I mange organisationer bliver strategier rullet ud med gode intentioner, men uden at medarbejderne reelt tager ejerskab. Det skaber en kløft mellem planer og hverdag, som ofte ender i manglende effekt. Netop dette spænd har været centralt i den rejse, som Qvest og Marie Mathiesen har bevæget sig igennem. Der opstår særlige muligheder, når teknologiske værktøjer kobles med organisatorisk indsigt, og når erfaringer fra forskellige fagligheder mødes i samme produkt. Hvordan udvikles en metode, der både er enkel, skalerbar og anvendelig i komplekse virksomheder? Og hvad sker der, når en ide, der er testet lokalt, får lov til at vokse til en selvstændig virksomhed?
Fra USA til Danmark og fundamentet for Qvest
Marie Mathiesen har tilbragt sine tyvere i USA, hvor både uddannelse og arbejdsliv fandt sted i et miljø præget af høj mobilitet og stor tolerance over for eksperimenter. Erfaringen med at flytte land, skabe sig et nyt netværk og bygge en hverdag fra bunden gav en grundlæggende tro på, at man kan kaste sig ud i noget usikkert og få det til at fungere. Den kultur, hvor ingen stillestår, og hvor fejl ses som læring, blev et tidligt afsæt for hendes senere iværksætterpraksis.
I perioden efter universitetet afprøvede hun flere forskellige spor. Et af dem var en lille smykkevirksomhed, som blev registreret i Californien og fik en enkel hjemmeside bygget i Dreamweaver koblet til et tidligt PayPal-setup. Smykkerne blev solgt til venner, familie og senere en række små butikker i området. Processen gav konkrete erfaringer med prislogik, kundeadfærd og salgspsykologi, blandt andet da hun tilfældigt lærte betydningen af ikke at tale wholesale-priser foran kunder. Erfaringerne var ikke et fundament for en fremtid i smykkebranchen, men de gav en forståelse for, hvad det betyder at skabe noget fra bunden, lade kunder reagere på det og justere efter det.
Under opholdet i USA arbejdede hun også i radio, restaurationsbranchen og som underviser. Erfaringerne blev et mønster af mange små afprøvninger, der tilsammen formede et billede af, hvilke arbejdsformer og værdier der gav mening. Da hendes mand på et tidspunkt ønskede at flytte til Danmark, stod næste skift naturligt, selvom arbejdet i USA gav mening. Oplevelsen af at kunne starte forfra blev taget med til Danmark.
Efter hjemkomsten fik hun ansættelse i Novo Nordisk som executive assistant i en kommerciel forretningsenhed. Det blev her, at fundamentet for Qvest blev lagt. Arbejdsopgaven var at understøtte udrulningen af en ny strategi i en global organisation, og det blev tydeligt, hvor vanskeligt det er at skabe reel adfærdsmæssig forankring alene gennem præsentationer og traditionelle kommunikationsredskaber. De velkendte metoder skabte ikke tilstrækkelig bevægelse, og hun begyndte at undersøge alternative tilgange.
Et af sporene førte til filosof Pia Lauritzen, som hun havde fulgt gennem artikler og blogindlæg. Pia havde udviklet en metode, der tog udgangspunkt i de spørgsmål, mennesker stiller til hinanden, og i den indsigt der ligger i, hvilke temaer der er vigtige for dem. Det blev startpunktet for det første samarbejde.
“Hvis man kan finde ud af, hvad folk spørger om, så ved man også, hvad de er optaget af.”
De første erfaringer med metoden og et uventet potentiale
Novo Nordisk-projektet blev det første konkrete afprøvningsrum for metoden. Pia kom med en simpel digital løsning, hvor medarbejderne kunne stille hinanden strategirelaterede spørgsmål i en struktureret ramme. Data blev senere analyseret manuelt og gennem en algoritme udviklet i samarbejde med en forsker fra Niels Bohr Instituttet.
Metoden havde en klar struktur. Alle deltagere kunne stille ét spørgsmål og kun stille flere spørgsmål, hvis de modtog et. Dermed blev der skabt et kontrolleret forløb, hvor støj blev filtreret fra, og hvor kun de vigtigste spørgsmål og svar kom i omløb. Samtidig kunne ingen følge med i processen undervejs. Først efter endt forløb blev alle spørgsmål, svar og analyser delt med deltagerne.
