Fra konfirmationspenge til efterspørgsel på Soundboks udlejning

Før DJTILBUD blev til, begyndte Laust Skrudland med et meget lavpraktisk eksperiment som teenager. For hans sidste konfirmationspenge købte han en Soundboks gennem Kickstarter, for han ville teste om man kunne leje dem ud. I stedet for at bygge en hjemmeside fra start brugte han den blå avis som springbræt ved at indsætte udlejningen der. For hvis han kunne validere salg derigennem, havde han beviset for at tage skridtet videre.

Begynderheld eller ej, så fejlede intuitionen intet. For folk endte med at køre langt for at hente udstyret. Ikke fordi servicen var særlig, men fordi han som første lejeudbyder af et populært nyt brandprodukt, trak søgninger og kunder uden det større marketing push.

Lejsb.dk blev derfor til. Den landsdækkende efterspørgsel gav dog også en tidlig erfaring med, hvordan små detaljer i drift og kommunikation hurtigt kan koste penge. En simpel postnummer forveksling mellem Langå i Jylland og Langå på Fyn blev således en kedelig logistisk lærestreg. Til gengæld plantede det en vane, som senere går igen i DJTILBUD: Test hurtigt i det miljø, hvor kunderne allerede er, og lad det være dataene, der afgør, om det er værd at bygge mere. 

En tidlig investering uden kontrakt og den dyre læring i forventninger

Efter gymnasiet voksede nysgerrigheden for forretning, og Laust Skrudland begyndte ved siden af soundboks udlejning at kigge sig efter noget mere, som han kunne sætte sin tid i, da udlejningen ofte var sæsonbetonet. På en platform for salg og køb af virksomheder blev det næsten en hobby for ham at sidde og kigge. Det endte med at han uden forudgående samarbejde med ejeren købte sig ind i et ecommerce projekt med portable skærme. Beløbet landede omkring 75.000 kroner. Mange penge for en ung mand der lige var blevet færdig med gymnasiet.

Efterfølgende opstod de klassiske problemer, som nye ecommerce ejere ofte undervurderer: logistik, reklamationer, leveringer der går galt, og den løbende drift deri. Hverdagen endte med labelprinter i et værelse på Frederiksberg og ture til pakkeshoppen i et partnerskab, som Laust ikke opfattede som ideelt. Læringen handlede derfor ikke kun om drift. Den handlede også om at se forskel på det indtryk en person kan give, og det ansvar en person faktisk tager, når forventningerne skal indfries. Laust har dog ikke fortrudt:

“Når jeg kigger tilbage, så er de 75.000 kroner ikke noget kursus eller en uddannelse, der kunne give mig den erfaring. Jeg ville til enhver tid betale de 75.000 igen for den læring. I momentet var det virkelig ærgerligt, men bagefter gjorde det mig meget mere skarp på mavefornemmelse og på at finde de rigtige mennesker.”

Arthur som partner og hvorfor kultur match blev afgørende

Arthur Cohrt Hillgaard kom ind i historien, før DJTILBUD for alvor blev bygget. Laust Skrudland stod med en eksisterende forretning med udlejning, men han manglede både marketing og en ordentlig hjemmeside. Han skrev i Facebookgrupper og talte med mange mulige partnere, men han fandt ikke det, han ledte efter. Fokus lå ofte på penge før energi, og det skabte en skæv start.

Mødet med Arthur skete på CBS i corona perioden i forbindelse med en gruppeeksamen. De fandt hurtigt et fælles temperament omkring arbejdsindsats og en direkte stil i samarbejdet. Arthur havde erfaring fra Obsidian og kunne noget med SEO og marketing, som passede ind i de konkrete huller.

De lavede en model, hvor Arthur ikke købte sig ind fra start. I stedet lod de overskuddet arbejde, indtil et aftalt beløb var nået, som i praksis svarede til en indtræden. Den konstruktion gav begge et incitament til at få ting til at fungere, uden at de skulle lade en tidlig prisfastsættelse afgøre hele relationen.

“Jeg kunne bare se en gnist i Arthur, som jeg ikke kunne se i de andre. Vi snakkede ikke så meget om penge. Det handlede mere om, at det her var fedt, og at vi ville bygge noget. Det var en helt anden energi end de samtaler, jeg havde haft før.”

Netværk som genvej til bedre beslutninger i DJTILBUD

Laust Skrudland gik fra at have næsten intet relevant netværk til at bruge relationer som et aktiv, der sparer tid og reducerer fejl. I praksis betyder det, at han hellere vil spørge en person, der allerede har været igennem en problemstilling, end at bruge tre timer på research, der alligevel ender i antagelser.

I DJTILBUD fasen tog det form som målrettet sparring før store valg. I stedet for at bygge en model i blinde ringede han og Arthur Cohrt Hillgaard ud til store bookingbureauer og aktører, der allerede driver tre tilbud koncepter i andre brancher. De trak erfaringer fra Ageras, Autobutler og 3byggetilbud ind i deres egne beslutninger, og de brugte branchens indvendinger som input til, hvordan de skulle designe processen.

Der ligger også en praktisk etik i deres måde at bruge venner og bekendte på. Når en opgave går fra et hurtigt råd til reelt arbejde, presser de selv på for betaling. Nogle afviser, og så accepterer de det, men grundprincippet er at undgå at trække store ydelser ud af relationer uden at give noget tilbage.

Hvorfor DJTILBUD blev til en tre tilbuds model

DJTILBUD opstod ud fra et meget konkret møde med DJ branchen. Laust og Arthur hjalp to studiekammerater, som udlejede DJs gennem et koncept, og de fik indblik i en forretning med højere margin end deres egen udlejning af udstyr. De så også et marked, hvor mange aktører havde stor driftserfaring, men lav digital appetit. De vurderede, at de kunne skabe værdi med bedre marketing og en mere strømlinet proces.

Samtidig trak de to tydelige læringer fra udlejning af udstyr med over: De ville ikke længere eje fysiske produkter, der går i stykker, kræver rengøring og binder dem til lager og weekender. Og de ville væk fra den endeløse kundekommunikation om afhentning, aflevering og detaljer, der skaber friktion uden at skabe værdi.

Tre tilbuds modellen gav dem en måde at lægge ansvaret for den direkte kundekontakt der, hvor den i forvejen hører hjemme: hos den DJ, der skal levere aftenen. DJTILBUD fungerer som match og struktur, mens leverandøren tager dialogen om de sidste detaljer. Det gør det muligt at håndtere mange bookinger uden at føle, at virksomheden skal være i alle samtaler hele tiden. Laust bruger et konkret eksempel fra driften, hvor de kan have 40 til 50 jobs på en fredag, mens de selv stadig sidder på kontoret uden at drukne i beskeder.

MVP fasen: syv bureauer, manuelle mails og de første kunder

Før DJTILBUD fik en egentlig platform, valgte de en pragmatisk genvej for at sikre levering. Hvis DJTILBUD lover tre tilbud, så skal de også kunne levere tre tilbud i alle regioner. Det kræver mange DJs, onboarding, vilkår, kvalitetssikring og et system, der kan holde sammen på det hele. Det havde de ikke i starten.

I stedet onboardede de syv DJ bureauer. Hvert bureau repræsenterede en pulje af DJs, og DJTILBUD kunne nøjes med én kontaktperson pr. bureau. De tjente mindre per lead, men de fik hurtigt testet, om kunder overhovedet ville vælge en DJ på baggrund af tre tilbud sendt på mail.

De første mails var manuelle og simple. Kunderne fik hverken videoer, mixtapes eller stærke profiler, men nogle bookede alligevel. Den reaktion gav et klart signal: Hvis DJTILBUD kunne lukke kunder med et skrabet setup, så kunne en bedre platform forstærke konverteringen. Da de senere byggede en løsning, hvor DJs kunne oprette sig direkte, rullede de bureauerne ud igen for at få mere kontrol over kvalitet og margin.

Når et konservativt marked svarer igen: troværdighed, CVR og kvalitet i detaljen

DJTILBUD mødte modstand tidligt, både i telefonen og offentligt. Bookingbureauer reagerede ofte med en refleks om at det ville aldrig fungere. Laust Skrudland brugte en del af det som brændstof, men han tog også indvendingerne som information om, hvor konservativt markedet faktisk er, og hvor vigtigt det er at fremstå ordentlig fra dag ét.

Det blev tydeligt, da de postede i en DJ Facebookgruppe for at rekruttere leverandører. Kommentarsporet udviklede sig hurtigt til kritik af motiver, økonomi og seriøsitet. Nogle tjekkede endda CVR nummeret, som på det tidspunkt hang sammen med deres tidligere selskab. En del af kritikken havde også substans, fordi hjemmesiden havde sløset med detaljer, blandt andet i lokale SEO tekster og bynavne.

Det peger på en hård men brugbar regel for DJTILBUD og lignende markedspladser: Man får ikke lov til at være halv færdig offentligt. Selv små fejl bliver læst som et signal om, at processer og betaling måske også er løse. Laust tog læringen med videre og arbejdede videre ud fra, at kvalitet i det synlige ofte fungerer som proxy for kvalitet i det usynlige.

Bali perioden: fuldtid, vækstpres og en CTO som flaskehals

Efter bacheloren landede Laust og Arthur i et ekstremt pres, fordi de jonglerede studie, studiejob, Live Soundbox og DJTILBUD. De spiste kantinemad i bilen på vej til kontoret og arbejdede videre, selv når energien var lav, fordi de stadig oplevede DJTILBUD som det mest lovende spor. De sagde til sidst deres job op og flyttede til Bali i omkring otte til ni måneder for at arbejde fuldtid.

Den geografiske distance gav dem ro fra sociale aftaler og et stærkt arbejdsflow om morgenen, mens Danmark sov. Samtidig skabte det nogle mærkelige situationer med kunder, hvor de holdt deres placering for sig selv i starten for ikke at trigge tvivl om seriøsitet.

Den store udfordring var teknisk. De fik trafik og leads, men platformen gjorde det svært for kunder at træffe en beslutning, fordi præsentationen af DJs var for tynd. De oplevede perioder, hvor de havde mange kunder, men lukkede for få, fordi oplevelsen ikke bar.

“Vi havde ambition om at skalere, men vi havde ikke en CTO. Vi fik så mange kunder, at vi nærmest ikke kunne lukke nogen af dem, fordi platformen var for skrabet. Arthur og jeg græd en gang eller to i december, fordi det bare var så frustrerende. Vi havde alt brændstoffet og alt marketing, men vi manglede en til at beautificere og skalere.”

Selvom de overvejede funding og kredit veje, placerede de det som sidste udvej. De ville bootstrap, fordi en tidlig investering ville presse en lav værdiansættelse ned over dem. I stedet intensiverede de CTO jagten via netværk, The Hub og Facebook grupper. Det sidste gav dog et lille bagslag, fordi andre delte det i DJ grupper og ikke på den positive måde.

Senere fik de en vesting aftale med en kandidat, som byggede platformen i en periode, men han faldt fra. Det ramte hårdt, men de fandt en ny CTO, som startede fuldtid 1. december 2025. Det var vigtigt for DJTILBUD at rollen ikke bare indebar kode. De skulle blive en integreret del Den rolle betyder evnen til at omsætte kunde feedback, marketing input og drift til et produkt, der konverterer.

Hvad DJTILBUD skal fokusere på nu og hvordan udvidelser bliver realistiske

Når mange ser en markedsplads, ser de straks muligheden for at udvide: bryllupsfotograf, cocktailbar, serveringspersonale og alt omkring festen. DJTILBUD har fået præcis den type forslag, men Laust og Arthur har valgt en mere snæver prioritering. De vil eje deres niche før de udvider, fordi vækst uden kontrol over processer bare skaber flere problemer.

Det næste interne fokus ligger især på at få et CRM system, der kan håndtere flere leads, før de skruer op for nye kanaler som Facebook annoncering. Først når kapaciteten følger med, giver det mening at øge efterspørgslen kunstigt.

Den første udvidelse, der ligger tæt på, er saxofonister, fordi produktet minder om DJs i kundens købssituation og fordi budgettet ofte allerede er der. På længere sigt giver DJTILBUD modellen også mulighed for at kopiere selve strukturen til andre nicher, men kun når backend og processer er stabile.

