I mange virksomheder opstår udvikling først, når noget bliver upraktisk. Sådan var det også her, hvor en sideløbende hobby over årene voksede sig for stor til blot at være et studieprojekt. Det rejser spørgsmålet om, hvornår man tager springet, og hvad der egentlig kræves for at skalere noget, man i starten kun havde tænkt som et lille fælles projekt. Tales er et eksempel på, hvordan et langstrakt forløb med gradvise tilpasninger kan skabe en virksomhed, der til sidst har både investorer, internationale planer og en kompleks driftsmodel. Det hele begynder med en simpel idé i en undervisningssammenhæng, men ender som en fuldt etableret virksomhed med vækst som hovedfokus.
Fra bachelorprojekt til reel forretning
Etableringen af Tales tog sin begyndelse i et undervisningslokale. Under bachelorstudiet på SDU blev ambitionen om at undersøge e bogmarkedet omsat til en ide om en konkret virksomhed. Projektet handlede oprindeligt om en ren digital model med e bøger og lydbøger. Det byggede på vækstmønstre fra USA, hvor Kindle havde åbnet markedet, og hvor digitale formater voksede markant.
Efter aflevering af bacheloropgaven blev idéen taget videre som virksomhed. Den første partner blev fundet gennem et forum for iværksættere. De to kendte ikke hinanden, men havde komplementære kompetencer og gik hurtigt i gang. Forretningsplan og design lå allerede klar som en del af studiearbejdet, hvilket gjorde overgangen fra skoleprojekt til operationel virksomhed forholdsvis glidende.
Teknologien blev opbygget sideløbende med aftaler med forlag. På det tidspunkt var efterspørgslen på digitale bøger i Danmark begrænset. Telefonernes kvalitet, brugsvaner og markedets modenhed var ikke på niveau med nabolande. Derfor blev virksomheden i begyndelsen en beskeden indtægtskilde som supplement til SU.
Der var ingen fuldtidskrav, ingen ansatte og ingen større investeringer. Alligevel lå der allerede i denne fase mange af de byggesten, der senere skulle vise sig afgørende. Den tidlige afprøvning af markedet gav erfaring med leverandører, kunder og produktionsflow, og arbejdet ved siden af studiet skabte et realistisk billede af, hvor udviklingspunkterne lå.
Under kandidatstudiet fortsatte virksomheden som en hobby. Der blev brugt aftener og weekender, og samtidig voksede det professionelle liv ved siden af med en karriere i konsulentbranchen. Der opstod en dobbelthed: en tryg og hastigt voksende karriere på den ene side, og en lille virksomhed med potentiale, men uden fuldtidsopmærksomhed, på den anden.
Denne todeling kom til at præge de følgende år, hvor virksomheden og ansvaret omkring den voksede, uden at hovedpersonen endnu gik med fuldt engagement ind i den.
Skiftet til fysiske bøger og en ny forretningsmodel
Fem år efter opstarten skete et afgørende skifte. Virksomheden, der dengang hed E bogregionen, udvidede mod forventningerne til også at sælge fysiske bøger. I en tid hvor digitaliseringen accelererede, viste netop de fysiske produkter sig at være det mest attraktive for kunderne.
Først blev det lanceret som en medlemsbaseret model, hvor medlemmer kunne købe bøger til lave priser. Det ramte et marked, som var mere modent end markedet for e bøger på det tidspunkt. Der kom flere kunder til, og der blev ansat medarbejdere med erfaring fra bogbranchen.
Salg af fysiske bøger krævede dog nye kompetencer. Logistik, fragtaftaler, håndtering af forsinkelser og reklamationer skabte et langt mere operationelt setup. Virksomheden bevægede sig fra en digital løsning, hvor alt kunne leveres via e mail, til at varehåndtering, lagerflow og kundeservice nu spillede en betydelig rolle.
De nye aktiviteter øgede omsætningen, samtidig med at der blev mere tryk på driften. Der kom faste omkostninger, medarbejdere og større ansvar. For første gang blev der skabt et økonomisk fundament, der rakte ud over småbeløb ved siden af studier og tidligere studiejobs.
Det ændrede også dynamikken i teamet. Der var nu tre fuldtidsmedarbejdere, mens Rasmus Vittrup fortsatte sin konsulentkarriere på fuld tid. Den forskel i tilstedeværelse skabte et naturligt pres for at træffe et valg om fremtiden, men beslutningen udeblev endnu. I stedet skiftede virksomheden navn fra e bogregionen til Bogregionen for at afspejle udviklingen.
