Bertram Thorslund stiftede Lenus eHealth i 2016 sammen med Christian Høeg og Kristoffer Dorph i ambition om at forbedre folkesundheden. Den ambition blev til en platform, som gjorde det nemmere for coaches at skalere deres forretning og levere gode ydelser til deres klienter. Et all-in-one CRM system med betaling, kommunikation, kostplan og så videre. I raketfart gik de fra 10 til 250 ansatte og i 2021 lukkede de en Serie A runde på hele 50 millioner euro.
Dette er hans iværksætterhistorie. Hør mere i vores podcast.
Bertram Thorslund og Co. til kamp mod folkesundheden
Bertram Thorslund havde ikke en baggrund som træner eller ernæringsekspert. Han kom fra CBS med international business og en kandidat i økonomi og business administration, og han havde en stærk, autodidakt interesse for sundhed, kost og træning. Det centrale problem stod tydeligt for ham: folkesundheden bevægede sig i en retning, hvor flere blev usunde, flere fik alvorlige konsekvenser, og livsglæden faldt for mange, fordi kroppen ikke fulgte med.
For ham handlede løsningen ikke om én enkelt metode, men om livsstilsændringer, der holder. Samtidig pegede han på en ubalance, som ofte bliver overset: efterspørgslen efter hjælp til vaneændringer er større end udbuddet af fagpersoner, der kan levere den hjælp i praksis. Der findes dygtige personlige trænere, diætister og coaches, men deres tid sætter en naturlig begrænsning. Omvendt findes der skalerbare digitale løsninger, men de bliver let til “standalone” værktøjer, som mange ikke lykkes med at fastholde på den lange bane.
Lenus eHealth blev placeret midt imellem. Tanken blev at kombinere skalerbarhed med det personlige element, der ofte skal til, før vaner ændrer sig.
Lenus eHealth – En platform der gør coaching skalerbart
Lenus eHealth blev bygget som et værktøj til coaches og andre fagpersoner inden for sundhed. Platformen samler de funktioner, der ellers ender i spredte systemer og manuelle rutiner: kommunikation, betaling, noter, reminders, planlægning og opfølgning. For klienten betyder det et mere sammenhængende forløb. For coachen betyder det en arbejdsdag, hvor tiden i højere grad bruges på faglig vurdering og relation, frem for administration.
En vigtig detalje i Lenus eHealth er fleksibiliteten. Coaches arbejder forskelligt, og platformen skulle ikke presse én bestemt skole ned over alle. Nogle coaches arbejder med faste kostplaner, andre med en mere adfærdsbaseret tilgang, hvor målet er et bedre forhold til mad og træning over tid. Lenus eHealth blev derfor modulopbygget og konfigurerbart, så den enkelte coach kan tilpasse sin praksis uden at miste effektiviteten.
Den effekt, Bertram Thorslund gik efter, var konkret: hvis coachens arbejdsgang bliver mere effektiv, kan coachen hjælpe flere mennesker og samtidig sænke prisen ud mod markedet. Dermed bliver coaching relevant for dem, der ikke har 4.000 til 6.000 kroner om måneden til fysisk én til én træning, men stadig har brug for støtte og struktur.
De første algoritmer og den tidlige product market fit
Bertram Thorslund kunne ikke selv kode. Til gengæld satte han sig ned og udviklede de første algoritmer i hånden, som et tidligt bud på, hvordan et system kunne understøtte coachens arbejde. Med skitserne i hånden fandt han en udvikler gennem sit netværk fra et studiejobmiljø, og den første forsimplede version blev bygget som et tidligt CRM system til coaches.
Den første udrulning fulgte en meget bevidst logik: ud til de coaches, der allerede havde en udfordring, Lenus eHealth kunne løse. Det var coaches med ventelister og høj efterspørgsel, hvor problemet ikke var at skaffe kunder, men at levere kvalitet uden at drukne i processer. Når de kunne mærke, at platformen sparede tid og gjorde arbejdet mere effektivt, blev værdien tydelig hurtigt.
Det gav et tidlig product market fit, hvor betaling ikke krævede store forklaringer. Investeringen gav mening for coachen, fordi den fjernede manuelle opgaver og gjorde kapaciteten større.