Et konkret eksempel fra driften viser også, hvorfor leverancesikkerhed og forventningsafstemning fylder så meget. Et brudepar bookede en DJ til et dyrt venue, men stedet havde ikke informeret om, at festen skulle lukke tidligt. DJ’en gik på, gæsterne gik på gulvet, og efter cirka ti minutter kom politiet og lukkede festen. Brudeparret endte med at være tilfredse med DJ oplevelsen, men episoden viser, hvor hurtigt en leverandør kan blive ramt af rammer, de ikke selv kontrollerer, og hvorfor DJTILBUD skal være knivskarp på kommunikation, ansvar og grænseflader.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med en platform, hvor du både skal skabe tillid før køb og samtidig levere et konkret resultat hver gang. Hvis du bygger en markedsplads, rekrutterer leverandører eller prøver at skalere uden at drukne i kundekommunikation, giver Laust Skrudlands erfaringer især værdi i de dele, der handler om processer, partner valg og timing. For dem der interesserer sig for, hvordan man kan bootstrappe gennem friktion, kritik og tekniske flaskehalse, giver DJTILBUD en meget praktisk case at spejle sig i.

Du kan GRATIS høre Laust Skrudland fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. DJTILBUD, ved at klikke herunder.

Fra studenterplatform til de første indsigter om rekruttering

Udgangspunktet for Bridger blev lagt i en periode, hvor Louis Goldsmith og hans to medstiftere ikke kendte noget til rekruttering. De begyndte med at matche studerende og virksomheder, fordi de selv stod midt i et stort netværk på universitetet. Platformen voksede hurtigt med flere tusinde studerende og omkring 50 virksomheder tilmeldt. Alligevel blev meget få konkrete matches skabt.

For Louis blev det første tegn på, at problemet ikke handlede om mængden af kandidater eller virksomheder, men om selve processen. Flere virksomheder på platformen fortalte, at de ikke deltog for at finde studerende nu og her, men for at få adgang til fremtidige rekrutteringer. Det satte spørgsmålstegn ved hele platformens formål.

En virksomhed skulle bruge en softwareudvikler, og Louis anbefalede en studerende fra netværket. Match og ansættelse faldt på plads, og virksomheden betalte 8000 kroner for rekrutteringen. Det blev et vendepunkt.

“Virksomhederne brugte os ikke på grund af studiejob – de brugte os på grund af rekrutteringen.”

Det blev starten på flere år, hvor teamet undersøgte rekrutteringsprocessen grundigt. Louis beskriver perioden som læring gennem praksis: De tog rekrutteringsopgaver ind, interviewede virksomheder, mødte kandidater og forsøgte at forstå, hvorfor branchen fungerede, som den gjorde.

De første møder med rekrutteringsbranchen og dens udfordringer

Da arbejdet tog fart, blev det tydeligt, hvor mange aktører der eksisterede i rekruttering. Store portaler, tunge headhunterbureauer og HR-afdelinger fyldte markedet. Alligevel gentog både jobsøgende og virksomheder de samme udfordringer: For mange ansøgere, for få relevante ansøgere, dyre processer og en gennemgående usikkerhed om, hvad et godt stillingsopslag egentlig er.

Et konkret indblik gjorde særligt indtryk. Et etableret rekrutteringsbureau fortalte, at de havde en fejlrekrutteringsrate på omkring 45 procent, forstået som kandidater, der stoppede i rollen inden for prøvetiden. Tallene overraskede Louis Goldsmith, fordi de pegede på et fundamentalt problem i branchen.

Han og teamet stillede 38 spørgsmål til forskellige aktører – HR-chefer, headhuntere og andre professionelle. Spørgsmål om CV-kriterier, stillingsopslag, proces og vurdering af kandidater. Svarene var enten upræcise eller ubrugelige. Erfaringen blev et afsæt til at udvikle en egen metode baseret på data og afprøvninger frem for antagelser.

Opdagelsen af adfærd som nøgle til rekruttering

En af de vigtigste indsigter kom fra et projekt, hvor en virksomhed skulle finde webudviklere. Her tog Louis Goldsmith udgangspunkt i adfærd: Hvordan reagerer udviklere, når de præsenteres for information? Efter interviews med virksomhedens egne udviklere så han et mønster. Alle gik hurtigt ind i kildekoden på karrieresiden for at se, hvordan opslaget var bygget.

Det førte til et eksperiment. Stillingsopslaget blev lagt som HTML direkte i kildekoden. Resultatet var markant: Otte kandidater søgte, og alle otte var kvalificerede. Indsigten blev central.

“Hvis vi forstår kandidaternes adfærd, kan vi ramme dem, hvor de er – ikke der, hvor vi tror, de er.”

Herefter begyndte teamet systematisk at undersøge sammenhængen mellem motivation, triggers og timing i en jobsøgningsproces. De så, at størstedelen af de kandidater, de havde placeret, aldrig havde set et klassisk stillingsopslag. De kom via netværk.

Valget mellem konsulenthus og produkt

I starten af 2019 stod Louis Goldsmith foran en central beslutning. Konsulentforretningen fungerede, og teamet havde selv udviklet metoder, der sikrede gode resultater. Men ønsket om at skabe et egentligt produkt fyldte mere. Det var den oprindelige vision: at løse rekrutteringsproblemet som helhed og ikke kun tilbyde en konsulentydelse.

Louis besluttede at gå fuldtid i Bridger efter endt uddannelse og begyndte at opbygge en model, der i højere grad kunne skaleres. Konsulentaktiviteterne blev brugt til at finansiere udviklingen.

Corona og nulstilling af Bridger

Med en voksende forretning og dialog med australske investorer så 2020 lovende ud. Men i marts lukkede alt ned. Virksomheder stoppede rekruttering fra den ene dag til den anden, og konsulentopgaverne forsvandt.

Louis Goldsmith beskriver, hvordan han i to uger satte sig foran sin PlayStation og reelt gav op. Men en samtale derhjemme blev et afgørende skub. Han gik tilbage på kontoret og begyndte at analysere den side af markedet, han endnu ikke havde arbejdet struktureret med: de jobsøgende.

Det førte til et online jobsøgningskursus, udviklet sammen med 30 jobsøgende gennem mange digitale møder.

Louis Goldsmith syn på jobsøgning – og de første stærke resultater

Kurset tog udgangspunkt i at gøre kandidaterne tydelige for deres eget netværk. Ikke gennem lange beskrivelser af kompetencer, men gennem en skarp definition af, hvad de ønskede at arbejde med. Fokus var på tre kernekompetencer, og især på at formulere en drømmestilling, før kandidaten overhovedet så et jobopslag.

Resultaterne var hurtige. 80 procent af deltagerne kom i job efter den første måned.

Et eksempel fylder meget i Louis’ fortælling. En kvinde på 32 år, som havde været jobsøgende i to år, fortalte, at hendes alder holdt hende tilbage. Louis bad hende om at formulere sine styrker på en ny måde. Kort efter fik hun job i et ungt konsulenthus, netop fordi hun kunne håndtere konflikter og bringe erfaring ind i rollen.

Kurset blev ikke svaret på alt, men viste, at netværk og klarhed kunne løse problemer, som traditionelle stillingsopslag ikke formåede.

Udviklingen af Bridgers netværksmodel

Efter genåbningen besluttede Louis Goldsmith at bygge en egentlig rekrutteringsmodel baseret på netværk som primær mekanisme. Modellen skulle kunne måles, testes og anvendes af både virksomheder og kandidater.

Udviklingen tog det meste af 2021, og i begyndelsen af 2022 blev den testet i praksis. Flere virksomheder tog del i testforløbene, og modellen viste sig at kunne skabe relevante match med lavere omkostninger end traditionelle headhuntere.

Modellen blev efterhånden fundamentet for Bridger. Den handlede om at aktivere personlige relationer, gøre anbefalinger målbare og skabe en proces, hvor både kandidat og virksomhed forstår hinanden tidligt.

Bridger som platform – en ny måde at organisere rekruttering

I stedet for at fortsætte som konsulenthus begyndte Louis Goldsmith at arbejde mod en subscription-baseret platform. Virksomheder skulle kunne betale en fast månedlig pris for adgang til værktøjer, netværk, kandidater og viden. Findelønnen blev defineret af virksomheden selv og lagt oveni abonnementet.

Det betød, at en virksomhed kunne betale eksempelvis 50.000 kroner i findeløn i stedet for en traditionel headhunterpris på 100.000 kroner eller mere. Samtidig blev almindelige mennesker, der henviste kandidater, en slags netværksbaserede headhuntere uden at være ansat i Bridger. Louis beskriver ambitionen sådan:

“Vi vil være det største rekrutteringskoncept – uden at have en eneste headhunter ansat.”

Platformen bygger på det, mange allerede gør: anbefaler kandidater, deler opslag og introducerer forbindelser til virksomheder. Bridger strukturerer den adfærd og gør den målbar og belønningsbaseret.

Internationale test og skalering

Arbejdet med netværksmodellen førte til de første internationale kunder. Virksomheder i Finland, Østrig og Tyskland brugte Bridger, og i Houston gennemførte teamet et eksperiment, hvor de screenede en hel by via et kreativt rekrutteringsstunt i form af et åbent “escape room”.

Erfaringerne viste, at netværksadfærd ikke kun er dansk. I flere lande, blandt andet Mexico, er anbefalinger allerede en dominerende rekrutteringsform. Derfor ser Louis Goldsmith en oplagt mulighed i at skalere netværkstænkningen yderligere.

Planen er at gå ind på det spanske marked som det næste, for at skabe en demografisk bredde, der gør det muligt at gå videre til USA inden for tre til fem år. Derudover forventer Bridger at åbne for investorer efter sommerperioden.

AI som værktøj – og hvorfor det forstærker netværkets rolle

AI fylder mere og mere i både jobsøgning og rekruttering. Louis Goldsmith vurderer, at AI gør det sværere for virksomheder at skelne mellem kandidater, da ansøgninger og CV’er bliver mere polerede.

Derfor forventer han, at netværk får endnu større betydning. Når ansøgninger bliver mere ens, bliver anbefalinger mere værdifulde. I Bridger indgår AI som et uddannelsesværktøj til at hjælpe brugere med at formulere spørgsmål, udkast og processer, men det erstatter ikke relationerne.

Han beskriver det som en udvidelse, ikke en erstatning.

Bridgers fremtid og de næste skridt

Når Louis Goldsmith ser frem, er ambitionen klar: Bridger skal være et kendt, brugt og praktisk alternativ til både jobportaler og headhuntere. Platformen skal opsamle og strukturere viden, skabe gennemsigtighed i rekruttering og give både kandidater og virksomheder en mere konkret proces.

Arbejdet i Danmark skal danne fundamentet for næste skridt. Den internationale skalering er planlagt, og produktet udvikles løbende for at kunne bruges i forskellige markeder.

Bridgers rejse rummer mange elementer, som er relevante for enhver, der arbejder med rekruttering, HR eller iværksætteri. Hvis du interesserer dig for, hvordan konkrete data, adfærd og netværk kan ændre en hel branche, giver denne fortælling et nøgternt indblik i processen bag. For dem, der overvejer at skabe digitale platforme, giver historien en realistisk forståelse af, hvordan lange udviklingsperioder, test og tilpasninger former et produkt over tid.

Du kan GRATIS høre Louis Goldsmith fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Bridger, ved at klikke herunder. Eller høre iværksætterhistorien om denne rekrutteringsvirksomhed

De første år med digitalt arbejde

Morten Larsen begyndte sin digitale karriere i 1996 på Den Blå Avis. Her fik han et grundlæggende indblik i online markeder og konkret kundeadfærd på et tidligt tidspunkt i den danske digitalisering. Han arbejdede ni år i virksomheden og fik gennem sit arbejde et teknisk og kommercielt fundament, som senere blev afgørende for hans rolle i større vækstforretninger.

Da han senere blev kontaktet af Jesper Buch og headhuntet til Just Eat, skiftede han til et mere ekspansivt og internationalt miljø. De første år i Just Eat var præget af hurtig vækst og fokus på at få online takeaway ud til masserne. For Morten Larsen blev det en periode med markant læring om skalering, organisatorisk struktur og brugernes adfærd.

