Når et brand bygger sin identitet på mod og handling, bliver modgang en praktisk disciplin mere end en fortælling. Bold Drinks har i de seneste år stået i perioder, hvor logistik, råvarepriser og inflation pressede hverdagen og beslutningerne. Lasse Søkilde stod midt i det, mens Bold Drinks samtidig voksede og fik en tydeligere position i Danmark. Hvad gør man, når varerne ikke kan komme hjem, men forventningerne fra kunder og kæder stadig er de samme. Historien bygger videre på en tidligere samtale med Lasse Søkilde.
Hvorfor Bold Drinks blev bygget på tre espresso shots
Udgangspunktet for Bold Drinks opstod i et meget konkret behov. Energidrik fungerede som et praktisk værktøj i læseperioder, men smagen og følelsen af det hang ikke ved. Iskaffe blev en anden indgang til koffein, fordi det smagte bedre og føltes mere som noget, man kunne drikke uden at skulle overtale sig selv.
Samtidig dukkede en observation op, der satte retning: Iskaffe kunne rumme et højt koffeinniveau, men blev ofte solgt som en sød treat. Bold Drinks tog den samme kategori og gjorde funktionaliteten til omdrejningspunkt. Tre espresso shots blev låst fast tidligt, fordi det gav det kick, produktet skulle levere, uden at det blev en konkurrence i at skrue op til noget, der ikke længere føltes balanceret.
“Vi laver iskaffe baseret på tre espresso shots, med dobbelt så meget koffein som en klassisk energidrik, men uden alt det sukker og de mange tilsætningsstoffer. Det, vi prøver at lave, er at bringe funktionalitet ind i iskaffe. Tre shots giver det kick, man skal bruge. Fire bliver ekstremt.”
Bold Drinks endte med en enkel produktlogik, der også er let at forklare i mødet med forhandlere og kunder. Det handler ikke om at gøre alt nyt, men om at tage en kendt drik og skære ind til det, der skal bære den igen og igen.
- Tre espresso shots som fast kerne i produktet
- Funktionel positionering frem for dessertagtig iskaffe
- Højt koffein uden at læne sig på sukker som primær oplevelse
Det blev samtidig et internt kompas. Når Bold Drinks senere udviklede varianter, blev smag testet langt hårdere, men grundidéen stod fast: Hvis det ikke smager godt, er resten ligegyldigt, og hvis det ikke leverer funktion, bliver det bare endnu en dåse på hylden.
At finde navnet og lære at blive taget alvorligt
De første år handlede ikke kun om opskrift og produktion, men også om identitet. Bold Drinks startede med et navn, der pegede i en anden retning og skabte forvirring, blandt andet fordi engelske associationer trak fokus væk fra produktet. Navneprocessen endte et sted, hvor ordet kunne bruges internationalt, og hvor betydningen samtidig gav retning i Danmark.
Navnet blev ikke bare et label, men en standard for adfærd. Der kom også en konkret læring i, hvordan man præsenterer sig. I starten fungerede “to unge studerende” som en slags undskyldning, og den ramme gjorde det nemmere for andre at afvise projektet, før de overhovedet tog stilling til produktet.
Skiftet blev praktisk: Ikke mere kompensation med alder eller ungdom. Mere fokus på, hvad Bold Drinks kunne, og hvad der allerede var bevist. Det gav en mere voksen samtale med både producenter og forhandlere, og det gjorde det lettere at holde linjen, når der kom modstand.
Det er en detalje, der ofte bliver undervurderet i iværksætteri. Ikke fordi man skal spille større end man er, men fordi man hurtigt kan gøre det let for andre at se én som et projekt i stedet for en leverandør, de skal regne med.
Et nej i Løvens Hule og hvorfor Bold Drinks gik tilbage igen
Bold Drinks gik ind i Løvens Hule første gang med følelsen af at være forberedt. Produktet fandtes, teamet var på plads, og der var allerede momentum i salgsarbejdet. Alligevel endte det med et nej, og den situation kom ikke kun til at handle om investering, men om fortællingen om, hvad Bold Drinks skulle huskes for.
Nejet blev et kort og skarpt mål: De tog fejl, og det skulle bevises i markedet. Det satte tempo på salg og forhandlerarbejde, og ambitionen blev gjort målbar på måneder frem for år. I den periode voksede forhandlerbasen markant, og det blev en disciplin at blive ved, selv når energien ikke var der af sig selv.
“Jeg så ikke et scenarie, hvor vi stoppede. Det skal ikke være det, vi huskes for. Bold betyder at være dristig. Hvis det hele skulle fejle, så håbede jeg, at folk ville sige, at vi var dristige.”
Anden gang ændrede dynamikken sig. Forberedelsen blev mere grundig, men samtidig lå der en antagelse om, at et ja stadig kunne være urealistisk. Da interessen kom hurtigt, opstod et nyt pres: Hvad gør man, når det, man har jagtet, pludselig er foran én, og konstruktionen skal falde på plads i realtid.
