I mange virksomheder opstår de afgørende skift først, når man tvinges til at gentænke sin forretning. For Nord Collection blev netop disse skift fundamentet for en mere robust og fokuseret model. De tidligere erfaringer med både spredte Airbnb-lejligheder og intensiv drift lagt ud over flere lande gav indsigter, der formede et nyt og skalerbart koncept. Nord Collection blev resultatet af en gradvis erkendelse af, hvad der faktisk kunne fungere i praksis, også når markedet ændrede sig. Når en virksomhed finder sit ståsted i skæringspunktet mellem teknologi, drift og konsekvente valg, opstår der ofte en retning, som ikke kunne være set fra begyndelsen.
Fra parallelle idéer til én fælles retning
Peter Foskjær og Sune Liengaard udviklede hver deres virksomhed på samme tidspunkt, uden at kende hinanden eller være klar over, at de byggede næsten identiske services. Begge kom fra den tidlige Airbnb-bølge og oplevede et behov for praktisk håndtering af udlejning, når folk rejste. I den ene virksomhed blev nøgler, rengøring og klargøring løst gennem en fuld servicepakke. I den anden blev samme type ydelser tilbudt med fokus på faste kunder og længerevarende udlejninger.
Først senere blev det tydeligt, hvor ens deres strukturer og problemer var. Begge stod med en service, der havde efterspørgsel, men som var logistisk tung at skalere. De tidlige år var præget af arbejde i døgndrift, improviserede løsninger og vaskemaskiner, der kørte konstant i fællesvaskerier, fordi skalaen endnu ikke bar en professionel drift. Erfaringerne skabte dog en fælles forståelse for, hvad der måtte ændres, hvis der skulle bygges et levedygtigt koncept.
Man kan drive 20 til 30 private lejligheder rigtig godt, men ikke 500 spredt ud over flere byer.
Det første møde mellem de to parter skabte forventninger om en klassisk opkøbssamtale, men udviklede sig i stedet til erkendelsen af, at en fusion var den mest holdbare vej videre. Sammen fik de en ny forretningslogik at stå på.
Erfaringer fra international skalering og konsekvenserne af at vokse for hurtigt
I perioden frem mod fusionen blev der arbejdet aggressivt på at skalere en Airbnb-service på tværs af Skandinavien. Nye byer blev åbnet i et tempo, der krævede både eksterne samarbejdspartnere og et driftssystem, som konstant skulle tilpasses hver enkelt lejlighedstype. I nogle byer var der ansatte, i andre lokale partnere, men i alle tilfælde krævede modellen en dyb indsigt i lokale forhold.
Investorer kom tidligt ind, blandt andet profiler inden for den nordiske hotelbranche og private investorer med stor erfaring i vækstvirksomheder. Det gav mulighed for ekspansion, men også en forventning om hurtigere udvikling. Flere år senere stod det klart, at markedet for professionel håndtering af private Airbnb-lejligheder globalt ikke udviklede sig som forventet. Også internationalt ændrede virksomheder strategi eller lukkede helt.
For Peter og Sune blev konklusionen, at modellen aldrig ville kunne blive effektiv nok til at understøtte vækst. Variationerne i lejligheder, udstyr og kundebehov gjorde det umuligt at opnå den stabilitet, der skal til for at drive en stor driftsorganisation. Den erkendelse førte til afvikling af aktiviteterne i de fleste lande og en beslutning om at samle kræfterne i København, hvor de ønskede at bygge noget mere skalerbart.
Pivot mod lejlighedshoteller og afviklingen af private kunder
Allerede inden lovgivningen i 2019 begrænsede privat udlejning til 70 dage om året, havde teamet erfaret, at de private kunder kun gav mening ved udlejning over længere perioder. Lovgivningen fjernede de sidste forretningsmæssige argumenter for at bevare denne del af forretningen.
Beslutningen om at opsige alle private kunder blev et afgørende øjeblik. Mange af kunderne ønskede at blive, selv med højere priser og reduceret service, men strategisk var det nødvendigt at vælge en avanceret lejlighedshotelmodel i stedet. Det blev første gang, at de internt oplevede, hvad det reelt betyder at give slip på sine “darlings”.
Man tror, man er rationel, men først når man skal afvikle loyale kunder, forstår man, hvad det faktisk vil sige at give slip.
Med dette skifte opstod en ny struktur. Lejlighedshotellerne blev baseret på erhvervslejekontrakter eller managementaftaler med bygningsejere, som ønskede en professionel driftsoperatør. I 2019 åbnede de to lejlighedshoteller, der dannede fundamentet for det, der i dag er Nord Collection. Fokus blev lagt på standardiserede rammer, teknologi og en effektiv drift, som kunne løftes af et større team.
Modellen bag Nord Collection og arbejdet med en receptionsløs drift
Med etableringen af Nord Collection ændrede fokus sig fra individuelle private hjem til komplette bygninger, der kunne indrettes og drives ensartet. Driften blev automatiseret, så gæster kunne tjekke ind via kode og få fuld service uden fysisk reception. En ekstern bemanding runderer hotellerne på tværs, så gæster kan få håndklæder klokken tre om natten, hvis behovet opstår, men uden faste frontdesk-omkostninger.