“Det er benhårdt arbejde, og det tager 7–10 år, inden du lykkes med noget for alvor.”

Det var denne erfaring, der senere gjorde ham i stand til at identificere muligheder i takeaway-markedet – også selv om han havde forladt branchen for en tid.

Fire år som direktør i Miinto

I 2011 skiftede Morten Larsen til Miinto, hvor han blev CEO og partner. Her fik han ansvar for en helt anden type forretning end takeaway-branchen, og fokus lå primært på kommerciel struktur, drift og skalering af en eksisterende virksomhed med stort kendskab i markedet.

Som direktør erfarede han, hvor vigtigt det er at forbedre processer og finde de rette mennesker til at løfte en organisation. Han anvendte de kompetencer, han havde opbygget i Just Eat, og oplevede, hvordan forskellige brancher alligevel deler fællesnævnere: struktur, strategi, eksekvering og forståelse af brugeradfærd.

Tilbage til takeaway – begyndelsen på Hungry

Selv efter flere år væk fra takeaway kunne Morten Larsen ikke slippe branchen. I 2013 lancerede han Hungry som direkte konkurrent til Just Eat. På det tidspunkt fandtes der reelt kun én stor spiller i Danmark, og dermed stod han i en situation, hvor markedet var modent for et alternativ.

Strategien var ikke at gentænke branchen radikalt, men at kombinere nogle få, konkrete greb, der kunne tiltrække restauratører. Det vigtigste var en aggressiv prisstrategi:

• Hungry kostede markant mindre for restauratørerne end Just Eat.
• Inden for det første år betalte restauratørerne omkring halvdelen i kommission sammenlignet med Just Eat.
• Når restauratørerne fulgte med, fulgte kunderne efter.

Det viste sig at være et afgørende konkurrenceparameter. Ifølge Morten Larsen forstod restauratørerne hurtigt værdien, fordi prisforskellen påvirkede deres indtjening direkte.

“Får vi restauratøren med, så får vi også forbrugeren med.”

Samtidig oplevede Hungry en fordel i markedets timing. Just Eat foretog to prisstigninger i de første tolv måneder, Hungry var aktive, hvilket gjorde det lettere for Morten Larsen og hans team at få hul igennem.

Stempelkortet som digital funktion

En anden funktion, der fik betydning, var et digitalt stempelkort. Hungry tog et kendt analogt koncept og gjorde det elektronisk. Når en kunde lagde ti ordrer, udløste ordre nummer elleve en rabat svarende til gennemsnitsværdien af de tidligere ordrer.

Det skabte et incitament for de mest aktive brugere og øgede loyaliteten. Det var ikke løsningen på alt, men en praktisk funktion, som gjorde Hungry genkendelig og relevant for en stor del af brugerne.

Positionering gennem simple virkemidler

Et særtræk ved Hungry var farvevalget. Platformen blev lanceret med grøn profil, hvilket adskilte dem tydeligt fra konkurrenten. Det skabte ikke et sundere produkt, men det gav en opfattelse af friskhed og et alternativ.

Det viser et af kendetegnene ved Morten Larsens tilgang: Fokus på konkrete, praktiske elementer, der kan skabe forskel uden at komplicere produktet unødigt.

“Der var en opfattelse hos folk, at det nok var lidt sundere, fordi farven var grøn.”

Selv om grøn farve ikke var en strategisk kerneværdi, blev det et eksempel på, hvordan små greb kan påvirke markedsopfattelsen.

Timing, vaner og takeaway-adfærd

Gennem Hungry lærte Morten Larsen, hvor svært det er at ændre etablerede vaner. Han fortæller, at mandag er en ekstremt svag dag for takeaway, mens lørdag og søndag ligger på markant højere niveau. Forsøget på at øge mandagskøb viste sig at være ineffektivt. I stedet valgte Hungry at optimere på de tidspunkter, hvor motivationen i forvejen er høj.

Denne erfaring knytter sig til hans generelle syn på forretningsudvikling: Arbejd med naturlige flows i markedet frem for at forsøge at tvinge brugere over i unaturlige handlinger.

Han fremhæver også, at danskerne generelt er hurtige til at tage digitale løsninger til sig. Streaming, online dagligvarer og mobilbetalinger er eksempler på markeders, hvor Danmark ofte er tidligt ude. Det gjorde det lettere at skabe traction for Hungry.

Salget af Hungry i 2021

Efter otte år i virksomheden solgte Morten Larsen Hungry i oktober 2021. Det blev overtaget af en større europæisk aktør, og virksomheden har siden skiftet navn til Foodora.dk.

I forbindelse med salget blev der investeret et større beløb i den danske del af forretningen, og modtageren ønskede, at alle internationale aktiviteter blev lukket ned, så fokus kunne ligge på Danmark. Det understregede ifølge ham, at forskellige virksomheder har forskellige kompetencer: Nogle er stærke på nationale markeder, andre på global skalering.

Morten Larsen trådte helt ud efter salget, også operationelt. Han beskriver perioden derefter som markant anderledes end hans tidligere arbejdsliv. Efter fem måneder uden drift begyndte han dog at savne det praktiske arbejde.

Overgang til advisory-arbejde

Efter salget begyndte Morten Larsen at overveje, hvad han skulle fokusere på fremover. Han valgte ikke at kaste sig ud i hurtige investeringer. I stedet besluttede han at bruge sin erfaring til at rådgive og støtte andre virksomheder.

Hans advisory-arbejde bygger på:

• kommerciel sparring
• kapitalrejsning
• strategi og struktur
• optimering af organisation og drift
• rådgivning om produktlancering og eksekvering

Han beskriver rollen som en måde at bringe to årtiers læring i spil på en konkret måde.

“De får en person, der kan hjælpe dem, som har prøvet mange af de her ting før.”

Partnerskab med Viking Capital og investeringer

I dag er Morten Larsen en del af Jesper Buchs team bag investeringerne fra Løvens Hule. Gennem selskabet Viking Capital arbejder han tæt sammen med Jesper Buch, hvor opgaverne er tydeligt opdelt: Jesper foretager investeringerne, og Morten hjælper med at optimere virksomhederne efterfølgende.

Han beskriver sig ikke som en investor af natur. I stedet fokuserer han på den praktiske drift, struktur og eksekvering, som mange iværksættere efterspørger.

Typiske udfordringer hos iværksættere

Morten Larsen møder mange startups i både advisory- og investeringssammenhæng. Han oplever, at flere udfordringer går igen:

Manglende styr på økonomi:
Budgetter, kundetilgang, marketingudgifter og livstidsværdi er områder, mange ikke har overblik over.

“Man ved måske ikke, hvad det koster at købe en kunde. Det er basic, men ekstremt vigtigt.”

Produktudvikling uden lancering:
Nogle bliver ved med at forbedre produktet uden at komme i markedet.

Usikkerhed omkring kundekontakt:
Nogle undgår dialogen med kunderne, selv om det er afgørende for at forstå efterspørgslen.

Venner som medstiftere, men manglende salgskompetencer:
Han ser ofte tekniske teams uden salgserfaring, der får svært ved at løfte omsætningen.

Uklare forventninger til rejsen:
Mange definerer ikke tidligt, om målet er exit, profit eller selvstændighed på fuldtid.

Her understreger han, at det er afgørende for enhver iværksætter at vide, hvilken vej man vælger – og hvorfor.

Struktur i hverdagen og prioritering af tid

I dag vægter Morten Larsen balancen mellem arbejde og privatliv højere end tidligere. Han foretrækker en rolig start på dagen og lægger sin kalender, så han kan skabe værdi, når han arbejder.

Han har også erfaring med at skabe plads til familien i krævende perioder. Allerede i Just Eat satte han en klar forventning om, at han onsdag eftermiddag hentede sine børn – også selv om det var i en periode, hvor virksomheden voksede hurtigt.

Det tydeliggør hans fokus på planlægning og realistiske rammer, uanset om økonomien eller virksomhedens størrelse ændrer sig.

“Jeg var bare nødt til at være dygtig til at få min kalender til at gå op.”

Danmark som iværksætterland

Morten Larsen ser Danmark som et godt iværksætterland. Mange virksomheder bliver solgt ud af landet, men det ændrer ikke på, at mulighederne for at starte og drive virksomhed er gode.

Han fremhæver, at nogle virksomheder er stærke lokalt, mens andre er bygget til global skalering. For ham handler iværksætteri ikke om at være global born, men om at skabe en sund og profitabel virksomhed, der fungerer i praksis.

Han gør også opmærksom på, at store internationale aktører kan styrke de danske virksomheder gennem investeringer og struktureret skalering, som ikke altid kan løftes nationalt.

Arbejdet i dag og fremtiden

I dag arbejder Morten Larsen primært med rådgivning og bestyrelsesrelaterede opgaver. Han tager kun opgaver ind, når kemi og kompetence behov passer, og han prioriterer frihed og fleksibilitet højt.

Han har ingen ambitioner om at skabe en ny virksomhed lige nu og fokuserer på at være en del af de projekter, hvor han konkret kan bidrage.

“Jeg ved det ikke. Jeg nyder mit liv og mit lille konsulentbiks.”

Et sidste råd fra Morten Larsen

Når han bliver bedt om at give ét råd, peger han på noget meget konkret: Gør det ikke alene. Find en partner, der kan det, du ikke selv kan. Og kom i markedet, også selv om produktet ikke er perfekt.

For ham er det eksekvering, der adskiller idéer fra forretninger.

Afrundingen på Morten Larsens historie giver et klart indtryk af en iværksætter, der gennem mange år har arbejdet med praktisk forretningsudvikling, realistiske forventninger og en stærk forståelse for timing. Hvis du arbejder med strategi, digital udvikling, markedspladser eller ønsker indblik i, hvordan en erfaren iværksætter navigerer efter exit, vil denne samtale give dig konkrete perspektiver. For dem, der interesserer sig for skalering, kommerciel struktur og rådgivning efter et salg, giver Morten Larsen et roligt og praksisnært indblik i de beslutninger, der former en bæredygtig virksomhedsrejse.

Du kan GRATIS høre Morten Larsen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Hungry ved at klikke herunder.

De første erfaringer i Australien

Efter en gymnasietid uden tydelig retning valgte Alexander James Nissen Ripley at rejse til Australien. Han ønskede at opleve noget helt andet end skolebænken og forventede, at det ville være enkelt at finde job og bolig. Sådan blev det ikke.

På trods af flydende engelsk opdagede han, at selv små praktiske ting kunne være udfordrende på den anden side af jorden. SIM-kort, bankkonto, visum, skatteforhold og bolig tog tid at forstå. Det første job endte med ikke at udbetale lønnen, og det tog både tid og energi at finde arbejde med ordnede forhold.

Tilfældigheder førte ham ind i byggebranchen. Han startede som arbejdsmand og arbejdede sig op til ufaglært tømrer. Solskinsvejr, høje lønninger og et fysisk arbejdsliv viste sig at matche ham bedre end det studieforløb, han havde forladt. Det gav ham også en praktisk erfaring med, hvor svært det kan være at få fodfæste i et nyt land, selv når man kommer med motivation og arbejdsvilje.

“Der må simpelthen være nogen, der står for det her – hvor man bare betaler et beløb, og så skal man ikke tænke på noget.”

Oplevelserne lagde fundamentet for idéen om Scandimate: et rejsekoncept, der kunne fjerne unødvendige barrierer for unge håndværkere, der ville til udlandet.

Fra idé til konkret koncept

Efter hjemkomsten begyndte Alexander at undersøge, om andre unge håndværkere havde samme ønske om at arbejde i udlandet. Han spurgte sine egne venner i faget, men de praktiske udfordringer – bolig, job, visum og skat – gjorde, at de fleste alligevel valgte at blive i Danmark. Det pegede på, at behovet fandtes, men at processen var for kompleks til, at mange tog skridtet.

For at få reelle data lavede han en spørgeskemaundersøgelse blandt tømrer-elever på en erhvervsskole i Aarhus. Spørgsmålet var enkelt: Hvis nogen sørgede for alt det praktiske, ville du så arbejde i udlandet i en periode? 88 procent svarede ja.