Bold Drinks fik en konstellation, de gerne ville have, og det blev et nyt kapitel. Ikke fordi problemerne forsvandt, men fordi ansvaret og mulighederne ændrede form. Det er også her, det bliver tydeligt, at en investering ikke løser et brand. Den skifter bare, hvilke problemer der er vigtigst at løse først.
Når logistik, råvarer og inflation rammer Bold Drinks samtidig
Efter de store tv øjeblikke kom den type virkelighed, som ikke kan pitches væk. Først påvirkninger fra corona, senere en forsyningskrise, hvor varer sad fast, og planerne kollapsede i takt med, at transportveje og kapacitet blev presset. Oven i det kom inflation og råvarepriser, der trak marginer og forudsigelighed ud af hverdagen.
Bold Drinks stod i en situation, hvor efterspørgsel og synlighed kunne stige, uden at man kunne levere. Det er en særlig type pres, fordi man kan se, hvad der burde ske, men mangler det praktiske greb til at få det til at ske.
Beslutningen om at stille sig frem og vise det var ikke et marketingstunt. Den lå tættere på et behov for at vise, hvordan det faktisk ser ud, når et brand er afhængigt af en forsyningskæde, som ingen i virksomheden kontrollerer. Der lå også en personlig pris i det, fordi det ikke var en fase, hvor Lasse Søkilde følte sig skarp.
“Jeg stod ikke i min skarpeste udgave. Der var ikke noget på lægeret, det var bare hårdt. Når jeg kigger tilbage, var det både den sjoveste og en af de værste perioder, jeg kan mindes. Men det gav noget at have det dokumenteret og vist.”
Der opstod samtidig en ekstrem problemløsningslogik, hvor alt blev vendt. Hvis det krævede at køre langt for at hente varer, så blev det overvejet. Ikke fordi det er en god standard, men fordi presset på leverancen tvinger kreativitet frem, når alternativerne er få.
For Bold Drinks blev læringen også mere grundlæggende: Man kan ikke vælge kriserne fra. Man kan kun vælge, hvordan man reagerer, og hvor ærligt man vil stå ved, at det er hårdt, mens man stadig arbejder sig igennem det.
Robusthed som grunddisciplin i Bold Drinks fra de første salgsture
Den robusthed, Bold Drinks senere fik brug for, blev bygget tidligt. Ikke gennem store strategier, men gennem gentagelse af noget, der er mentalt slidsomt: at opsøge nej. Salgsarbejdet begyndte med ture, hvor de kørte rundt, mødte butikker og præsenterede produktet uden at have en nem adgangsbillet.
Der var dage med mange timer på vejene og ingen jaer. Den erfaring gør noget ved tærsklen for, hvad der senere føles som “katastrofe”. Det er stadig ubehageligt at få et nej, men det knækker ikke rygraden på samme måde, når man har været i det nok gange.
“Du får så mange nej på så mange mærkelige måder, og det er vanvittigt hårdt mentalt. Ni timer på landevejen og ikke et eneste ja. Men det gør dig hårdfør over for modgang. Fundamentet bliver stærkt, og så kan der ikke rykkes op på samme måde.”
Der ligger også et andet valg bag. Bold Drinks havde ikke lyst til at forklare et fremtidigt nederlag med én ekstern faktor. Ikke fordi omverdenen er ligegyldig, men fordi det efterlader en ubehagelig tvivl om, hvad man selv kunne have gjort anderledes, hvis man bare lægger sig ned.
Det er en hård standard at leve med, men den gør beslutninger klarere. Når “der er ikke et alternativ” bliver en arbejdshypotese, flytter fokus sig fra skyld til løsning. Det ændrer ikke virkeligheden, men det ændrer tempoet og energien i, hvordan man går til den.
Selvtillid uden arrogance når Bold Drinks går ud i nye lande
Efter flere år i markedet kom et skifte i, hvordan Bold Drinks kunne gå ind i forhandlinger. Der var ikke længere behov for at præsentere sig som et ungt håb. Der var tal, distribution og et konkret bevis på, at produktet kunne flytte sig i en kategori, hvor mange ellers bliver hængende i nichehjørnet.
Positionen i Danmark blev et aktiv, men den skulle bruges rigtigt. Der ligger en balance i at stå ved resultater uden at lyde som om, man tror, man kan kopiere Danmark én til én i andre lande. Bold Drinks tog derfor en tilgang, hvor selvtillid bliver koblet til vilje til at møde markedet fysisk.
Det viser sig i planer om roadtrips og i ønsket om selv at stå i butikker, dele smagsprøver og mærke kundereaktioner. Ikke fordi et lokalt team ikke kan gøre det, men fordi den direkte kontakt giver en særlig forståelse af målgruppen.