Bootstrap uden løn og vækst uden marketing
I starten blev Lenus eHealth bootstrappet. De første medejere arbejdede i en periode uden løn, og virksomheden voksede primært for egen omsætning. Senere kom mindre runder fra business angels, hvor valget af investorer også handlede om netværk og kompetencer, ikke kun kapital.
En helt central del af Lenus eHealth historien er fravalget af klassisk marketing i lang tid. Væksten kom i høj grad gennem word of mouth: coaches i små miljøer kigger hinanden over skulderen, ser hvad der virker, og følger efter, når nogen får online coaching til at fungere. Når én coach digitaliserer sin forretning, undersøger andre mulighederne, og derfra opstår efterspørgslen efter en platform, der kan understøtte det.
Det er samtidig en forklaring på en tilbagevendende misforståelse: mange tror, at Lenus eHealth selv coacher klienterne. Modellen er omvendt. Lenus eHealth leverer værktøjerne, mens coachene og deres teams leverer ydelserne.
Navigationen i at gå fra 10 til 250 ansatte på få år
Den største flaskehals undervejs blev ikke produktet alene, men organisationen: rekruttering, tempo og kultur. Når en virksomhed vokser fra en lille gruppe til flere hundrede ansatte på få år, forsvinder muligheden for, at alt kan klares over frokostbordet. Nye processer bliver nødvendige: onboarding, systematiske rekrutteringsforløb, tydelig vidensdeling og strukturer, der gør det muligt at fastholde retning uden at kvæle tempoet.
“Det er jo en omvæltning at gå fra at være 10 personer, der også ved, hvad hinandens katte hedder, til at være 250 mennesker spredt rundt omkring i verden. Der skal noget andet til for at samle mennesker og bevare den kultur, som vi er rigtig ærekære omkring. Pludselig kræver det onboarding, tydelige processer og en måde at sikre, at DNA’et lever i hverdagen.”, Bertram Thorslund, Lenus eHealth
Når væksten kommer hurtigt, opstår der også en ny ledelsesvirkelighed. Bertram Thorslund bevægede sig gradvist fra at være operativ til at lede andre, og videre til at lede ledere. Over tid kom en professionel direktion ind med markant mere erfaring inden for deres respektive områder, og hans opgave blev i højere grad at få den rigtige konstellation i spil på det rigtige tidspunkt.
Rekruttering blev behandlet som en kernekompetence. Processerne blev bevidst lange, selv med risikoen for at miste kandidater undervejs, fordi kvaliteten af teamet blev set som en afgørende forklaring på, at Lenus eHealth både kunne løbe hurtigt og holde retningen.
Kontorer i flere lande og flytningen til USA
Lenus eHealth byggede en international tilstedeværelse tidligt. Organisationen fik kontorer i København, Aarhus, Stockholm, London, Bali og Hamburg, og planen blev udvidet med USA. Næste skridt blev New York og LA, med et konkret setup: europæiske kollegaer med kultur og rutiner i kroppen, lokale amerikanske teamleads, der blev trukket ind i organisationen i måneder for at forstå Lenus eHealth indefra, og derefter en lokal opbygning med en større gruppe nyansatte.
Bertram Thorslund tog personligt til New York sammen med seks europæiske kollegaer og hans 2 cofounders Christian Høeg og Kristoffer Dorph, for at gøre det samme i LA. Ambitionen var at starte kontorerne op fra bunden og samtidig undgå, at de nye lokationer blev satellitter, der udviklede sig i hver sin retning.
Det gav også en mere praktisk virkelighed: mere rejse, flere opstartsfaser og en ledelse, der skulle være tættere på de nye miljøer i en periode, indtil fundamentet blev stabilt.
Evangelister, vidensdeling og et fælles DNA på tværs af afstande
Når en organisation krydser bestemte størrelser, ændrer kravene sig. Bertram Thorslund pegede på et tydeligt skift omkring 40 til 50 60 ansatte, hvor sporadisk vidensdeling ikke længere rækker. Viden skal i system, og den skal kunne bevæge sig ned gennem organisationen uden at blive afhængig af enkelte personer.