Resultatet bekræftede, at der var et tydeligt match mellem interessen for udlandsarbejde og behovet for en struktureret løsning. Alexander begyndte derfor at forme en konkret model for Scandimate og arbejdede gennem flere forretningsmodeller, inden han fandt en, der kunne skaleres i praksis.

Testforløbet med de første 25 håndværkere

I 2019 gennemførte Alexander en test, hvor 25 unge håndværkere rejste afsted gennem det første udkast til Scandimate-konceptet. Hver deltager blev fulgt intensivt. Alexander var i kontakt med dem dagligt og dokumenterede, hvad der fungerede, og hvad der skulle justeres.

Testperioden gav erfaringer inden for blandt andet:

• hvilke dokumenter der krævede særlig forberedelse
• hvor ofte arbejdstagere havde spørgsmål efter ankomst
• hvor markedet for arbejdskraft var stærkest
• hvordan bolig, jobstart og lokale forhold bedst kunne kombineres

Denne fase blev afgørende for at forstå kompleksiteten. Den viste også, at håndværkere i udlandet efterspørges højt, særligt inden for tømrer-, murer- og elektrikerfagene. Kombinationen af arbejdsomhed og faglighed gjorde danske håndværkere attraktive for virksomheder i Australien, New Zealand og Canada.

“Jeg var i kontakt med dem alle sammen hver dag for at se, hvad der spillede, og hvad der ikke gjorde.”

Ved årets afslutning stod Scandimate med en klarere struktur, færdige processer og dokumenterede erfaringer fra virkeligheden.

Udfordringerne under coronapandemien

Scandimate stod klar til lancering i begyndelsen af 2020, men pandemien satte en brat stopper for rejseaktivitet. De tre lande, som Scandimate arbejdede med, var blandt de mest lukkede i verden. Alle rejser blev aflyst, og Alexander stod uden omsætning og uden mulighed for at sende nye deltagere afsted.

I stedet for at lægge projektet på hylden valgte han at fortsætte arbejdet. Han brugte perioden på at styrke materialer, videreudvikle processer og holde kontakten til samarbejdspartnere i udlandet. For at reducere omkostninger flyttede han ud af sin lejlighed og sov på kontoret i en periode.

Virksomhedens lille omsætning fra teståret i 2019 gjorde, at Scandimate var berettiget til kompensation. Disse midler blev brugt til at holde en minimal drift i live, indtil rejseaktivitet igen blev mulig.

Langsigtet tankegang og opbygning af fundament

I stedet for at stræbe efter et hurtigt salg fokuserede Alexander på at opbygge et solidt fundament for Scandimate. hans valg af advokater, revisorer og rådgivere afspejlede en prioritet om at få ting gjort korrekt første gang.

Flere af de grundlæggende beslutninger havde et tidsperspektiv på 10 til 20 år. Modellen skulle være robust nok til at kunne skaleres, og samtidig indeholde en tydelig struktur, som håndværkere kunne have tillid til.

Det langsigtede arbejde betød blandt andet:

• at dokumenter og processer er gennemtestet
• at samarbejder i udlandet er stabile
• at deltagerne møder orden og forudsigelighed
• at Scandimate kan rumme vækst uden at miste kvalitet

“Alle store beslutninger jeg tager, er noget, der skal virke om 10 eller 20 år.”

Denne tilgang blev et centralt element i Scandimates kultur.

Vejen ind på de første byggepladser i udlandet

Selvom efterspørgslen efter danske håndværkere var stor, var det ikke enkelt at etablere de første partnerskaber i udlandet. Australske og newzealandske virksomheder modtog ofte henvendelser fra ukendte aktører, og mange var skeptiske over for nye formidlere.

Det krævede mange opkald og mails for at komme i kontakt med beslutningstagere. Flere gange mødte Alexander en sekretær, der afviste henvendelsen. Han forsøgte mange alternative metoder for at finde en vej gennem – blandt andet at tage kontakt via sociale medier, bruge forskellige præsentationsvinkler og ringe på tidspunkter, hvor sandsynligheden for at ramme den rette person var større.

Til sidst lykkedes det at lande de første aftaler. De to første håndværkere blev sendt afsted uden en formel kontrakt med den australske virksomhed, men virksomheden havde mundtligt bekræftet, at de ville modtage dem på en bestemt dato. De mødte op som aftalt, og samarbejdet fungerede. Dermed havde Scandimate sin første referenceramme.

Scandimates fokus på ordnede forhold

En af kerneprioriteterne i Scandimate er sikkerhed og ordentlighed omkring arbejde i udlandet. Alexander har gennem sine egne erfaringer lært, at små fejl i dokumenter eller bolig kan skabe store problemer, når man befinder sig langt hjemmefra.

Derfor bygger Scandimate på nogle faste principper:

• visum og dokumenter skal være korrekt udarbejdet
• skatteforhold skal være gennemgået af fagpersoner
• bolig skal være klar ved ankomst
• job må kun være hos virksomheder med ordnede forhold
• der skal være lokale kontaktpersoner, hvis noget går galt
• Denne struktur gør, at håndværkere trygt kan fokusere på arbejdet og fritiden.

“Jeg vil hellere betale en god pris for at få det lavet ordentligt én gang.”

Scandimate fravælger samarbejde i lande, hvor sikkerhed og arbejdsforhold ikke lever op til et niveau, de kan stå inde for.

Den praktiske kunderejse gennem Scandimate

En typisk rejse med Scandimate følger en fastlagt struktur, som er udviklet gennem flere års test. Processen er bygget op, så håndværkeren ikke skal bruge unødvendig tid på papirarbejde.

Den inkluderer blandt andet:

• udvælgelse af land og by
• visum og dokumenthåndtering
• forberedelse af skat og bankforhold
• booking af fly
• første måneds bolig
• jobstart hos kendte samarbejdspartnere
• adgang til lokale fællesskaber og events

Det betyder, at deltagerne kan starte deres ophold med en klar plan, samtidig med at de kender deres første arbejdsplads. For mange er det første udlandsophold en stor beslutning. Derfor lægges der vægt på, at rådgivningen er grundig og realistisk, så hver deltager kommer det rigtige sted hen.

Danske håndværkeres styrker i udlandet

Scandimate bygger på en tydelig efterspørgsel efter dansk arbejdskraft. Kombinationen af faglighed og arbejdsmoral gør håndværkere fra Danmark særligt attraktive for udenlandske virksomheder.

Tre forhold går igen i feedbacken fra udlandet:

Højt fagligt niveau. Den danske erhvervsuddannelse er struktureret, grundig og stærkt praksisorienteret.

Arbejdsomhed. Danske håndværkere er vant til skiftende vejrforhold og arbejder stabilt, også når forholdene ikke er perfekte.

Selvstændighed og pålidelighed. Virksomheder oplever, at danskere møder til tiden, løser opgaverne og kommunikerer åbent.

“Man kan stole på en dansker – sådan helt generelt.”

Disse egenskaber gør, at Scandimate har en stabil platform at vækste fra.

Deltagelsen i Løvens Hule

I 2022 søgte Alexander om at deltage i Løvens Hule. Ansøgningen blev først afvist, men han fortsatte med at kontakte produktionen. Over fire uger sendte han tre mails om ugen med nye argumenter.

Kort før sommerferien blev han kontaktet og bedt om en screeningsamtale. Efter samtalen fik han beskeden om, at han havde fået den sidste plads i sæsonen.

Optagelsen krævede grundig forberedelse. Pitch, tal, plancher og scenarier skulle ligge helt klar. For Alexander var det to minutter lange pitch den mest udfordrende del. Resten af dialogen kunne han trække på sin erfaring fra fem års arbejde med Scandimate.

Resultatet blev en investering fra Jacob Risgaard og Jesper Buch, som hver købte 12,5 procent for 400.000 kroner. For Alexander var viden, netværk og sparring vigtigere end selve valuationen.

Du kan i øvrigt selv opleve Alexander kommenterer på andre deltagere i løvens hule på podcasten Løvesnak, sammen med Ladybox medstifter Camilla Paulsen

Effekten efter tv-udsendelsen

Efter programmet gik live oplevede Scandimate stor interesse og markant øget trafik. Kunderejsen i Scandimate er længere end i mange andre virksomheder i Løvens Hule, fordi en rejse til Australien, New Zealand eller Canada kræver både opsparing og planlægning. Derfor kom booking-stigningen ikke samme dag som udsendelsen, men voksede gradvist i ugerne efter.

Samtidig blev hjemmesiden justeret, så information om aldersgrænser og destinationer fremgik tydeligere. Det var vigtigt, fordi programmet gav indtryk af, at Scandimate primært var for helt nyuddannede håndværkere, selvom målgruppen reelt går fra 18 til 35 år.

Scandimate som fællesskab og platform

Et centralt element i Scandimate er fællesskabet mellem de unge håndværkere. Mange, der rejser ud, møder andre gennem Scandimates lokale netværk. Det gør overgangsperioden i udlandet lettere og er med til at skabe en oplevelse, der rækker ud over arbejdet.

Deltagerne mødes blandt andet til:

• fælles events
• sociale arrangementer
• planlagt support ved ankomst
• regelmæssige check-ins

Dermed bliver opholdet ikke kun et jobskifte, men en samlet livsoplevelse.

Scandimates langsigtede mission

Udover at sende håndværkere ud i verden arbejder Alexander for at styrke opfattelsen af erhvervsuddannelser i Danmark. Han ønsker, at unge skal se håndværksfagene som attraktive muligheder med internationale perspektiver.

“Man skal ikke tage en erhvervsuddannelse, fordi man er for dum til gymnasiet – man skal gøre det, fordi man er skarp med hænderne og hovedet.”

Scandimate skal på sigt være med til at vise, at erhvervsuddannede har globale muligheder, der kan føre til både personlig udvikling, faglig erfaring og større udsyn.

Alexander James Nissen Ripleys fortælling viser, hvordan Scandimate er blevet bygget op gennem konkrete erfaringer, vedholdighed og et ønske om at skabe en tryg vej for unge håndværkere, der vil opleve verden. Hvis du arbejder med håndværk, uddannelse eller internationale muligheder, vil du især få værdi af denne historie, fordi den giver et realistisk indblik i, hvordan en idé formes gennem praksis og bliver til et konkret tilbud.

Du kan GRATIS høre Alexander James Nissen Ripley fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Scandimate, ved at klikke herunder.

Wholesale som overset digitaliseringsområde

Casper Groot møder wholesale-verdenen første gang gennem et produkt, der ikke har noget med teknologi at gøre. Da han indgår i arbejdet med at udvikle og afsætte duftlys som eksportvare under studiet, bliver han præsenteret for en arbejdsform, der ligger langt fra den digitalisering, som ellers præger e-commerce. Store virksomheder håndterer ordrer på papir, i Excel-ark, via telefonopkald og gennem skemaer, som er præget af rettelser, kuglepen og manuelle processer.

Teknologisk er tiden en anden. Casper læser e-business, bevæger sig dagligt i digitale miljøer og oplever derfor kontrasten stærkt. Denne kontrast bliver endnu tydeligere, da et internationalt brand flytter ind på kontoret, og han opdager, at strukturen bag deres omfattende volumen bygger på samme analoge mekanikker. For Casper fremstår det som en industri, der er blevet efterladt bagud, selv om volumen og økonomisk betydning er enorm.

“Det er en industri, der er negligeret.”

Wholesale-processer viser sig at være afhængige af de samme manuelt drevne arbejdsgange på tværs af brancher. Kunderne, som ofte er detailleddet, er langt mere digitaliserede end leverandørerne, og denne asymmetri skaber flaskehalse, fejl og betydelige omkostninger. Her opstår en spirende forståelse af, at digitalisering ikke kun handler om frontenden ud mod forbrugerne, men især om de bagvedliggende systemer, som brands er afhængige af for at drive deres forretning.

Erfaringerne fra Saxo.com og idéens modning

Efter perioden med duftlys fortsætter Casper til Saxo.com, hvor han bliver introduceret til en teknologisk kultur, der står i skarp kontrast til de systemer, han tidligere har mødt. Saxo.com fungerer som en Tech-virksomhed forklædt som en boghandel, og her oplever han automatisering, datainfrastruktur og processer, der i høj grad er digitaliserede.