Bold Drinks arbejder allerede med fodfæste i udlandet og kigger bredere frem. Island og Tyskland er i gang, og blikretningen går mod flere markeder, hvor kaffe fylder i hverdagen. Samtidig bliver energidrik træthed set som en åbning, hvor en funktionel iskaffe kan føles som et mere naturligt valg.
Bold Drinks som community og et budskab der rækker længere end produktet
Bold Drinks har aldrig kun handlet om at få en dåse på hylden. Brandet bliver bygget omkring idéen om at være dristig i små og store valg. Det kan lyde abstrakt, men det bliver gjort konkret gennem cases, interviews og historier med mennesker, der har taget et valg, de kunne have udsat.
Den tilgang koster tid og fokus, men den skaber en anden type relation end klassisk produktreklame. For Bold Drinks bliver budskabet en måde at holde identiteten stabil, også når produktsortimentet vokser, eller når man går ind i et nyt land, hvor man ikke kan forvente at blive forstået på samme måde som hjemme.
“Det, vi gerne vil, er at sprede Bold budskabet. Budskabet er at være dristig. Hvis vi bare ville sælge flere Bold Drinks, kunne vi bruge pengene mere effektivt. Men når vi siger, vi vil være bold, så skal det også kunne mærkes.”
Der ligger også en personlig drivkraft i det. Hvis Bold Drinks kun var en forretning, ville det være lettere at sælge og gå videre. Men når projektet bliver et sted, hvor man forsøger at give andre et lille skub til at tage chancerne, så bliver målet sværere at afslutte med en ren exit logik.
Samtidig bliver “iværksætterdrikken” bredere med tiden. Bold Drinks bliver ikke kun koblet til arbejde og karriere, men til den mere generelle vane med at gribe muligheder, før de passerer. Det er en stille pointe, men den går igen: Det er de små valg, gentaget over tid, der bygger selvtillid.
Nye produkter og hvorfor smag stadig er den hårde bundlinje i Bold Drinks
Selv med et stærkt budskab står Bold Drinks stadig i en kategori, hvor forbrugeren afgør alt på få sekunder. Smagen skal ramme. Derfor fylder test og justering mere, når nye varianter bliver udviklet, end det gjorde i starten, hvor intuition og brandidentitet bar en større del af beslutningen.
En nyhed i sortimentet bliver Bold Choco Iced Espresso. Ideen bygger på at gøre indgangen nemmere for dem, der forbinder iskaffe med noget mildere og sødere, men stadig vil have den funktionelle del med. Chokoladeprofilen bliver en bro, hvor man kan få en mere velkendt smag uden at forsvinde ind i en sukkertung kategori.
Det peger på en strategi, hvor Bold Drinks ikke jagter flest mulige varianter, men bygger ud fra samme kerne og prøver at gøre oplevelsen relevant for flere situationer. Det er også en måde at vokse i hyldeplads på, fordi en stærk core ofte bliver stærkere af et par velvalgte sideløb, hvis de holder samme standard.
International vækst som plan fra dag et i Bold Drinks
International skalering blev ikke lagt på senere som en ekstra drøm. Bold Drinks blev fra start tænkt som noget, der skulle kunne fungere uden for Danmark. Det påvirkede navnevalg, sprog og måden at tale om brandet på. Hvis der først opstår problemer med betydning, udtale eller kulturkoder, når man står med en aftale i hånden, bliver det dyrt og langsomt at rette.
Udlandssatsningen bliver ikke lagt som et voldsomt spring i mange lande på én gang. Bold Drinks vælger i stedet at tage markeder mere fokuseret og bruge samme “bold” tilgang som i Danmark: tæt på kunderne, synligt arbejde og vilje til at gøre det selv, også når det ikke er den nemmeste løsning.
I markedsblikket bliver der også kigget længere ud end Europa. Lasse Søkilde peger på Asien som et sted, hvor kold kaffe i dåse er mere hverdagsagtigt, og hvor en funktionel iskaffe derfor ikke kræver den samme kulturforklaring. Den type refleksion handler ikke kun om volumen, men om hvor meget adfærd man skal flytte, før et produkt kan få plads.
Bold Drinks står dermed med to parallelle opgaver: at udnytte den stærkere position i Danmark med mere synlighed og hyldeplads, og samtidig bygge de første rigtige beviser i udlandet, hvor brand og produkt skal stå distancen uden hjemmebanefordelen.
Dette er for dig, hvis du arbejder med et forbrugerbrand, hvor distribution, timing og forsyningskæde kan afgøre måneder på én uge. Hvis du bygger virksomhed i et marked med hård konkurrence, får du især værdi af den konkrete måde Bold Drinks arbejder med robusthed, salgsdisciplin og den svære balance mellem selvtillid og ydmyghed, når nye lande skal åbnes
Du kan GRATIS høre Lasse Søkilde fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Bold Drinks, ved at klikke herunder.
