de kan arbejde med forbedringer, hvis der er udsving.

Formålet er ikke kontrol, men refleksion. For ham hænger søvn tæt sammen med kvaliteten af arbejdet. Mange af dagens beslutninger og indlæringsevner er afhængige af restitution, og derfor ses søvn som en kompetence, der kan udvikles på linje med markedsføring eller strategi.

Hans arbejdsdag er struktureret omkring ro og fokus. Han minimerer notifikationer, arbejder i faste intervaller og bruger morgen- og aftenrutiner til at skabe mental klarhed. Denne struktur er en integreret del af den måde, Sedia opererer på, og den skaber en stabil rytme i en branche, der ofte er præget af højt tempo og mange skift.

Prioritering, beslutninger og Sedias måde at arbejde med tid

Kaspar Knudsen arbejder ud fra en klar prioriteringsmodel, hvor han bruger en fiktiv timepris som indre pejlemærke. Det betyder, at han bevidst vurderer, om en aktivitet er værdifuld nok til at bruge tid på.

Et møde, en frokost eller et arrangement bliver derfor vurderet ud fra både tid og relevans. Hvis aktiviteten ikke understøtter hans faglige fokus eller hans personlige mål, siger han nej. Det giver plads til arbejde, læring og relationer, som han vurderer som høj værdi.

I Sedia bruges samme tankegang: tid skal investeres, hvor den skaber resultater. Derfor arbejder virksomheden kun med kunder, hvor samarbejdet er et godt match, og hvor begge parter kan se en tydelig retning for vækst. Det giver mere langvarige relationer og en klarere plan for det arbejde, der udføres.

Mennesker, værdier og retningslinjer i Sedia

Sedia bygger på værdier frem for volumen. Det betyder, at menneskelige kvaliteter vægtes højt i både ansættelser og samarbejder. Kasper Knudsen bruger talenttests til at forstå, hvordan potentielle medarbejdere arbejder, og han vælger dem, der er disciplineret, nysgerrige og ansvarlige.

Han betragter mennesker som den vigtigste ressource i enhver virksomhed, og derfor investerer han både tid og opmærksomhed i at udvikle dem, han arbejder sammen med. Det gælder både faglige områder og livsstilsområder som søvn, træning og struktur.

I kundesamarbejder gælder samme tilgang. Hvis et samarbejde ikke er et godt match, anbefaler han hellere virksomheden videre til et andet bureau. Det handler om at skabe resultater og relationer, der kan holde – ikke om at tage alle kunder ind.

Hvorfor skal du høre iværksætterhistorien med Sedia?

Sedia er et eksempel på, hvordan en lean, struktureret og menneske fokuseret tilgang kan skabe stærke resultater i en branche, der ofte måler succes på størrelse og hastighed.
Hvis du arbejder med online markedsføring, egne konsulentydelser eller ønsker at forstå, hvordan man kan skalere uden at vokse i antal medarbejdere, er historien bag Sedia et relevant indblik.

Du kan GRATIS høre Kasper Knudsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Sedia ved at klikke herunder. Eller læse den fortsatte historier her

En rejse, der begyndte med en golf og en håndfuld møbler

Da Louise Holm startede SalesStyling, var det med egne møbler læsset ind i en gammel bil og en forventning om, at Falster kunne rumme den første kundekreds. Det kunne det – men ikke nok til, at hun kunne leve af det. Derfor tog hun et af de valg, der siden har defineret hendes iværksætterrejse: hun flyttede sin base til København, tættere på det marked, hvor salget skete.

Her begyndte virksomheden for alvor at tage form. Fra små stylingopgaver til dødsboer og ejerboliger voksede efterspørgslen hurtigt, og Louise lærte tidligt, at hendes tilgang til indretning – praktisk, æstetisk og målrettet salg – ramte noget i markedet. Hun fik samtidig øje på nye behov: projektboliger, udlejning, permanente indretningsløsninger og efterhånden også kunder, der ønskede hjælp til deres eget hjem, selv uden salg i sigte.