Det giver et indblik i, hvordan en digital maskine kan fungere, når systemerne er bygget korrekt og vedligeholdes professionelt. Det er samtidig første gang, Casper kommer tæt på et startup, der går hele vejen gennem en exit. Denne erfaring viser ham, at en idé kan skaleres systematisk, og at teknologisk disciplin er afgørende for at skabe en forretning, der kan udvikle sig gennem mange år.

Samtidig bliver idéen om wholesale-digitalisering ved med at rumstere i baggrunden. Det han oplevede med duftlysene, var ikke et særtilfælde. Det er strukturelt, og det er udbredt. Hvor B2C har fået massiv opmærksomhed, er B2B og wholesale med stor forsinkelse på vej ind i digitaliseringens modenhedsfase. Kombinationen af dette markedspotentiale og erfaringerne fra Saxo driver ham i retning af at undersøge, om tiden er kommet til at bygge noget selv.

Et afgørende møde og den første kapital

Da salget af Saxo.com bliver offentliggjort, ved Casper, at hans tid i virksomheden er ved at rinde ud. Idéen, som indtil nu kun har eksisteret som løse tanker, begynder at tage form. Han går ind til founder Jørgen og fremlægger sin vision om at løse et problem, der har stået klart for ham i flere år.

Han har intet pitchdeck klar. Kun en idé og en overbevisning om, at der står en stor mulighed og venter. Til hans overraskelse behøver Jørgen ikke meget betænkningstid. Han vælger at investere som angel og gør det med tillid til personerne frem for modellen, der endnu ikke er færdigudviklet. Kapitalen giver Casper og hans medstifter mulighed for at gå i gang uden at skulle balancere projektet ved siden af fuldtidsarbejde.

Det økonomiske fundament er skrøbeligt men tilstrækkeligt til at starte. Alt går til produktet. Ingen løn. De indretter sig i et lille lokale på universitetet, hvor rammerne er så begrænsede, at to skriveborde kun lige kan være der, og stolen ikke kan trækkes helt ud. Alligevel bliver denne periode vigtig, fordi det er her, fundamentet for Turis bygges.

“Det var vores garage.”

Her opstår drivkraften om at skabe en løsning, der tager wholesale væk fra papir, analoge arbejdsgange og manglende sammenhæng mellem systemer.

No-code som strategisk princip

Fra starten beslutter Casper og hans medstifter at Turis skal være en no-code platform. Det betyder, at kunderne ikke skal involveres i teknisk opsætning, programmere workflows eller tilpasse systemet på avanceret niveau. Kunderne er eksperter i deres produkter, ikke i softwareudvikling.

Derfor bliver målet at bygge en løsning, hvor brands kan få en komplet wholesale-infrastruktur, som er intuitiv, fleksibel og klar til brug uden specialudvikling. Det er samtidig en direkte modreaktion på det, Casper har observeret: De fleste brands, der forsøger at bygge interne systemer, ender med at bruge ufattelige ressourcer på at vedligeholde løsninger, som aldrig bliver færdige.

I arbejdet med no-code opstår dog en kompleksitet for Turis selv. Jo mindre kode kunderne skal bruge, desto mere skal Turis udvikle. Og fordi wholesale-processer varierer, kræver det et velovervejet arkitektonisk fundament. Platformen skal være stærk nok til at håndtere forskelligheder men samtidig standardiseret nok til at kunne skaleres.

Resultatet bliver en struktur, hvor fleksibilitet og enkelhed mødes i samme system, og hvor platformen gradvist formes af brugernes virkelige behov.

“Hvis du beder os om noget, så er der en ret stor sandsynlighed for, at vi gør det, hvis det giver mening.”

De første kunder og den egentlige validering

Selv om Turis bygges med stor overbevisning, er det først i mødet med kunderne, at idéen skal stå sin prøve. Den første kunde er et spansk designbrand, der arbejder med produkter til voksne. De kontakter Turis gennem en af de tidlige landingssider, og her sker det første skift: Kunden stiller spørgsmål om funktionalitet frem for at udfordre selve konceptet.

Det bliver tydeligt, at behovet er akut. Brandet har selv forsøgt at udvikle en løsning i Magento, men denne interne løsning har gjort dem til en Tech-virksomhed uden teknisk kompetence. De vil ud af rollen som softwareudviklere og tilbage til kerneopgaven.

Det er her, Turis for første gang beviser, at platformen kan bære en reel forretningsmæssig last. Kunden bliver og er stadig kunde i dag. For Casper er det et vendepunkt. Bekræftelsen kommer ikke som store ord, men som en konkret beslutning fra en virksomhed, der vælger at centralisere sine processer på platformen.

Produktudvikling drevet af kundernes virkelighed

Siden den første kunde har dialogen med brugerne været central. Turis udvikles ikke ud fra forestillinger, men ud fra detaljerede indblik i, hvordan wholesale-operatører arbejder. Casper afviser den klassiske tankegang om, at kunderne blot skal præsenteres for en færdig pakke. I stedet bliver der spurgt til, hvad virksomhederne har brug for for at kunne drive deres forretning effektivt.

Det fører til et voksende katalog af funktioner, som er rodfæstet i praktiske behov: bestillinger, lagerintegration, visning af produkter, håndtering af fejl og retur, automatiseret strukturering af ordrer og understøttelse af dropshipping. Mange brands opdager først deres egne flaskehalse, når de ser dem sat i system. Turis bliver derfor ikke kun et værktøj men en metode til at strukturere forretningen.

I processen viser det sig, at de små og mellemstore virksomheder er de hurtigste til at implementere løsningen. De er mere villige til at ændre strukturer end store organisationer, hvor processerne er dybt integreret i interne siloer og understøttet af afdelinger, der ville blive overflødige ved fuld digitalisering.

Her opstår Turis’ klare segmentfokus: Brands med wholesale som vigtigste salgskanal, som ønsker vækst, men som ikke vil bygge egen Tech.

Fra garageperiode til professionel investor interesse

Efter de første kunder begynder virksomheden at opleve opmærksomhed fra investorer. Først kommer Profiler fra Coolshop, som genkender wholesale-problemet fra spilindustrien. Dernæst founderne fra Liebhaver, som også ser potentialet i at løse komplekse B2B-processer.

Senere tiltrækker Turis også international kapital, blandt andet fra David Heinemeier Hansson, der er kendt for Basecamp og Ruby on Rails. Hans tilgang til forretning – langsigtet, enkel og baseret på produktets styrke – passer ind i Turis’ filosofi om at bygge et solidt fundament frem for at løbe efter kortsigtede trends.

“Det giver mening, hvis det er måden, man vil gøre det på.”

Med kapitalen følger ikke krav om hastig skalering for enhver pris, men en forståelse af, at markedet stadig er i sin formative fase. Derfor fokuserer Turis på kunder, produkt og struktur, før man skruer op for vækstmaskinen.

Markedets udvikling og Turis’ position

Wholesale-markedet er enormt og globalt. Mange tror, at B2C fylder mest, men wholesale udgør for mange brands langt størstedelen af omsætningen. Det er her varerne sendes ud i store volumener, og det er også her, de største økonomiske gevinster kan hentes gennem digitalisering.

Alligevel er markedet fortsat præget af manuelle processer. Det er en af årsagerne til, at segmentet stadig kan betegnes som umodent og på samme tid fyldt med muligheder. For Turis betyder det, at de ikke træder ind i et mættet marked. De er med til at definere selve kategorien.

Casper oplever ofte sammenligninger med frisørbranchens skift fra telefonbooking til onlinebooking. Når først skiftet sker, bliver det normen, og alt før føles utidssvarende. På samme måde forventes wholesale at gennemgå en digital transformation, hvor brands vælger strømlinede, automatiserede og no-code baserede arbejdsgange frem for håndskrevne ordresedler og Excel-ark.

Derfor bliver Turis’ mission ikke bygget på visioner om at ændre alt, men på at gøre det fundamentale langt mere effektivt for virksomheder, der allerede skaber stærke produkter.

Næste skridt og den langsigtede betydning

Efter flere år på markedet befinder Turis sig nu i en position, hvor vækst og produktmodning går hånd i hånd. Branchen ændrer sig gradvist, og flere aktører efterspørger netop den type løsning, som Turis tilbyder. Det er ikke længere et spørgsmål om, hvorvidt digitaliseringen kommer, men om hvem der leverer infrastrukturen, når den gør.

Turis fortsætter med at udbygge platformen, herunder integrationer, automatisering af dropshipping, endnu dybere lagerunderstøttelse og funktioner, der gør brands i stand til at administrere store B2B-volumener med minimal friktion.

For Casper handler det i dag om at udvide virksomhedens rækkevidde i takt med, at markedet modnes. Det gælder både geografisk og på tværs af brancher, men altid med udgangspunkt i de processer, hvor den største effekt kan hentes. Wholesale er fortsat en sektor med enorme potentialer og lav digitaliseringsgrad, og netop derfor er mulighederne fremadrettet betydelige.

Turis’ udvikling står som et eksempel på, hvordan en tydelig brancheobservation kan omsættes til et digitalt produkt, når erfaring, timing og teknisk indsigt går op i en sammenhængende strategi.

Mange virksomheder arbejder fortsat med systemer, der ikke kan følge med deres ambitioner. Caspers historie viser, hvordan en klar forståelse af praksis og et fokuseret teknologisk svar kan skabe en markant forbedring i både processer og bundlinje. For enhver, der arbejder med B2B, er spørgsmålet ikke længere, om digitalisering er nødvendig, men hvordan den gribes rigtigt an.

Du kan GRATIS høre Casper Groot fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Turis, ved at klikke herunder.

Udgangspunktet i en personlig erfaring

Handyhand udsprang af et ønske om at digitalisere og skalere en type service, Saxo kendte fra sin egen opvækst. Hans far havde gennem mange år været freelance handyman og skabt sig en stabil kundekreds gennem mund-til-mund-anbefalinger. Saxo havde set både den fleksibilitet, hans forældre havde haft som selvstændige, og den konkrete værdi, deres arbejde gav kunderne.

Da han som studerende befandt sig i Cali i Colombia, modtog han et opkald fra en tidligere studiekammerat, der spurgte, om de skulle starte en virksomhed. Saxo sagde ja uden at kende ret meget til iværksætteri. Han begyndte derfor at læse op på emnet og fandt hurtigt ud af, at en forudsætning for at lykkes var at tage udgangspunkt i et problem, man selv kunne genkende. Her opstod forbindelsen til farens virke.

“Jeg skulle i virkeligheden finde ud af, hvordan jeg kunne skalere min far.”

Det blev grundtanken bag Handyhand: en digital markedsplads, der kunne matche folk med lokale hjælpere inden for mange typer opgaver.

Læs eller hør her om andre iværksætterhistorier der har bygget markedspladser eller platforme

De første skridt og den tekniske grundstruktur

Den tidlige fase i Handyhand blev, som så ofte før for iværksættere, præget af meget begrænsede midler. Saxo og hans første medstifter, André, stiftede virksomheden med et IVS og et lån på 10.000 kroner fra Saxos far. André stod for udviklingen af den første version af platformen, mens Saxo håndterede alle øvrige opgaver.

Det var en manuel og langsom start. Matching skete uden algoritmer, og teamet måtte selv finde serviceudbydere, ringe dem op og spørge, om de kunne tage en opgave. De opdagede hurtigt den klassiske udfordring for markedspladser: hønen-og-ægget-problemet. Der skulle både være brugere og serviceudbydere for at skabe værdi, og det var svært at få begge sider til at vokse samtidig.

Den tidlige brugergruppe var lille, men der kom enkelte ambassadører, der fortsatte med at benytte platformen trods fejl og mangler. Saxo beskriver, at denne støtte bidrog til at fastholde motivationen, selvom udviklingen gik langsomt.

Bruddet med den første medstifter

Efter cirka et år traf André beslutningen om at stoppe i Handyhand. Han havde ikke den økonomiske sikkerhed, der skulle til for at arbejde uden løn, og fremtidsudsigterne var på dette tidspunkt usikre. Der var ingen omsætning endnu, og fremgangen var begrænset.