Effekten i Novo Nordisk opstod ikke kun i data, men i samtalerne mellem lederne. Under et møde kunne Marie Mathiesen observere, hvordan ledere begyndte at referere til spørgsmål, de havde modtaget, og hvordan refleksionerne bredte sig gennem gruppen. Det blev tydeligt, at deltagelsen skabte et ejerskab, som ikke kunne fremkaldes af traditionelle præsentationer.
“Det her kan du ikke købe for penge.”
Den observation blev afgørende. Forløbet viste, at et digitalt værktøj baseret på spørgsmål kunne skabe et engagerende rum, hvor medarbejdere selv var med til at omsætte strategier til praksis. Det var ikke platformen som sådan, men den adfærd den fremkaldte, som pegede på et muligt produkt.
Efter projektet færdiggjorde Marie sine opgaver og lagde erfaringerne lidt til side. Men følelsen af at have fundet en ny måde at skabe kollektiv handling på blev ved med at følge hende. Da Pia efter et halvt års stilhed foreslog en frokost, kom spørgsmålet om et fælles virksomhedseventyr uventet. Overvejelsen blev taget alvorligt, og efter en periode med tvivl og afklaringer valgte Marie at sige ja og forlade sit job for at udforske potentialet.
Det første setup og udviklingen af produktet
Den tidlige fase blev et afklaringsarbejde. Pia havde en metode og et enkelt digitalt program, men ville det fungere i hænderne på andre? Kunne det professionaliseres og bruges bredere? For at teste det begyndte de at tilbyde forløb til andre organisationer, samtidig med at de gradvist byggede videre på produktet.
En early stage-bevilling fra Innovationsfonden gav mulighed for at hyre en udvikler, som kunne arbejde tæt sammen med dem. Udviklingsopgaven bestod i at modernisere programmet, gøre det skalerbart og automatisere analyserne. Det var nødvendigt, hvis ideen skulle omdannes fra konsulentydelse til software.
De arbejdede bevidst uden for startup-miljøer. På det tidspunkt oplevede begge, at miljøerne var domineret af en homogen kultur og produkter, der ikke nødvendigvis havde væsentlig samfundsbetydning. De ønskede et rum, hvor de selv kunne definere retningen, og hvor konsulentdelen og produktdelen kunne udgøre et fælles afsæt.
I denne periode etablerede de også et advisory board. Ét af medlemmerne var Anders Pollas, der havde erfaring fra Podio og dyb indsigt i digital produktudvikling. Efter en række drøftelser stod det klart, at han kunne tilføre en kompetence, der var afgørende for at omforme metoden til et moderne softwareprodukt. De tre valgte derfor at stifte Qvest sammen i 2017.
“Der er nogle virksomheder, hvor erfaring er en forudsætning, fordi du skal forstå problemet indefra.”
Etableringen af Qvest og vejen mod softwarevirksomheden
Med tre co-founders kom beslutningen om at hente ekstern kapital. De første investeringer kom fra PreSeed Ventures, Vækstfonden og North-East Ventures. Midlerne blev brugt til at udvikle produktet, ansætte en CTO og etablere en reel go-to-market-strategi.
Qvest blev positioneret som et digitalt værktøj, der hjælper organisationer med at skabe ejerskab omkring deres vigtigste initiativer. Kernestrukturen bestod stadig af én grundmekanisme: et strategisk emne, en afsætter og en deltagergruppe. Deltagerne kunne stille ét spørgsmål, som modtageren skulle svare på, hvorefter stafetten gik videre. Forløbet genererede et stort antal spørgsmål og svar, som efterfølgende kunne visualiseres og analyseres.
Den strategiske pointe var, at spørgsmålet afslører, hvad medarbejderne er optaget af. Når man ser mønstrene i spørgsmålene, ser man også de centrale barrierer, muligheder og blinde vinkler i organisationen.
Organisationerne fik efter endt forløb adgang til alle spørgsmål og svar samt et overblik over netværksmønstrene. Transparensen var et bevidst designvalg for at sikre, at deltagerne kunne følge deres egen påvirkning af processen.