Løvens Hule, 1,4 millioner og en beslutning, der ændrede alt

Da Louise trådte ud af studiet efter sin deltagelse i Løvens Hule, var det med en investering på 1,4 millioner kroner mod halvdelen af virksomheden. En beslutning, der blev truffet hurtigt – drevet af mavefornemmelse og et ønske om stærke partnere.

“Jeg tog beslutningen med hjertet. Jeg vidste, sådan en chance fik jeg ikke igen.”

Det viste sig senere at være både en gave og en udfordring. Kort efter investeringen forlod Mia Wagner og Anne Stampe Freeway-koncernen for at starte Nordic Female Founders. Louise stod tilbage med en halv virksomhed solgt til partnere, hun knap nåede at lære at kende. Chokket ramte hårdt, men samarbejdet med Morten Wagner og Freeway udviklede sig siden til et af de stærkeste elementer i hendes vækstrejse.

Corona, aflysninger og et boligmarked i uforklarligt boom

Timingen var brutal. En måned efter investeringen ramte corona, og alle markedsføringsplaner blev bremset. Stylingaftaler blev aflyst, og hverdagen blev omstillet til restriktioner, toholdsskift og konstant krisehåndtering.

Alligevel voksede SalesStyling fra fire til 14 ansatte i det år. Boligmarkedet tog uventet fart, og Louise og teamet stod klar. De holdt aktiviteten kørende, omlagde kundemøder, intensiverede salgsindsatsen og høstede effekten af et marked, der eksploderede, fordi danskerne begyndte at investere i deres hjem.

Louise beskriver bedst selv den periode: hård, intens og formende. Overlevelsesmodus blev til fremdrift.

Når en virksomhed vokser – og lederrollen vokser med

Med den hastige vækst fulgte også et skift i ansvar. Louise gik fra at være den, der gjorde alt selv, til den der ansatte, delegerede og ledte. Ansvar for medarbejderes løn, trivsel og fremtid ramte hende hårdt i starten, men samarbejdet med Freeway gav både ro og sparring.

Hun lærte at skelne mellem Louise som ejer og Louise som direktør.

“Nogle gange skal jeg sige til mig selv: er det ejeren, der taler nu, eller direktøren?”

I dag er SalesStyling bygget op med mellemledere, klare strukturer og et team, der er stærkere end nogensinde. Det har kostet relationer og krævet svære beslutninger, men har også givet en virksomhed, der kan skalere uden at vælte.

Et brand i bevægelse: fra styling til helhedsdesign

SalesStyling er ikke længere kun styling af boliger til salg. Efterspørgslen fra kunder, der ønskede Louise og hendes teams æstetiske hånd i deres egne hjem, førte til et nyt forretningsben: private indretningsforløb.

I dag tilbyder SalesStyling både styling, permanente indretningsløsninger, møbelsalg og rådgivning. Fra almindelige danske hjem til store erhvervsprojekter og boligresorts. Louise og hendes stylister arbejder ud fra kundens stil – ikke deres egen – og finder løsninger, der skaber helhed, funktionalitet og nærvær.

Den tilgang er mulig, fordi teamet har håndteret mere end 125 møblerede boliger på én gang og ejer møbelsæt til hundredvis af opgaver. Når noget ikke længere bruges, sælges det i outlet eller doneres videre. En praktisk og cirkulær tilgang, der samtidig giver variation og fleksibilitet.

Et brand, der blev et verbum

I dag taler mange om at “sales-style” en bolig. Et ord, der opstod fuldstændig tilfældigt, da Louises datter som fireårig spurgte, om mor skulle ud og “sales-style”.

Ordet blev hængende. I dag bruger både kunder, branchen og konkurrenter det. Det er en del af fortællingen om, hvordan SalesStyling er blevet mere end et firmanavn – det er blevet en metode, et udtryk og en bevægelse i sig selv.

Rollen som offentlig figur og kvindelig iværksætter

Louise er blevet et kendt ansigt gennem tv-programmer, artikler og lister over iværksættere, man bør kende. Hun er stadig ydmyg over opmærksomheden og understreger, at hun aldrig har set sig selv som hverken kendt eller særlig.