På grund af en vestingaftale kunne Saxo fortsætte projektet uden de store juridiske komplikationer. Det efterlod dog et behov for en ny teknisk medstifter, da produktudviklingen var afgørende for næste skridt. Saxo begyndte derfor systematisk at opsøge udviklere – blandt andet gennem fredagsbarer og studiemiljøer – for at finde en ny CTO-profil.

Mødet med Patrick og genopbygningen af produktet

Den nye medstifter til Handyhand kom, da Patrick en dag mødte op i inkubatoren. Han havde en anderledes profil end mange udviklere, og hans energi gjorde indtryk. Uden kontrakt satte han sig simpelthen ved computeren og begyndte at forbedre koden. Efter få måneder indgik han som medstifter.

“Han sætter sig bare ned og siger: vis mig koden – og så går han i gang i tre måneder.”

Sammen byggede de næste version af platformen. De introducerede en lang række forbedringer, blandt andet AI-baserede moduler, der kunne analysere opgavetyper og matche dem mere præcist med relevante serviceudbydere. Der blev udviklet apps til både iOS og Android, og produktet begyndte at nærme sig en mere stabil form.

Corona-pandemien ramte samtidig. Det betød både udfordringer og muligheder. Visse kategorier blev mindre efterspurgte, mens andre voksede eksplosivt – som hjemmefrisør, indkøbshjælp eller midlertidige nicheopgaver. Fleksibiliteten i platformens struktur gjorde det muligt at reagere på ændringer i efterspørgslen.

De økonomiske udfordringer og den første investering

På trods af fremgangen i produktet var økonomien udfordret i Handyhand. Teamet tog SU-lån, Saxo arbejdede ved siden af studiet, og Patrick sov i perioder i Saxos lejlighed, hvor de også havde flere praktikanter samtidig. I løbet af et halvt år stod der syv personer i en lille lejlighed og arbejdede intensivt – en belastende, men nødvendig indsats for projektet.

For at få feedback på platformen ringede Saxo jævnligt til brugere. Ét opkald viste sig at være afgørende. En kunde, der viste sig at være investor, spurgte direkte, om de søgte kapital. Den samtale endte med teamets første investering og gav mulighed for at fortsætte udviklingen.

Forsøget på en større runde og et bevidst fravalg

Efter en periode med produktforbedringer tog Handyhand kontakt til det danske business angel netværk Danban og endte som den virksomhed med størst investor interesse i deres pitchrunde. Forhandlingerne førte til et udkast til en aftale på et par millioner kroner.

Men i processen ændrede teamets vision sig. De vurderede, at den internationale skalering, investorerne ønskede, var for tidlig. Product-market fit var ikke stabilt nok, og de ønskede først at styrke den danske forretning.

“Vi følte ikke, at vi havde nailed den endnu.”

Dermed brød de forhandlingerne – velvidende at det betød, at pengene forsvandt. Beslutningen var baseret på ønsket om at bevare kontrol over retningen og skabe en bæredygtig virksomhed før skalering.

Den mest kritiske periode i hele rejsen

Uden investeringen begyndte teamet at overveje at sætte projektet på pause. De søgte jobs, så sig om efter alternativer og vurderede, hvordan platformen kunne holdes kørende i et minimums niveau. På dette tidspunkt var virksomheden tæt på break-even uden lønninger, men uden udsigt til væsentlig vækst.

Dagen før de skulle forlade deres kontor kom en afgørende mail fra Innovationsfonden. Handyhand fik tildelt et Innobooster-legat på 500.000 kroner. Det ændrede situationen fuldstændigt. Projektet kunne fortsættes, og der kom ny energi ind i teamet.

Overtagelsen af Handyhand-navnet og brugerbasen

Efter Innobooster-bevillingen opstod idéen om at kontakte ejerne af Handyhand, en ældre platform med stort trafikgrundlag, men uden moderne funktionalitet. Platformen havde mange medlemmer, men den tekniske kvalitet og serviceoplevelsen levede ikke længere op til markedsbehovene.

Saxo og teamet forhandlede en aftale, hvor de overtog navn, domæne og brugerbase mod, at ejerne fik en mindre ejerandel i den nye virksomhed.

Det blev vendepunktet. De to platforme blev fusioneret over en sommer og samlet i ét teknologisk setup. Det skabte den kritiske masse, der tidligere havde manglet.

Efter sammenlægningen steg kundetilfredsheden markant. Trustpilot-scoren bevægede sig fra 2,6 til 4,4 over tre måneder, og den samlede organiske trafik gjorde platformen synlig i langt højere grad end før.

Teamet i dag og de fremadrettede mål

Handyhand drives i dag af tre stiftere: Saxo, Patrick og Christian, som senere blev en del af virksomheden efter at have udviklet appen under et praktikforløb. Teamet har desuden en investor, der fortsat er aktiv.

Den strategiske retning er klar: Handyhand skal være Danmarks foretrukne markedsplads for praktisk hjælp i hjemmet. Fokus ligger på at styrke forretningens økonomi, skabe et stabilt fundament og udbygge de funktioner, der gør platformen enkel, sikker og fleksibel at bruge.

Internationalisering er ikke udelukket, men prioriteres først, når produktet er fuldt stabiliseret i Danmark.

Udviklingen i markedet for fleksibelt arbejde

Saxo beskriver, hvordan Handyhand også er vokset i takt med en bredere udvikling i arbejdsmarkedet. Flere danskere ønsker fleksible indtægtskilder, og platformens brede opgavetyper gør det muligt at kombinere mange former for arbejde.

Platformens horisontale struktur betyder, at brugerne ofte kan udføre opgaver på tværs af kategorier, hvilket øger både indtjeningsmuligheder og stabilitet. Saxo peger på, at teknologiske løsninger spiller en central rolle i at skabe tryghed og struktur for freelancere, blandt andet gennem forsikring, betalingsmodeller og understøttelse af korrekt skattehåndtering.

“Det her er en måde at give folk den mulighed for at arbejde på den måde, min far og mor gjorde.”

Denne udvikling understøtter Handyhands position som en platform, der både hjælper brugerne med at få opgaver løst og giver serviceudbydere mulighed for at forme deres egen arbejdsdag.

Handyhands nuværende fokus er at styrke kernen af produktet, øge stabiliteten i volumen og fastholde kvaliteten. Målet er at blive Danmarks go-to-løsning for praktisk hjælp i hverdagen.

Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med markedspladser, digital produktudvikling eller står midt i den udfordring, hvor både produkt, økonomi og ressourcer skal balanceres samtidig. Hvis du overvejer at skabe en platform med flere brugergrupper, giver Saxos fortælling indblik i både kompleksitet og muligheder. For dem, der interesserer sig for moderne serviceplatforme og fleksible arbejdsformer, rummer rejsen bag Handyhand en række konkrete erfaringer, der viser, hvor mange iterationer det kræver at finde en bæredygtig model.

Du kan GRATIS høre Saxo Zakarias Balling Merrild Agdestein fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Handyhand, ved at klikke herunder.

Den erfaring blev senere afgørende for Iris Isabella Engelund. Manglen på et sprog for talent blev ikke bare et personligt vilkår, men et strukturelt problem, som mange mennesker deler. Især unge og mennesker tidligt i deres arbejdsliv mangler redskaber til at forstå, hvad de faktisk er gode til, og hvorfor visse opgaver giver energi, mens andre dræner.

Da energien forsvandt i det offentlige system

Efter mange år i det offentlige, hvor Iris Isabella Engelund arbejdede med strategi, eksekvering og udvikling, ændrede rammerne sig markant. En reform betød ventetid, afklaring og midlertidig stilstand. Opgaverne blev mere driftsorienterede, og tempoet faldt. Det havde en tydelig effekt på energiniveauet.

På få uger skiftede oplevelsen fra høj performance til lav trivsel. Ikke på grund af manglende kompetence, men fordi rammen ikke længere matchede talentet. For Iris Isabella Engelund blev den personlige oplevelse af at blive demotiveret startskuddet til en systematisk undersøgelse af, hvorfor performance kan svinge så voldsomt, selv når ydre forhold som løn og jobtryghed er intakte.

Fra teori og testværktøjer til et samlet talentbegreb

Søgningen efter svar førte Iris Isabella Engelund gennem motivationsteori, performanceforskning og en lang række testværktøjer. Over 20 forskellige analyser blev gennemført for at identificere mønstre. Hjerneforskning spillede en central rolle, særligt forståelsen af hvordan hjernen reagerer forskelligt på opgavetyper, afhængigt af individuelle styrker.

Et afgørende element blev Gallups arbejde med 34 talenttemaer, som gav et mere nuanceret billede end modeller med få kategorier. Kombinationen af hjerneforskning, pædagogik, psykologi og talentteori dannede grundlaget for et samlet koncept, hvor fokus ikke var på at rette svagheder, men på at sætte styrker i spil i de rette sammenhænge.

Begrænsningerne ved tunge analyser i praksis

Arbejdet med talent i organisationer afslørede hurtigt et praktisk problem for Iris Isabella Engelund. Klassiske talentanalyser var tidskrævende og administrative tunge. Store rapporter, lange svartider og manglende handling gjorde, at indsigterne ofte endte i skuffer eller på hylder.

I praksis betød det, at dialogen om talent kom for sent eller slet ikke. Når indsigten først opstår uger efter en workshop, mister den sin kraft. For Iris Isabella Engelund blev behovet for et mere operationelt værktøj tydeligt. Et værktøj, der kunne skabe fælles sprog og handling her og nu.

Udviklingen af Play Your Talent som digital løsning

Play Your Talent blev udviklet af Iris Isabella Engelund med et klart mål: at gøre talentindsigt hurtig, tilgængelig og brugbar i hverdagen. En appbaseret løsning, hvor deltagere på få minutter kan få indsigt i deres talentprofil og bruge den aktivt i dialog med kolleger og ledere.

Gamification blev et centralt greb i udviklingen. Inspirationen kom fra interaktive formater, hvor engagement og tempo er højt, og hvor alle kan deltage samtidig. På cirka 12 minutter kan et helt rum afdække deres talentmønstre og se fælles tendenser live. Det gør talent synligt og konkret, både på individ niveau og i teams.

”Jeg lavede i virkeligheden værktøjet til mig selv, fordi jeg syntes, det gik for langsomt, men netop fordi det er simpelt, kan langt flere mennesker være med.” – Iris Isabella Engelund

Investeringer, partnerskaber og svære fravalg

Udviklingen af Play Your Talent krævede både kapital og teknisk kompetence. Iris Isabella Engelund mødte den første investor på en iværksætterkonference, hvor idéen hurtigt fandt genklang. Herefter fulgte en intensiv udviklingsfase, hvor app og system blev bygget.

Samarbejder ændrede sig over tid. Partnere trådte ind og ud, og på et tidspunkt blev hele ejerskabet af Play Your Talent samlet igen gennem et større lån. Beslutningerne blev truffet med fokus på forretningens langsigtede retning frem for personlige relationer. Det betød også perioder med stort ansvar og høj risiko, men uden at sætte selve missionen på pause.

Et community bygget på fælles formål

Play Your Talent voksede ikke kun som software, men også som fællesskab omkring Iris Isabella Engelunds arbejde. Certificerede brugere og samarbejdspartnere blev en vigtig del af udbredelsen. Det fælles udgangspunkt var ønsket om at gøre en reel forskel for mennesker i arbejde, uddannelse og iværksætteri.

Play Your Talent værktøjet blev anvendt bredt. Fra unge mennesker og skolemiljøer til virksomheder, ledelsesteams og iværksættere. Fælles for brugen var ønsket om at skabe forståelse, reducere konflikter og styrke samarbejde gennem indsigt i forskellighed.

Talent som forklaring på energi og konflikter

Et centralt perspektiv i Play Your Talent, som Iris Isabella Engelund har udviklet, er sammenhængen mellem talent og energi. Opgaver, der matcher ens talent, giver overskud og flow. Opgaver, der ligger uden for talentets kerne, kan hurtigt dræne.

