Erfaringer fra internationale vækstvirksomheder giver ofte et særligt blik for gamle problemer, der endnu ikke er løst på en tidssvarende måde. Når strukturerne bryder sammen i takt med virksomheders udvikling, opstår behovet for nye værktøjer, der både støtter medarbejdere og giver overblik for ledelsen. I dette spændingsfelt begynder historien om Pleo. Hvordan opdager man det rigtige problem, og hvordan bygger man en løsning, der kræver tung regulering og høje tekniske standarder? Artiklen følger Jeppe Rindom fra de første erfaringer til etableringen af Pleo og de beslutninger, der gradvist formede virksomheden.
Fra tidlige erfaringer til idéen om Pleo
Allerede flere år før Pleo bliver stiftet, ligger erfaringerne, der senere skal udløse idéen. Jeppe Rindom arbejder tidligt i sin karriere med store virksomheder, hvor firmakort og udgiftsrapportering skaber et konstant irritationsmoment. Processen er langsom, ansvar uklart og systemerne utilstrækkelige.
I 2010 vælger han at forlade konsulentlivet og træde ind i et miljø, hvor tingene udvikler sig langt hurtigere. Hos TradeShift oplever han en virksomhed i eksplosiv vækst. Der er få ansatte, tempoet er højt, og kultur og teknologi udvikler sig parallelt. Her opstår et klart billede af, hvor svært det er at håndtere udgifter på en moderne måde i en organisation, der arbejder med stor grad af autonomi.
“Vi endte med en stor administrativ øvelse hver måned, hvor vi skulle finde ud af, hvem der havde købt hvad, og hvor kvitteringerne befandt sig.”
Erfaringen bliver en central del af fundamentet. Det står klart, at software alene ikke kan løse udfordringen, når man hverken ved, hvem der foretager køb, eller hvor kvitteringerne befinder sig. Ingen af de eksisterende systemer skaber den nødvendige sammenhæng mellem betaling, identitet og ansvar.
Et nyt teknisk udgangspunkt
Efter TradeShift-perioden bruger Jeppe Rindom halvandet år på forskellige projekter. Det er først, da han i 2015 igen arbejder tæt sammen med Nicolai, der senere bliver co-founder, at brikkerne falder på plads. Nicolai har arbejdet med infrastrukturen bag MobilePay og bringer en teknisk forståelse af betalingssystemer, der gør en ny løsning mulig.
De begynder ironisk nok et helt andet sted. Første idé handler om løn og benefits, og de arbejder i flere uger på at få konceptet i gang. Men kompleksiteten viser sig at være for stor, og muligheden for at skalere på tværs af lande begrænset. Projektet bliver skrottet fra den ene dag til den anden.
Kort efter opstår den idé, der bliver til Pleo. De bruger en eftermiddag på et whiteboard og når frem til, at problemet kun kan løses ved at forbinde firmakort, betalingsteknologi og software i én samlet løsning. Identitet skal knyttes direkte til betaling, og medarbejderen skal have en enkel måde at håndtere sine udgifter på.
“Alt det, der står på vores første whiteboard, er i princippet det, der er produktet i dag.”
Kombinationen af teknisk indsigt og praktiske pain points giver grundlaget for et produkt, der løser en reel og udbredt udfordring i virksomheder. Men vejen fra idé til marked bliver langt mere kompleks end forventet.
Den regulerede virkelighed i fintech
Opstarten af Pleo bliver i høj grad præget af, at de bevæger sig ind i et reguleret område. Der skal indgås aftaler med MasterCard og betalingsprocessorer, og compliance-reglerne er omfattende. KYC, overvågning af transaktioner og ansvar for kunders midler er centrale elementer, som kræver grundighed og forsigtighed.
Det betyder, at den klassiske startup-tilgang ikke er mulig. Udviklingen kan ikke foregå i korte sprint uden eksterne afhængigheder. Det tager et halvandet år, før produktet er klar til en egentlig markedstest, og før det når dette punkt, skal der hentes kapital for at dække både udvikling og samarbejdsaftaler.
“Der gik et halvandet år fra vi startede, til vi følte, at vi havde et produkt, vi kunne sende i markedet.”
De tidlige forventninger om en lean proces må vige for realiteterne. Produktet skal kunne håndtere rigtige penge uden fejlmargin, og teamet beslutter derfor at køre seks måneders lukket beta med omkring 40 virksomheder. Det giver det nødvendige datagrundlag til at sikre stabilitet, før produktet skaleres.
De første ansatte og nødvendige skift
En af de vigtigste læringer i starten handler om mennesker. De første medarbejdere ansættes, før produktet er klart, og før virksomheden kender sin endelige retning. Det betyder, at kompetencer, der er rigtige i de første måneder, sjældent er de rigtige et år senere.
“Man er nødt til at skifte teamet ud undervejs, for de første ansatte er ikke nødvendigvis de rigtige efter seks eller otte måneder.”
De tidlige profiler drives ofte af eventyrlyst og lysten til at prøve kræfter med et projekt, hvor alt er åbent. Når virksomheden vokser, og produktet bliver mere komplekst, kræver rollen andre kompetencer, og erfaring bliver et nødvendigt parameter. Dette skifte er ikke udtryk for fejl, men en naturlig konsekvens af virksomhedens udvikling.