Men reaktionen fra danskerne har været overvældende positiv. Ingen had, ingen storme – kun varme og opbakning. Hun mærker det i supermarkedskøen, på sociale medier og i de mange beskeder, hun får.

Hun er blevet en rollemodel, særligt for kvindelige iværksættere, selvom hun selv siger, at hun mest af alt bare er iværksætter – ikke kvindelig iværksætter. Alligevel tager hun den rolle på sig, hvis det kan inspirere andre.

Webshoppen, der blev bygget på 10 dage

Da tv-programmet Boligstylisterne skulle i luften, var SalesStylings webshop ikke klar. Koderne haltede, fejlraterne steg, og der var ingen tid tilbage. Louise tog en af de beslutninger, hun er kendt for: hurtig, skarp og modig.

Hun skrottede hele projektet. Og på 10 dage byggede hendes team og Freeways udviklere en ny webshop fra bunden med 3600 varer. Et af de tydeligste eksempler på Louise Holm, når hun er mest effektiv: beslutninger før tvivl, handling før tøven.

Råd til andre iværksættere

Louises råd er enkelt: tag chancerne, selv når de gør ondt. Mange af de skridt, der har formet SalesStyling, har været svære. Men uden dem var virksomheden aldrig blevet det brand, det er i dag. Hun tror på handling, på at træffe valg, og på at omgive sig med mennesker, der kan mere end en selv.

Afslutning

Louises rejse med SalesStyling er en fortælling om mod, intuition og en evne til at skabe rytme i kaos. Hendes udvikling som leder og menneske spejler virksomhedens vækst: fra små skridt til store beslutninger, fra tvivl til tro, fra idé til identitet. Og historien fortsætter – ikke som begyndelsen på en ny rejse, men som næste kapitel i en udvikling, der allerede har sat sit aftryk på en hel branche.

Vil du høre hele iværksætterhistorien fra Louise Holm selv, kan du lytte til podcast episoden herunder.

Fra studenterplatform til de første indsigter om rekruttering

Udgangspunktet for Bridger blev lagt i en periode, hvor Louis Goldsmith og hans to medstiftere ikke kendte noget til rekruttering. De begyndte med at matche studerende og virksomheder, fordi de selv stod midt i et stort netværk på universitetet. Platformen voksede hurtigt med flere tusinde studerende og omkring 50 virksomheder tilmeldt. Alligevel blev meget få konkrete matches skabt.

For Louis blev det første tegn på, at problemet ikke handlede om mængden af kandidater eller virksomheder, men om selve processen. Flere virksomheder på platformen fortalte, at de ikke deltog for at finde studerende nu og her, men for at få adgang til fremtidige rekrutteringer. Det satte spørgsmålstegn ved hele platformens formål.

En virksomhed skulle bruge en softwareudvikler, og Louis anbefalede en studerende fra netværket. Match og ansættelse faldt på plads, og virksomheden betalte 8000 kroner for rekrutteringen. Det blev et vendepunkt.

“Virksomhederne brugte os ikke på grund af studiejob – de brugte os på grund af rekrutteringen.”

Det blev starten på flere år, hvor teamet undersøgte rekrutteringsprocessen grundigt. Louis beskriver perioden som læring gennem praksis: De tog rekrutteringsopgaver ind, interviewede virksomheder, mødte kandidater og forsøgte at forstå, hvorfor branchen fungerede, som den gjorde.

De første møder med rekrutteringsbranchen og dens udfordringer

Da arbejdet tog fart, blev det tydeligt, hvor mange aktører der eksisterede i rekruttering. Store portaler, tunge headhunterbureauer og HR-afdelinger fyldte markedet. Alligevel gentog både jobsøgende og virksomheder de samme udfordringer: For mange ansøgere, for få relevante ansøgere, dyre processer og en gennemgående usikkerhed om, hvad et godt stillingsopslag egentlig er.

Et konkret indblik gjorde særligt indtryk. Et etableret rekrutteringsbureau fortalte, at de havde en fejlrekrutteringsrate på omkring 45 procent, forstået som kandidater, der stoppede i rollen inden for prøvetiden. Tallene overraskede Louis Goldsmith, fordi de pegede på et fundamentalt problem i branchen.