Samtidig skaber lokale kontorer en risiko for “os og dem”. Lenus eHealth håndterede det blandt andet med et internt koncept: evangelister. Det blev et team af erfarne medarbejdere, der rejser mellem kontorerne for at forankre Lenus eHealth DNA, samle input, spotte bedre måder at gøre tingene på og skabe forbindelse mellem teams, der ellers kun mødes digitalt.
På kultursiden arbejdede Lenus eHealth også med målinger. Engagement og trivsel blev fulgt tæt gennem et værktøj til løbende medarbejderfeedback, og tilfredshed blev målt hos både coaches og deres slutbrugere. Fokus blev udvidet til også at handle om holdbarhed i resultater: ikke bare om klienter lykkes her og nu, men om resultaterne fortsætter over tid, selv med plads til forbedringer.
Planen fremad: 200 procent flere medarbejdere og global tilstedeværelse
Efter Serie A runden på 50 millioner euro blev ambitionsniveauet endnu mere konkret. På et års sigt lå et mål om cirka 200 procent flere medarbejdere, forankring på det amerikanske marked og tilstedeværelse i flere europæiske markeder. På fem års sigt lå et globalt mål: platformen skulle være tilgængelig, uanset hvor i verden en coach befinder sig, og uanset hvor slutbrugeren befinder sig.
Det er samtidig her, Lenus eHealth filosofien om tempo og kvalitet bliver tydelig. Der var ikke en idé om at “markedsføre sig først og bygge bagefter”. Produktet skulle nailes, og der skulle være en realistisk forståelse af, at plan A sjældent overlever mødet med virkeligheden uden justeringer.
“Jeg tror, det handler om at investere ekstremt meget i at have den rigtige plan. Fundamentet skal være i orden, timet skal være i orden, og man kan ikke regne med, at plan A altid virker. Man skal forholde sig realistisk til den rejse, man står overfor. Og hvis man vil løbe hurtigt og langt, så kræver det et team.”, Bertram Thorslund, Lenus eHealth
I praksis betyder det en organisation, der både kan eksekvere hurtigt og stadig holde fast i en retning, selv når antallet af mennesker, lande og processer eksploderer.
Arbejdsvaner, vedholdenhed og en analog to do liste
En del af Bertram Thorslund tilgang ligger i det meget lavpraktiske. Hans foretrukne værktøj blev ikke et nyt digitalt system, men en analog to do liste. Den fysiske fornemmelse af at strege noget over blev koblet til en mere grundlæggende pointe, hvor de store opgaver der følger med, bliver håndterbare fordi de brydes ned.
Det blev også sat i relation til stress. Arbejdsmængde alene forklarer ikke, om noget føles overvældende. Opgavens overskuelighed betyder meget, og når tingene deles op i mindre stykker, bliver eksekvering lettere og presset lettere at styre.
“Mit yndlingsværktøj er min analog to do liste. Når det går vildt for sig, så hjælper det at bryde opgaven ned. Det gør, at man kan få eksekveret, og det holder stress lidt i skak. Det handler ikke kun om hvor meget man arbejder, men om hvor uoverskuelig opgaven føles.”, Bertram Thorslund, Lenus eHealth
Vedholdenhed blev koblet til noget endnu mere fundamentalt: drivkraften bag projektet. For ham var det ikke nok at ville være iværksætter som identitet. Der skulle være et brændende ønske om at udvikle et produkt eller løse en problemstilling, ellers bliver de hårde perioder svære at komme igennem med samme intensitet.
Dette er episoden for dig, hvis du arbejder med Lenus eHealth, digitale services i sundhed, eller hvis du selv står midt i vækst og skal finde en måde at holde fast i kultur og struktur, mens organisationen skifter størrelse. Hvis du bygger software til fagpersoner og skal ramme balancen mellem fleksibilitet og standardisering, vil du især få værdi af de konkrete valg omkring product market fit, rekruttering og international skalering. For dem der interesserer sig for ledelse i høj fart, giver denne samtale et nøgternt billede af, hvad der ændrer sig, når man ikke længere kan klare alt over frokostbordet.
Du kan GRATIS høre Bertram Thorslund fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Lenus eHealth, ved at klikke herunder.