Konceptet blev hurtigt anerkendt for stabilitet og ensartethed. Flere af hotellerne placerede sig i top 10 i København på internationale bookingplatforme. Det skete uden klassiske hotelstrukturer, men med en kombination af digitale processer og praktisk erfaring fra tiden med hundredvis af unikke Airbnb-lejligheder.
Modellen gav bygningsejerne en attraktiv sikkerhed. De fik et produkt, der leverede et fornuftigt afkast, selv i perioder med lav belægning. For Nord Collection var driftsmodellen mere skalerbar og mere robust end alt tidligere bygget.
Da corona ramte: Et år, der skulle have været gennembrudsåret
2020 begyndte med tre aktive hoteller i Nord Collection og udsigt til et år med fuld belægning. Allerede fra starten af året fulgte teamet udviklingen i Kina, fordi mange gæster kom derfra, og tidlige tegn på rejserestriktioner blev fulgt tæt. Alligevel ramte nedlukningen hårdere og hurtigere end forventet.
Da Danmark lukkede ned, forsvandt en kvart million kroner i bookinger hver dag. Ikke kun fremtidige bookinger, men eksisterende reservationer. For første gang så de deres interne dashboards gå i minus, fordi gæsterne fik penge tilbage for ophold, der ellers var booket som non-refundable.
Vi havde aldrig set et dashboard gå i minus før. Fra den ene dag til den anden var hele kalenderen tom.
Bookingplatformene ændrede deres betingelser med tilbagevirkende kraft og gjorde alle reservationer refunderbar. Det fjernede enhver form for kortsigtet sikkerhed. I denne fase lagde partnerkredsen privat kapital ind i virksomheden og besluttede kollektivt at arbejde uden løn i et helt år for at redde driften.
I løbet af sommeren fandt teamet en ny rytme. Lejlighederne i Nord Collection blev udlejet på længere ophold til gæster, der ikke kunne rejse hjem eller havde brug for midlertidig bolig. Den erfaring gjorde det muligt at dokumentere, at modellen også kunne fungere uden turister.
Læring, konsolidering og styrket partnerskab
Coronaåret blev en test af både forretningsmodellen og partnerskabet. Afkastet til bygningsejerne blev holdt på et niveau, som ville have matchet alternative anvendelser af bygningerne. For partnerne i Nord Collection blev det et bevis på, at modellen var stabil nok til at stå selv i perioder med ekstrem usikkerhed.
Efter corona stod driften mere strømlinet end før krisen. Unødvendige processer blev skåret væk, og fokus blev rettet mod de elementer, der skabte faktiske resultater. Et receptionsløst koncept viste sig lige så driftssikkert – og ofte mere effektivt – end klassiske hoteller. Erfaringerne fra årene med spredte Airbnb-lejligheder blev brugt til at optimere logistik og planlægning, hvilket gav en reel konkurrencefordel.
Nord Collection teamet fandt samtidig styrke i at være fire partnere med forskellige baggrunde. Uenigheder blev håndteret som en del af processen, og beslutninger blev taget i fællesskab, også når de var svære. De delte deres erkendelse af, at erfaringer fra hospitality-branchen ikke altid er en fordel. At komme udefra gav dem frihed til at arbejde anderledes og udvikle en model, der stod på egne ben.
Status i dag og udviklingen mod nye hoteller
Nord Collection driver i dag fem lejlighedshoteller i København med cirka 450 sengepladser og forventet 30.000 gæster årligt. Driften håndteres af omkring 25 medarbejdere, der arbejder på tværs af hotellerne uden fast reception.
Der arbejdes samtidig på nye lejlighedshoteller, som er i forskellige faser af udvikling. Processerne tager ofte flere år, fra idé til byggetilladelse og færdigt hotel. At eksisterende samarbejdspartnere ønsker at fortsætte samarbejdet og udvide porteføljen, ses som et markant kvalitetsstempel.
Efter corona ville vores partnere stadig bygge med os. Det var et tydeligt tegn på, at modellen havde bevist sin styrke.
Den rejse, der startede med nøgleudlevering og fællesvaskerier, er i dag blevet til en fokuseret og skalerbar hotelvirksomhed med en klar strategi og en solid drift.
Historien om Nord Collection viser, hvordan en forretningsmodel kan vokse ud af erfaringer, der først virker som begrænsninger. Når man tør skære komplekse løsninger væk og bygge videre på det, der kan skaleres, opstår der ofte en mere robust virksomhed. For læsere, der selv arbejder med forretningsudvikling, rummer fortællingen et konkret eksempel på værdien af målrettede valg, konsekvent eksekvering og evnen til at tilpasse sig nye realiteter.
Du kan GRATIS høre Peter Foskjær og Sune Liengaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Nord Collection, ved at klikke herunder.