Han og teamet stillede 38 spørgsmål til forskellige aktører – HR-chefer, headhuntere og andre professionelle. Spørgsmål om CV-kriterier, stillingsopslag, proces og vurdering af kandidater. Svarene var enten upræcise eller ubrugelige. Erfaringen blev et afsæt til at udvikle en egen metode baseret på data og afprøvninger frem for antagelser.

Opdagelsen af adfærd som nøgle til rekruttering

En af de vigtigste indsigter kom fra et projekt, hvor en virksomhed skulle finde webudviklere. Her tog Louis Goldsmith udgangspunkt i adfærd: Hvordan reagerer udviklere, når de præsenteres for information? Efter interviews med virksomhedens egne udviklere så han et mønster. Alle gik hurtigt ind i kildekoden på karrieresiden for at se, hvordan opslaget var bygget.

Det førte til et eksperiment. Stillingsopslaget blev lagt som HTML direkte i kildekoden. Resultatet var markant: Otte kandidater søgte, og alle otte var kvalificerede. Indsigten blev central.

“Hvis vi forstår kandidaternes adfærd, kan vi ramme dem, hvor de er – ikke der, hvor vi tror, de er.”

Herefter begyndte teamet systematisk at undersøge sammenhængen mellem motivation, triggers og timing i en jobsøgningsproces. De så, at størstedelen af de kandidater, de havde placeret, aldrig havde set et klassisk stillingsopslag. De kom via netværk.

Valget mellem konsulenthus og produkt

I starten af 2019 stod Louis Goldsmith foran en central beslutning. Konsulentforretningen fungerede, og teamet havde selv udviklet metoder, der sikrede gode resultater. Men ønsket om at skabe et egentligt produkt fyldte mere. Det var den oprindelige vision: at løse rekrutteringsproblemet som helhed og ikke kun tilbyde en konsulentydelse.

Louis besluttede at gå fuldtid i Bridger efter endt uddannelse og begyndte at opbygge en model, der i højere grad kunne skaleres. Konsulentaktiviteterne blev brugt til at finansiere udviklingen.

Corona og nulstilling af Bridger

Med en voksende forretning og dialog med australske investorer så 2020 lovende ud. Men i marts lukkede alt ned. Virksomheder stoppede rekruttering fra den ene dag til den anden, og konsulentopgaverne forsvandt.

Louis Goldsmith beskriver, hvordan han i to uger satte sig foran sin PlayStation og reelt gav op. Men en samtale derhjemme blev et afgørende skub. Han gik tilbage på kontoret og begyndte at analysere den side af markedet, han endnu ikke havde arbejdet struktureret med: de jobsøgende.

Det førte til et online jobsøgningskursus, udviklet sammen med 30 jobsøgende gennem mange digitale møder.

Louis Goldsmith syn på jobsøgning – og de første stærke resultater

Kurset tog udgangspunkt i at gøre kandidaterne tydelige for deres eget netværk. Ikke gennem lange beskrivelser af kompetencer, men gennem en skarp definition af, hvad de ønskede at arbejde med. Fokus var på tre kernekompetencer, og især på at formulere en drømmestilling, før kandidaten overhovedet så et jobopslag.

Resultaterne var hurtige. 80 procent af deltagerne kom i job efter den første måned.

Et eksempel fylder meget i Louis’ fortælling. En kvinde på 32 år, som havde været jobsøgende i to år, fortalte, at hendes alder holdt hende tilbage. Louis bad hende om at formulere sine styrker på en ny måde. Kort efter fik hun job i et ungt konsulenthus, netop fordi hun kunne håndtere konflikter og bringe erfaring ind i rollen.

Kurset blev ikke svaret på alt, men viste, at netværk og klarhed kunne løse problemer, som traditionelle stillingsopslag ikke formåede.

Udviklingen af Bridgers netværksmodel

Efter genåbningen besluttede Louis Goldsmith at bygge en egentlig rekrutteringsmodel baseret på netværk som primær mekanisme. Modellen skulle kunne måles, testes og anvendes af både virksomheder og kandidater.