I perioden voksede både virksomheden og karrieren udenfor. Det skabte en stigende kontrast mellem et job med stor tryghed og gode vilkår, og en virksomhed, der stille og roligt udviklede sig, men som krævede den opmærksomhed, der endnu ikke var frigivet.
Fra konsulentdirektør til fuldtid i Tales
I takt med at ansvaret voksede i konsulentbranchen, blev kontrasten til virksomheden tydeligere. Det var ikke længere nok at drive virksomheden som en eskesideaktivitet. Der var medarbejdere, abonnenter og stigende aktivitet. Samtidig lå ambitionerne om at gøre virksomheden større latent og ventede på at blive prioriteret.
Beslutningen om at gå fuldtid modnes over tid. Først blev der taget et andet lederjob i en scaleup med henblik på at samle erfaring med fundraising og internationalisering. Her var intentionen at opnå praktisk erfaring i en virksomhed med store vækstplaner, inden iværksætterprojektet ville blive det primære fokus.
Mens den erfaring blev indhentet, tog virksomheden i mellemtiden endnu mere fart. Abonnenterne steg, forlagene blev mere opmærksomme på samarbejdet, og potentialet blev tydeligere. Der opstod et punkt, hvor kombinationen af krævende lederjob og voksende iværksætterprojekt ikke længere var bæredygtigt.
På det tidspunkt havde privatlivet netop budt på både huskøb og graviditet. Alligevel blev beslutningen truffet. Det økonomiske grundlag i virksomheden var blevet tilstrækkeligt til at dække faste udgifter, og ønsket om at skabe noget større blev det afgørende. Springet blev taget i begyndelsen af 2019.
Det var make it or break it, og jeg tænkte, at man altid kan vende tilbage til et job, hvis det ikke går.
Efter skiftet blev tempoet markant højere. Energiniveauet voksede internt, og virksomheden fik for første gang et rigtigt kontor. Kombinationen af fuldt fokus og teamets tilstedeværelse skabte en ny dynamik, som gjorde det muligt at tænke mere strategisk og langsigtet.
Navneskiftet til Tales og reaktionen fra kunderne
Efter skiftet til fuldtid blev det tydeligt, at virksomheden måtte positioneres mere internationalt. Navnet Bogregionen fungerede i Danmark, men havde ingen bæreevne udenfor landets grænser. Derfor blev beslutningen truffet om at skifte navn til Tales, som kunne fungere bredt og samtidig rumme både fysiske og digitale formater.
Reaktionen fra kunderne var markant stærkere, end virksomheden havde forudset. Mange udtrykte overraskelse og bekymring over, hvorfor et dansk brand skulle skifte til et internationalt navn. Det afslørede, at kundernes relation til det oprindelige brand var langt stærkere, end virksomheden selv havde antaget.
Ændringen blev fastholdt, fordi den var nødvendig for at kunne ekspandere. På trods af kundernes reaktioner var større dele af branchen og eksterne rådgivere enige om, at Tales var det rigtige valg for fremtidig vækst. Med navneskiftet fulgte også begyndende tanker om at genoptage arbejdet med e bøger og lydbøger, som nu havde opnået en helt anden popularitet end tidligere.
Markedet for streamingtjenester var vokset markant, og andre aktører havde gjort vej for brugervenlige betalingsmodeller og standardiserede afregningsprincipper. En streamingtjeneste blev derfor en del af de langsigtede ambitioner.
Dermed var fundamentet lagt for næste skridt: en kapitalrejse.
Processen frem mod fundraising og de første investorer
I slutningen af 2020 blev det besluttet, at Tales skulle hente kapital. Målet var at udvikle streamingplatformen, opruste organisationen og åbne internationale markeder. Forberedelserne omfattede pitchdeck, budgetter, fremtidsscenarier og nøgletal, som virksomheden tidligere ikke havde arbejdet systematisk med.
Et centralt element var arbejdet med kundeøkonomi. Det blev nødvendigt at beregne både kak og livstidsværdi og at definere et økonomisk mål for skalering. Tallene fik stor betydning, da det i sig selv var med til at kvalificere virksomhedens retning.
Pitchingen for 27 investorer endte med et stærkt resultat. 22 meldte interesse, og 14 valgte efterfølgende at gå ind i virksomhedens første runde som én samlet gruppe. I samme forløb trådte Vækstfonden ind med et vækstlån, som fordoblede effekten af investeringen uden at udvande ejerandelen yderligere.
At få funding var kun begyndelsen, for arbejdet starter først rigtigt, når aftalerne skal skrives færdige.
Herefter fulgte forhandlinger om ejerforhold, warrents og balancerede vilkår. Målet var at skabe en aftale, der understøttede både virksomhedens nuværende behov og fremtidige kapitalrunder. Forhandlingsprocessen blev kompleks, men positiv, og resulterede i en model, som alle parter kunne se sig selv i.