I teams opstår konflikter ofte, når forskellige talenter trækker i hver sin retning. Analytiske, strategiske og idérige profiler arbejder forskelligt, men er gensidigt afhængige. Når forskellene bliver synlige og italesat, ændres dynamikken fra irritation til nysgerrighed.

”Alle talenter er lige vigtige, men vi kan ikke uden hinanden.” – Iris Isabella Engelund

Dette er historien for dig, der arbejder med mennesker, teams eller forretning og oplever, at potentiale ofte forbliver uforløst. Hvis du er iværksætter, leder eller konsulent og vil forstå, hvorfor energi, samarbejde og performance hænger sammen, giver Play Your Talent et konkret perspektiv på, hvordan talent kan sættes i spil i praksis.

Du kan GRATIS høre Iris Isabella Engelund fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Play Your Talent, ved at klikke herunder.

“Det, man er fælles om, når man bor i en ejendom, det er jo ejendommen.”

Tankegangen bag MinEjendom er, at fællesskab ikke kræver, at man er venner, men at man deler rammer og interesser. Platformen er udviklet til at understøtte netop denne praktiske form for fællesskab: at holde ejendommen i god stand, sikre smidig kommunikation og skabe tryghed i hverdagen.

MinEjendom er i dag mere end en løsning til andelsboligforeninger, hvor idéen oprindeligt tog form. Platformen bruges nu i ejerforeninger og udlejningsejendomme, hvor relationen mellem lejere og udlejere kan være præget af forventningspres og kommunikationsudfordringer. Her ønsker Søren Schødt at gøre samarbejdet mere konstruktivt ved at samle al vigtig information ét sted.

De klassiske opslag i opgangen, der forsvinder i gennemtræk eller falder ned, er digitaliseret. Notifikationer og beskeder samles i en kanal, hvor beboerne ikke mister essentielle informationer blandt andre apps og sociale medier. Samtidig giver platformen mulighed for at skabe dialog på tværs i ejendommen, så mindre ting løses hurtigt og godt.

Fra tømrerdrøm til byggerådgiver

Søren Schødts iværksætterrejse begynder langt før MinEjendom. Allerede som femårig besluttede han sig for at blive tømrer, en beslutning han fastholdt hele vejen til sin læreplads som 15-årig. Han startede i et lille tømrerfirma i 1990 med en ældre svend og en læremester. Arbejdsgangen var direkte, og tempoet højt.

Sideløbende kastede han sig ud i sit første iværksætterprojekt: et mobildiskotek, han drev sammen med en gruppe venner. Det var ikke en forretning, der gav overskud, men den gav erfaring i at skabe noget fra bunden, sætte arrangementer op og arbejde sammen om projekter.

Hans forældre og kammeraters forældre bakkede op om det, fordi de kunne se, at projektet holdt gruppen aktiv. For Søren selv blev det et første indblik i at engagere sig i noget, der krævede både planlægning og vedholdenhed.

Efter læretiden udviklede han sig videre fra tømrerfaget til byggerådgivning. Han arbejdede tæt med boligforeninger og fik et indgående kendskab til deres behov, arbejdsgange og udfordringer. Det blev fundamentet for den senere udvikling af MinEjendom.

Boligudvikling før finanskrisen

Før MinEjendom blev til en konkret idé, havde Søren Schødt opbygget en rådgivningsvirksomhed, der udviklede sig hurtigt. Ved at kombinere teknisk indsigt med rådgivning begyndte virksomheden at udarbejde tegninger for private kunder. I takt med at markedet var i kraftig vækst før finanskrisen, gik virksomheden fra rådgivning til at bygge boliger i egen regning.

I løbet af seks måneder havde virksomheden boliger til salg for omkring 200 millioner kroner. Det var en periode, hvor rollen skiftede markant fra håndværkerfaglighed til dialog med banker, advokater og købere.

Men finanskrisen satte abrupt stop for markedet. Projekter blev sværere at sælge, og hele branchen pressede bremserne i bund. Søren Schødt nåede dog at afslutte projekter og komme ud med en økonomisk buffer:

“Så da hele verden krakkede, og finanskrisen indtræffede, kunne jeg trække mig tilbage og havde tjent et sæt sparepenge.”

Virksomheden stod tilbage uden nye projekter, da de primært havde tegnet og bygget for egen regning. Den arbejdsmæssige aktivitet faldt kraftigt – men det gav også plads til at tænke nyt.

De første tanker om digitalisering og starten på MinEjendom

Efter finanskrisen begyndte Søren Schødt at digitalisere dele af rådgivningsarbejdet. Sammen med den daglige kontakt til boligforeninger opstod idéen om at gøre det nemmere for bestyrelsesformænd og beboere at holde styr på ejendommens drift.

I 2009 lancerede han første version af MinEjendom. Det var et website med mulighed for at oprette vedligeholdelsesplaner og samle dokumenter digitalt. På det tidspunkt var der endnu ingen bred digital parathed i boligsektoren. Skybaserede løsninger var nye, og foreningerne havde fokus på økonomisk overlevelse efter finanskrisen.

Den første version af MinEjendom var teknisk simpel, men løste et konkret behov i hans egen rådgivningsforretning. Det gav værdi for kunderne, men markedet var ikke klar til at betale for abonnementsmodellen. Søren Schødt solgte ingen abonnementer i de første år.

Omsætningen fra byggerådgivningen blev derfor kanaliseret over i udviklingen af platformen. MinEjendom var i praksis et sideløbende udviklingsprojekt, der levede videre, selvom det ikke havde kommerciel traction.

En lang periode i skuffen og overvejelser om at stoppe

I de cirka ti år efter 2009 eksisterede MinEjendom uden egentlig markedsaccept. Platformen blev brugt som et lojalitetsværktøj i rådgivningsforretningen, men det var vanskeligt at skabe fremdrift hos foreningerne.

De digitale vaner i boligforeninger ændrede sig langsomt, og interessen for nye værktøjer var begrænset. Søren Schødt overvejede flere gange at lukke projektet, fordi det ikke kunne betale sig selv. Til trods for det fortsatte han med at tilpasse løsningen, udvikle nye funktioner og trække erfaringer ud af den daglige kontakt med kunderne.

PropTech-bølgen omkring 2018 begyndte at skabe en ny bevidsthed om digitalisering i ejendomsbranchen. Aktører talte mere om drift, transparens og systematisk kommunikation. For første gang begyndte timing og marked at matche MinEjendom.

Genopbygningen i 2018 og starten på en tech-organisation

I 2018 tog udviklingen fart igen. Søren Schødt fik kontakt til en udvikler, der vurderede, at den eksisterende kodebase ikke kunne bruges. Det samme havde andre udviklere tidligere sagt, men denne gang var tilgangen anderledes: udvikleren præsenterede en plan for, hvordan det nye fundament skulle bygges.

MinEjendom valgte derfor at slette det gamle system og starte forfra. Et lille team blev samlet, og i løbet af et halvt år havde de genopbygget platformen og skabt en mere moderne arkitektur. Dernæst begyndte Søren Schødt at opbygge en egentlig IT-organisation med faste udviklere.

“Det har været en stejl læringskurve, og der er mange nye ord, jeg har lært undervejs.”

Samtidig var det tydeligt, at ejendomsmarkedet nu havde større appetit på digitale værktøjer. PropTech Danmark samlede aktører, og flere foreninger og udlejere begyndte at efterspørge systemer, der kunne skabe struktur.

Fra teknisk genstart til kunder i stor skala

Efter relanceringen voksede MinEjendom gradvist ind i et mere modent marked. Platformen blev løbende videreudviklet, og organisationen blev udbygget med udviklere, arkitekter og supportfunktioner.

Kunder som Kasa kom til, og antallet af foreninger på platformen begyndte at vokse markant. For Søren Schødt handlede det i høj grad om at forstå, hvad brugerne reelt havde behov for. Han tog udgangspunkt i beboere, bestyrelser og udlejere og fokuserede på, hvilke funktioner der kunne gøre hverdagen nemmere.

Han beskriver selv sin tilgang til udvikling med brugeren i centrum:

“Jeg tager altid udgangspunkt i brugerne. Forretningen er først kommet bagefter.”

MinEjendom har gennem tiden tilpasset funktioner, fjernet det, der ikke blev brugt, og tilføjet det, som kunderne efterspurgte. Søren Schødt havde selv det tætte kendskab til målgruppen fra rådgivningsbranchen, hvilket gjorde udviklingsprocessen mere fokuseret.

Finansiering, risiko og balancen mellem ideal og forretning

Hele MinEjendom blev i mange år finansieret af Søren Schødts rådgivningsvirksomhed. Det var indtjeningen herfra, der muliggjorde investeringer i udvikling, eksterne programmører og senere en dedikeret tech-organisation. Over tid blev det tydeligt, at platformen skulle bære sig selv, hvis projektet skulle holde.

Han beskriver selv, at han har været villig til at bruge egne midler, så længe han kunne se et reelt behov hos kunderne. Men han er også bevidst om, at en virksomhed kun kan overleve, hvis den tjener penge:

“Det er lidt ligesom at trække vejret. En virksomhed skal tjene penge for at være levedygtig.”

I takt med at kunderne begyndte at spørge, hvad MinEjendom kostede, blev det naturligt at indføre en betalende model. I dag har platformen en klar prissætning, og virksomheden arbejder målrettet mod at skabe et stabilt økonomisk fundament.

Markedet ændrede sig – og det gjorde interessen også

I løbet af tiåret fra 2008 til 2018 var der en markant udvikling i ejendomsbranchens syn på digitalisering. Hvor der tidligere var skepsis, er der i dag en bred forståelse af, at systematik, dokumentation og digital kommunikation er nødvendige.

MinEjendom har nydt godt af dette skifte. Når Søren Schødt kontakter nye kunder, er interessen ofte der allerede, fordi de har hørt om lignende løsninger i deres netværk eller naboforeninger. Mange af de nye kunder kommer gennem anbefalinger fra eksisterende brugere, hvilket han ser som en vigtig indikator for platformens kvalitet.

Platformens funktioner – beskeder, notifikationer, driftsoverblik og fællesskabsfunktioner – understøtter det, som beboere og administratorer efterspørger i dag: struktur, synlighed og tydelig kommunikation.

Overvejelser om skalering og synlighed

Som en del af rejsen har Søren Schødt også overvejet, hvordan MinEjendom skulle promoveres. Influencer-marketing har været diskuteret flere gange, men han har vurderet, at modtagerne i branchen ofte er kritiske og foretrækker reelle erfaringer frem for personlige anbefalinger med bred gennemslagskraft.

Til gengæld ser han MinEjendoms egne brugere som platformens stærkeste ambassadører. Når en beboer, bestyrelse eller administrator anbefaler systemet videre, er det et tydeligt tegn på produktets relevans. Den organisk voksende base er derfor en central del af væksten.

Vedholdenhed, nye begyndelser og beslutningen om ikke at give op

MinEjendom er resultatet af mere end 15 års kontinuerligt arbejde. Søren Schødt har genstartet projektet, slettet kode, bygget op igen, skiftet udviklere, tilpasset forretningen og investeret egne midler utallige gange. Rejsen beskriver han som et resultat af vedholdenhed kombineret med evnen til at tage kritiske beslutninger:

“Man må godt være vedholdende, men man skal også være nøgtern og sige: Hvad er fremtiden for det her projekt?”

Vedholdenheden bygger på en dyb interesse for brugernes problemer og en tro på, at MinEjendom i længden kan skabe værdi. Samtidig har han været villig til at ændre kurs, når markedet krævede det.

Selvom udviklingen har været lang, oplever han stadig motivation i hverdagen. At arbejde for en løsning, der gør hverdagen bedre for tusindvis af mennesker, er for ham en drivkraft, der holder projektet i bevægelse.

MinEjendom i dag og udsigten fremad

MinEjendom står i dag som en moden platform, der bruges i både boligforeninger og udlejningsejendomme. Organisationen er vokset, og der arbejdes professionelt med både drift, udvikling og kundeservice. Platformen har kunder over hele landet og fortsætter med at udvide sin funktionalitet.

Rejsen fremad handler nu om skalering, stabilitet og fortsat udvikling af værdi for brugerne. Med et fundament af mange års teknisk udvikling og dyb brancheerfaring har MinEjendom mulighed for at vokse ind i nye markeder og måske også internationale satsninger.