“Du kan ikke gøre noget bedre, som du ikke ved findes.”
Det første markedsspor var marketing-led growth, men det blev hurtigt klart, at store virksomheder krævede en mere struktureret salgsproces. Qvest begyndte derfor at opbygge et outbound-setup og senere at ansætte erfarne enterprise-sælgere, som kunne navigere i sikkerhedsprocedurer, compliance-krav og komplekse interne beslutningsprocesser.
Coronaperioden og den afgørende stresstest
Efter de første større pilotprojekter begyndte salget at tage form, og Qvest stod foran en periode, hvor flere store virksomheder viste interesse. Netop som virksomheden var klar til at tage næste skridt, ramte corona.
Flere aftaler gik i stå, og der kom henvendelser fra kunder, som midlertidigt ikke kunne betale fakturer. For en mindre virksomhed blev situationen en reel risiko. Teamet tog en fælles beslutning om midlertidig lønnedgang, og det blev en markant oplevelse, at alle stod samlet om løsningen.
På det tidspunkt var usikkerheden reel, men efter de første måneder begyndte et mønster at vise sig. Behovet for at skabe ejerskab og sammenhæng i distribuerede organisationer voksede, og Qvest blev mere relevant, ikke mindre. Da året var omme, havde virksomheden fordoblet omsætningen i forhold til budget og opnået en vækst på omkring 400 procent over året før.
Erfaringen fra perioden stod tydelig: En stærk metode, der løser et dybt organisatorisk problem, bliver kun mere relevant under pres.
“Startups er umulige i teorien, men bliver mulige i praksis, fordi man moser igennem.”
Tendenser, der gør Qvest relevant i organisationer
Qvest bevæger sig i et felt, hvor netværksforståelse og transparens fylder mere og mere i moderne virksomheder. Netværkstænkningen udspringer af en tid, hvor relationer, information og samarbejde skabes rundt om mennesker – ikke kun rundt om strukturer. Dette gør det væsentligt at forstå, hvordan medarbejdere forbinder sig på tværs, og hvilke temaer der driver dem.
Her tilbyder Qvest et præcist værktøj. De spørgsmål, medarbejderne stiller, afspejler deres opmærksomhed, deres bekymringer og deres vurdering af, hvad der er vigtigt for at lykkes. Når disse mønstre bliver synlige, kan ledelsen arbejde med reel indsigt i stedet for antagelser.
Transparens spiller også en central rolle. Efter hver Qvest får deltagerne adgang til deres egen diskussion og dens resultater i en begrænset periode. Det gør processen forståelig og styrker oplevelsen af fælles ansvar. I modsætning til traditionelle spørgeskemaer, hvor svar sendes opad uden feedback, får deltagerne her mulighed for at se, hvordan deres input påvirker organisationens forståelse.
Både netværkstænkning og transparens er centrale principper i den rejse, Qvest bygger videre på.
“Det øjeblik folk har et billede af situationen, bliver det nemmere for dem at støtte op.”
Et værktøj til ejerskab og fælles strategisk retning
Kernen i Qvest er at hjælpe store organisationer med at opnå det, som mange strategiprojekter mangler: at medarbejderne tager ejerskab over retningen og omsætter den i praksis. Værktøjet gør det muligt at skabe struktureret dialog, afdække bekymringer og muligheder og visualisere det netværk, der reelt bærer organisationen frem.
For Marie Mathiesen og teamet har rejsen været præget af skift, eksperimenter og gradvise erkendelser. Erfaringen fra USA, arbejdet i store organisationer, samarbejdet med Pia og senere Anders samt mødet med markedet har tilsammen formet Qvest til en virksomhed med en klar metodisk kerne og en praktisk anvendelighed, der er vokset med tiden.
Når organisationer vokser, bliver det stadig vigtigere at skabe rum for de spørgsmål, medarbejderne bærer med sig. Qvest tilbyder en måde at samle dem, forstå dem og handle på dem, og dermed bygge bro mellem strategi og hverdag. For mange virksomheder er netop den bro blevet afgørende for at skabe fremdrift.
Du kan GRATIS høre Marie Mathiesen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Qvest, ved at klikke herunder.