Udvidet investering og styrkelse af organisationen
Kort efter den første kapitalrejsning meldte nye investorer deres interesse. Blandt dem var en tidligere kollega med lang erfaring fra e commerce på højeste niveau. Her opstod en mulighed for både at få kapital og samtidig styrke ledelsen gennem ansættelsen af en driftdirektør med solid international erfaring.
Denne tilgang blev accepteret på samme vilkår som den første runde. Kombinationen af investorer og en stærkere ledergruppe gav virksomheden et betydeligt løft. Det skabte også forudsætningerne for at accelerere udviklingen af streamingtjenesten og forberede indtoget på nye markeder.
Udviklerne, som allerede var ansat før første runde, var nu i fuld gang, og streamingappen kunne udgives året efter. Det blev et centralt element i Tales’ nye position: en kombination af en stor online boghandel og en digital platform med ubegrænset lytning og læsning.
Canute programmet og arbejdet mod international skalering
Da virksomheden stod over for sin første internationale ekspansion, blev deltagelsen i Canute programmet en central brik. Programmet gav adgang til eksperter, juridiske rådgivere, markedsindsigt og iværksættere med erfaring fra netop de markeder, Tales ønskede at indtage.
Et vigtigt output var etableringen af en playbook for markedsindtræden. Den omfattede alt fra momsregler til fragtpartnere, betalingsløsninger, lokal rekruttering, oversættelse, kundeservice, performance marketing og organisatoriske procedurer. Playbooken blev udvidet, hver gang virksomheden stødte på nye problemstillinger.
Det vigtigste var at kende spillereglerne i hvert land, inden vi satte foden på markedet.
Erfaringerne fra andre virksomheder viste, at en lokal tilgang var afgørende. Derfor blev alle markeder bygget op med lokale sprogversioner, lokale medarbejdere og lokale distributører.
Sverige blev det første marked. Norge følger, og Finland, Holland og senere Tyskland er planlagt i rækkefølge. Efter de første erfaringer kunne Tales åbne et nyt marked på blot to måneder.
Driften bag en virksomhed bygget til vækst
Mens ekspansionen tog fart, blev det internt vigtigt at holde drift og vækst adskilt. Principper om automatisering, effektivisering og struktureret processtyring blev gennemført fra start. Små manuelle opgaver blev systematisk fjernet, så tiden kunne bruges på skalering.
Vækstmindsettet blev et styrende element i alle beslutninger. Nye initiativer blev kun iværksat, hvis de enten øgede omsætningen eller forbedrede bundlinjen. Virksomheden byggede på et konstant fokus på udvikling og udvidelse.
Der var ingen ambition om at drive en stabil, langsomt voksende driftsvirksomhed. Målet var at skabe noget stort, både i Danmark og i udlandet. Derfor blev investeringerne i teknologi, organisation og processer lagt derefter.
Refleksioner, fejl og erfaringer fra rejsen
Selvom rejsen har budt på skift i forretningsmodel og perioder med usikkerhed, står der ingen enkeltstående fejl som definerende. En tilbagevendende tanke er dog, hvad der var sket, hvis springet til fuldtid var taget tidligere. Markedet og teknologien var dog ikke modne dengang, og set i bakspejlet blev timingen en fordel.
Derudover viste de mange skift i forretningsmodel sig nødvendige. De var ikke udtryk for usikkerhed, men for tilpasning til et marked i konstant udvikling. De tidlige år gav vigtige læringer, som senere blev grundlaget for virksomhedens bæredygtige vækst.
Flere af de rådgivende pointer fra processen står klart. Det er betydningsfuldt at kende sin kundes livstidsværdi, at turde tage chancer og at være villig til at ændre retning, når markedet ændrer sig. Samtidig er det vigtigt at forstå, hvornår en virksomhed skal satse, og hvornår den skal konsolidere.
I dag står Tales som en solid virksomhed med både online boghandel, streamingtjeneste, internationale markedsplaner og en organisation bygget til skalering.
For iværksættere og virksomhedsledere viser historien, at udvikling kommer gennem et langt forløb af beslutninger snarere end én enkelt stor manøvre. Når markedet ændrer sig, kræver det justeringer, og når virksomheden vokser, kræver det andre kompetencer og en ny form for struktur. Tales illustrerer, hvordan en langstrakt proces med mange skift, men også med genbrug af tidlige erfaringer, kan bære en virksomhed fremad mod nye markeder.
Du kan GRATIS høre Rasmus Vittrup fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Tales ved at klikke herunder.