Søren Schødt ser frem til den fortsatte udvikling og arbejder målrettet på at fastholde kvaliteten samtidig med, at platformen vokser.

MinEjendom er derfor en relevant case for enhver, der arbejder med boligadministration, PropTech eller digitalisering af drift og kommunikation. Hvis du interesserer dig for langsigtede iværksætterrejser, teknisk opbygning og forretningsudvikling i markedet for ejendomme, giver denne historie konkrete erfaringer og perspektiver.

Du kan GRATIS høre Søren Schødt fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. MinEjendom ved at klikke herunder.

Et kollaps og et forkert match blev begyndelsen på Healper

For tre år siden gav Andreas Bavngaard Aabos krop op. Han havde taget meget på, sov i gennemsnit tre timer om natten gennem et halvt år og oplevede en konstant uro i kroppen. Til sidst brød han sammen.

Han havde ringet til fem psykologer uden at få svar. Da han endelig fik hjælp, viste det sig at være et forkert match. Psykologen havde speciale i traumer, mens Andreas kæmpede med svær stress. Kemien var der ikke, og det gjorde forløbet tungere end nødvendigt.

For tre år siden, der gav min krop op på mig. Jeg havde taget utrolig meget på i vægt. Jeg havde virkelig forfærdelig uro i kroppen. Jeg havde gennemsnit sovet tre timer om natten i et halvt år. Og så pludselig brød jeg bare sammen. Fem gange havde jeg ringet til en psykolog. Der var ikke nogen, der havde taget telefonen. Efter mit kollaps fik jeg hjælp til at finde en psykolog, men det viste sig at være et total forkert match.

Den oplevelse blev afgørende for Healper. Ikke som en abstrakt forretningsidé, men som et konkret svar på en afmagt: Ingen skulle stå i den situation, hvis det kunne undgås.

Hvorfor Healper fokuserer på match og terapeutisk alliance

Healper bygger på en undersøgelse, der viser, at resultatet af terapi kun i begrænset omfang handler om selve metoden. Omkring 40 procent af effekten ligger uden for terapirummet, i omgivelser og relationer. Cirka 30 procent handler om den terapeutiske alliance, altså relationen og kemien mellem klient og terapeut. Resten fordeler sig mellem placeboeffekt og terapeutens faglige kompetencer.

Den fordeling gjorde indtryk. Hvis relationen betyder så meget, giver det mening at starte dér. Healper arbejder derfor med et spørgeskema, som afdækker behov, problemstilling og præferencer, og matcher derefter med en psykolog eller psykoterapeut, der passer til den enkelte.

I stedet for at præsentere en uendelig liste af profiler, samler Healper de relevante muligheder og prioriterer den terapeutiske alliance. Målet er ikke blot adgang til terapi, men adgang til den rigtige terapi.

Et sundhedssystem med ventetid og begrænsninger

Andreas oplevede også de strukturelle udfordringer i det offentlige system. Stress udløser ikke automatisk tilskud. Først når tilstanden udvikler sig til angst eller depression, kan man få henvisning og støtte. Derefter følger ofte en ventetid på op mod et halvt år.

Healper positionerer sig som et alternativ til ventetid og usikkerhed. Det koster typisk omkring 1500 kroner i timen at gå hos de autoriserede psykologer med specialuddannelse, som platformen prioriterer. Til gengæld kan man komme til hurtigt og med et bedre match fra start.

Argumentet er enkelt: Jo tidligere man får den rette behandling, desto mindre behandling har man ofte brug for samlet set. Ventetid kan forværre symptomer og skabe uhensigtsmæssige mønstre.

Modstand fra branchen og ambitionen om kvalitet

Da Healper blev lanceret, mødte idéen massiv modstand i en stor psykologgruppe på Facebook. Nogle stillede spørgsmål ved, om psykologer burde “sælges” online, og andre udtrykte bekymring for kommercialisering.

Den reaktion førte til et klart fokus: Healper skulle ikke være et minimum viable product, men en platform med høj faglig standard fra begyndelsen. Andreas og teamet gik målrettet efter autoriserede psykologer med specialuddannelse. De dyreste og mest erfarne skulle med fra start, så kvaliteten blev tydelig.

Samtidig blev der tilknyttet psykologfaglig kompetence internt i teamet. Det gav både tyngde og indsigt i dialogen med samarbejdspartnere.

I dag matcher Healper omkring 1000 mennesker om måneden og har samlet matchet over 6000 klienter med psykolog eller psykoterapeut.

At gøre terapi til selvudvikling frem for tabu

Healper arbejder ikke kun med adgang, men også med kultur. Mange taler stadig lavmælt om at gå til psykolog. Det forbindes ofte med at have det alvorligt dårligt.

Andreas ser terapi som selvudvikling og et aktivt valg om at arbejde med sig selv. Ambitionen er at gøre det legitimt og almindeligt at investere i mental styrke, også før det går helt galt.

Det er det største gave i verden at få lov til at hjælpe nogle mennesker, der har det svært. Det handler om at hjælpe dem, der har det sværest, men også om at gøre selvudvikling til noget, man taler åbent om. Vi skal have hjulpet dem, der har det sværeste, og så skal vi have gjort det virkelig fedt, så vi alle sammen får det bedre.

For Healper handler det både om at støtte dem, der står midt i en krise, og om at skabe en fremtid med færre, der mistrives.

Bootstrapping, investering og 7000 matches

Healper er bygget op under corona og med et lille team, der har levet nøjsomt for at få produktet på plads. Platformen er selvudviklet, og teamet tæller i dag omkring ti personer.

Den første investering kom, før der var dokumenteret traction. Siden er væksten accelereret. Over 6000 mennesker er matchet, og tallet nærmer sig 7000. Tempoet ligger omkring 1000 matches om måneden med ambition om yderligere vækst.

Forretningsmodellen er enkel: Healper tager betaling for at facilitere match og håndtere praktiske elementer som booking og betaling, så relationen mellem klient og terapeut bliver så ren som muligt.

International skalering med fokus på byer

Næste skridt for Healper er international ekspansion med særligt fokus på UK. Valget handler om strukturer, der minder om hinanden i commonwealthlandene, og om muligheden for at skalere til byer med stor koncentration af terapeuter.

Strategien består dels af målrettede investeringer i udvalgte markeder, dels af en mere passiv “fiskesnøre”-tilgang, hvor platformen etableres og aktiveres, når der opstår naturlig traction.

En ny investeringsrunde ligger i planerne. Indtil videre har fokus været produkt og effekt frem for kapitalrejsning.

Dette er episoden for dig, hvis du interesserer dig for mental sundhed, forretningsmodeller med samfundsmæssig betydning og den personlige drivkraft bag iværksætteri. Hvis du selv har mærket presset som leder eller iværksætter, vil Healper og Andreas Bavngaard Aabos rejse give et konkret billede af, hvordan en personlig krise kan omsættes til en strukturel løsning.

Du kan GRATIS høre Andreas Bavngaard Aabo fortælle iværksætterhistorien om Healper, ved at klikke herunder.

Fra Task til Energive

Før Energive var der Task, et teleselskab rettet mod erhvervskunder. Forretningen voksede hurtigt og nåede på kort tid både kunder og omsætning i et tempo, der krævede konstant opmærksomhed. Coronapandemien ændrede vilkårene markant. Kunderne holdt op med at betale, medarbejdere blev sendt hjem, og hjælpepakkerne viste sig vanskelige at navigere i. Kombinationen af manglende indbetalinger og fast lønforpligtelse pressede likviditeten, og Task endte i konkurs.

Ansvarsspørgsmålet stod centralt. Beslutningen om hjemsendelse blev truffet i forventning om, at kompensationsordningerne ville fungere smidigt. I praksis opstod lange ventetider og uklare beregninger, som gjorde det umuligt at genstarte salget i tide. Konkursen blev derfor ikke et enkeltstående øjeblik, men en lang proces med afvikling, usikkerhed og økonomisk efterspil.

Et hobbyprojekt bliver alvor

Parallelt med afviklingen af Task fandtes et mindre projekt, der oprindeligt var tænkt som et sideløbende initiativ. Energive tog form som en måde at holde sig i gang på, både fagligt og økonomisk. Uden kapital til at starte et energiselskab fra bunden blev kompetencerne i stedet sat i spil som salgs og marketingydelser for andre aktører i energimarkedet.

Denne mellemfase gav adgang til markedet uden at bære den fulde risiko. Samtidig skabte den indsigt i strukturer, regulering og aktører, som senere blev afgørende. Ventetiden på godkendelser, IT systemer og aftaler blev brugt aktivt til at lære branchen indefra.

At etablere Energive i et komplekst marked

Energive blev etableret i et marked præget af lav tillid og høj kompleksitet. Elmarkedet er teknisk avanceret og svært at gennemskue for både forbrugere og nye aktører. Bagved ligger børsbaseret handel, netaftaler og krav om sikkerhedsstillelse, som hurtigt binder store beløb.

Opstarten krævede derfor både juridisk forståelse og betydelig likviditet. Krav om forudbetalte sikkerheder opstod tidligt og illustrerede, hvordan tidligere aktørers fejl påvirker nye virksomheder. Energive måtte finde løsninger undervejs og acceptere, at reglerne ofte først blev tydelige, når de blev håndhævet.

Gennemsigtighed som strategi

I et marked præget af kritik og dårlige historier blev gennemsigtighed et bærende princip. Energive har bevidst arbejdet med tydelig kommunikation, opfølgning og direkte dialog med kunderne. Det gælder både ved onboarding og når der opstår spørgsmål eller utilfredshed.

Jeg er konstant bange for at gøre noget forkert eller sige noget forkert, fordi jeg ikke vil være en af de historier, man læser om i medierne. Derfor er fuld gennemsigtighed det eneste, der giver mening for mig.

Denne tilgang har også betydet, at fejl og kritik bliver taget direkte. Når reaktioner opstår, bliver de mødt personligt, ikke via standardiserede svar. Det er tidskrævende, men ses som en nødvendig investering i tillid.

Vækst, energikrise og økonomisk realitet

Energikrisen har markant øget både priser og omsætning. For Energive har det betydet hurtig vækst målt på volumen og kontraktværdi. På kort tid er forretningen nået et niveau, hvor den årlige tilbagevendende omsætning ligger betydeligt højere end i opstartsfasen.

Samtidig understreges det, at høj omsætning ikke er lig med frie midler. Store dele af indbetalingerne tilhører andre led i værdikæden og medfører øget krav til likviditetsstyring og compliance. Fokus har derfor været på at opbygge en professionel organisation frem for at forfølge aggressiv ekspansion.

Erfaringerne fører ind i politik

Oplevelserne under corona og efterfølgende konkurser har også haft konsekvenser uden for forretningen. Engagementet i politik udspringer af et ønske om at forbedre vilkårene for små og mellemstore virksomheder. Erfaringerne som autodidakt og bootstrappet iværksætter bruges som afsæt for et mere praksisnært perspektiv på erhvervspolitik.

Der peges på en kultur, hvor succes hyldes, men fejl straffes hårdt, selv når de opstår under ekstraordinære omstændigheder. Konkursen bliver et stigma, som kan være sværere at overvinde end selve det økonomiske tab.

Vi hylder det selvskabte, når det lykkes, men vender ryggen, når det fejler. Det er paradoksalt, for fejl er en forudsætning for at bygge noget nyt.

Denne fortælling er relevant for dem, der arbejder med Energive, energimarkedet eller iværksætteri under regulerede vilkår. Den giver indblik i, hvordan konkurs, ansvar og gennemsigtighed kan blive aktive elementer i opbygningen af en ny forretning. For dem der interesserer sig for samspillet mellem erhvervsliv og politik, giver historien også et konkret perspektiv på, hvordan erfaringer fra markedet kan flyttes ind i den offentlige debat.

Du kan GRATIS høre Michael Vibe Hertz fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Energive, ved at klikke herunder.

*Siden udgivelsen her, har Energive i særligt 2024 været i andre mediers søgelys. Det drejer sig bl.a. om vrede kunder, der har store tilgodehavender stående, som de ikke kan få udbetalt. Virksomheden gik senere konkurs.