Ambitionerne for Pleo
Da produktet fungerer i markedet, bliver fokus at skabe stærk vækst. Danmark og England bliver de første markeder, og England udvikler sig hurtigt til det største. Efterfølgende bliver Tyskland og Sverige en del af strategien, og ambitionen er at skalere på tværs af alle fire markeder.
På længere sigt ønsker Pleo at skabe en kategori, der rækker ud over kortbetalinger. Målet er at være platformen, der håndterer alt udgående spending i moderne virksomheder.
“Vores vision er at bygge en spending platform for future businesses.”
Det betyder også, at produktet gradvist skal udvides. Selv om fokus er på udgifter og firmakort, rummer kategorien mange andre områder. Priser ved indkøb, håndtering af moms, rejseudgifter og andre processer inden for spending er muligheder, der allerede indgår i virksomhedens tanker. Investeringerne må tages, selv om fokus samtidig skal være knivskarpt.
Kultur, rekruttering og team
Et centralt tema i Pleos udvikling er teamet. Jeppe Rindom betoner, at virksomhedens fremtidige succes afhænger af mennesker og deres evne til at skalere organisationen. Pleo ansætter kun profiler, der vil være en del af en rejse og ikke søger et traditionelt job.
Kulturen formes gennem både ambitioner og åbenhed. Transparens er en del af hverdagen, og informationer deles bredt på tværs af organisationen. Medarbejdere får indblik i hele forretningen, fra board meetings til investordialoger.
“Vi hyrer kun folk, der vil med på en rejse. Ikke folk, der søger et job.”
Rekruttering foregår primært internt gennem netværk og medarbejdernes egne relationer. Først senere kommer dedikeret rekruttering og headhunting ind som en fast del af processen. Outsourcing bruges kun i begrænset omfang. Målet er at sikre et team, der ikke blot udfører opgaver, men aktivt bidrager til vækstrejsen.
Exitstrategi og virksomhedens retning
Mange iværksættere taler om exitstrategi som et nødvendig element i tidlige stadier. For Jeppe Rindom har det aldrig været en del af planen. Da Pleo startes, er fremtiden uklar, og fokus ligger på at forstå markedet og udvikle produktet. Først senere viser det sig, at virksomheden kan blive en stor international aktør.
“Havde vi haft en exitstrategi, havde vi ikke tiltrukket de medarbejdere, vi har i dag.”
Ambitionen er i stedet at bygge en stor virksomhed over tid. Exitplaner ville skabe en helt anden kultur og gøre det vanskeligere at samle et team, der drives af et langsigtet projekt. Derfor er retningen sat mod kontinuerlig udvikling og vækst.
Risiko, timing og at tage springet
Et tilbagevendende spørgsmål blandt iværksættere handler om risiko. Jeppe Rindom understreger, at risiko afhænger af livssituation. Mulighederne er større, når man er ung og uden forpligtelser, og anderledes, når man har familie og økonomiske forpligtelser.
Han og familien vælger at stifte Pleo, men gør det på præmissen af, at risikoen ikke må gå ud over privatlivet. Derfor hentes investorer tidligt, og virksomheden bootstrapper ikke.
“Spring ud i det, men lad være med at lave åndssvage ting som at stille personlige kautioner eller belåne familiens hus.”
I dag ser han behovet for at matche virksomhedens finansieringsstruktur med ambitionsniveauet. Pleo bygger på venturekapital, og det kræver, at virksomheden udvikles i et tempo, der passer til investeringsmodellen. Havde de valgt bootstrapping, ville hele projektet have været designet anderledes.
Læringer fra en vækstrejse
De vigtigste læringer, som Jeppe Rindom tager med sig, handler om mennesker, markeder og valg af finansiering. Et startup er aldrig stærkere end sit team, og kulturen formes af både ambitioner og handling. Samtidig er det nødvendigt at forstå de mekanismer, der følger med venturekapital, og tilpasse virksomheden derefter.
“Det eneste, der adskiller Pleo fra en kæmpe succes, er mennesker.”
Han peger også på, at det ikke er alle produkter, der kan bootstrappe. Fintech kræver kapital og tung infrastruktur, og derfor må man træffe tidlige beslutninger om den rette finansieringsstrategi. Det afgør tempoet, retningen og virksomhedens form.
Råd til fremtidige iværksættere
Jeppe Rindom opsummerer sine råd i en kombination af mod, omtanke og realisme. Springet skal tages, men aldrig blindt. Idéer udvikler sig undervejs, og succes opstår sjældent i et vakuum. Det afgørende er at forstå sin egen risikovillighed, bygge det rigtige team og vælge en finansieringsmodel, der passer til produktet.
Udgangspunktet for hver iværksætter er forskelligt, men der findes fælles læringer: Tidlig validering, fokus på kultur, ansvarlig risikohåndtering og evnen til at ændre retning, når idéen ikke holder. Det er elementer, der kan bære et projekt fra idé til international skalering.
Pleo illustrerer, hvordan et velkendt problem kan redefineres gennem teknologi og ansvarlig eksekvering. For iværksættere, der ønsker at skabe noget tilsvarende, ligger inspirationen ikke kun i produktet, men i processen, læringerne og valget af mennesker omkring sig.
Du kan GRATIS høre Jeppe Rindom fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Pleo, ved at klikke herunder.