Udviklingen tog det meste af 2021, og i begyndelsen af 2022 blev den testet i praksis. Flere virksomheder tog del i testforløbene, og modellen viste sig at kunne skabe relevante match med lavere omkostninger end traditionelle headhuntere.

Modellen blev efterhånden fundamentet for Bridger. Den handlede om at aktivere personlige relationer, gøre anbefalinger målbare og skabe en proces, hvor både kandidat og virksomhed forstår hinanden tidligt.

Bridger som platform – en ny måde at organisere rekruttering

I stedet for at fortsætte som konsulenthus begyndte Louis Goldsmith at arbejde mod en subscription-baseret platform. Virksomheder skulle kunne betale en fast månedlig pris for adgang til værktøjer, netværk, kandidater og viden. Findelønnen blev defineret af virksomheden selv og lagt oveni abonnementet.

Det betød, at en virksomhed kunne betale eksempelvis 50.000 kroner i findeløn i stedet for en traditionel headhunterpris på 100.000 kroner eller mere. Samtidig blev almindelige mennesker, der henviste kandidater, en slags netværksbaserede headhuntere uden at være ansat i Bridger. Louis beskriver ambitionen sådan:

“Vi vil være det største rekrutteringskoncept – uden at have en eneste headhunter ansat.”

Platformen bygger på det, mange allerede gør: anbefaler kandidater, deler opslag og introducerer forbindelser til virksomheder. Bridger strukturerer den adfærd og gør den målbar og belønningsbaseret.

Internationale test og skalering

Arbejdet med netværksmodellen førte til de første internationale kunder. Virksomheder i Finland, Østrig og Tyskland brugte Bridger, og i Houston gennemførte teamet et eksperiment, hvor de screenede en hel by via et kreativt rekrutteringsstunt i form af et åbent “escape room”.

Erfaringerne viste, at netværksadfærd ikke kun er dansk. I flere lande, blandt andet Mexico, er anbefalinger allerede en dominerende rekrutteringsform. Derfor ser Louis Goldsmith en oplagt mulighed i at skalere netværkstænkningen yderligere.

Planen er at gå ind på det spanske marked som det næste, for at skabe en demografisk bredde, der gør det muligt at gå videre til USA inden for tre til fem år. Derudover forventer Bridger at åbne for investorer efter sommerperioden.

AI som værktøj – og hvorfor det forstærker netværkets rolle

AI fylder mere og mere i både jobsøgning og rekruttering. Louis Goldsmith vurderer, at AI gør det sværere for virksomheder at skelne mellem kandidater, da ansøgninger og CV’er bliver mere polerede.

Derfor forventer han, at netværk får endnu større betydning. Når ansøgninger bliver mere ens, bliver anbefalinger mere værdifulde. I Bridger indgår AI som et uddannelsesværktøj til at hjælpe brugere med at formulere spørgsmål, udkast og processer, men det erstatter ikke relationerne.

Han beskriver det som en udvidelse, ikke en erstatning.

Bridgers fremtid og de næste skridt

Når Louis Goldsmith ser frem, er ambitionen klar: Bridger skal være et kendt, brugt og praktisk alternativ til både jobportaler og headhuntere. Platformen skal opsamle og strukturere viden, skabe gennemsigtighed i rekruttering og give både kandidater og virksomheder en mere konkret proces.

Arbejdet i Danmark skal danne fundamentet for næste skridt. Den internationale skalering er planlagt, og produktet udvikles løbende for at kunne bruges i forskellige markeder.

Bridgers rejse rummer mange elementer, som er relevante for enhver, der arbejder med rekruttering, HR eller iværksætteri. Hvis du interesserer dig for, hvordan konkrete data, adfærd og netværk kan ændre en hel branche, giver denne fortælling et nøgternt indblik i processen bag. For dem, der overvejer at skabe digitale platforme, giver historien en realistisk forståelse af, hvordan lange udviklingsperioder, test og tilpasninger former et produkt over tid.

Du kan GRATIS høre Louis Goldsmith fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Bridger, ved at klikke herunder. Eller høre iværksætterhistorien om denne rekrutteringsvirksomhed