Det er ofte i de små irritationer, at de store ideer opstår. Sådan var det også her, hvor et højt magasinprisniveau satte gang i en række beslutninger, der senere skulle føre til skabelsen af Plusbog. I centrum står et vedholdende fokus på at finde bedre modeller, selv når brancherne omkring ham ikke mente, at der var noget at forbedre. Det rejser et roligt, men centralt spørgsmål. Hvor mange muligheder findes der egentligt, hvis man tør udfordre en branche indefra?
Fra iværksætterpræget barndom til de første digitale idéer
Andreas Dirksen voksede op i en familie, hvor iværksætteri var en selvfølgelighed. Begge forældre byggede aviser og lokale medier op, og den kombination af nysgerrighed og skabertrang fulgte ham ind i voksenlivet. Efter uddannelse og et almindeligt fuldtidsjob begyndte tanken om noget andet at trække.
På det tidspunkt var internettet i sin spæde udvikling, men for ham var det tydeligt, at der lå et potentiale i at gentænke, hvordan man sælger produkter digitalt. Den tanke førte i 1999 til Bladkiosken.dk, skabt ud fra en undren over, hvorfor magasiner skulle være markant dyrere i Danmark end i England.
Uden aftaler og uden branchekendskab begyndte han at importere magasiner via en engelsk online kiosk og sende dem direkte til danske kunder. Det simple setup virkede, fordi brugerne ikke kendte udenlandske webshops og derfor handlede hos ham.
Et tidligt eksempel på dynamikken i hans tilgang kom allerede med den første ordre. Den kom fra netop dem, der kort forinden havde afvist at samarbejde.
“Det var egentlig lige meget. Jeg var i gang, og jeg fik flere og flere ordre.”
Udbygningen af Bladkiosken og de første skaleringer
Den tidlige vækst gav mod til at lede efter bedre købsaftaler. Her fandt han frem til den danske importør, der kunne tilbyde helt andre priser, hvis magasinerne blev solgt online.
Denne aftale gjorde det muligt at sælge magasiner til 40 til 70 procent under kioskpriserne. Kombinationen af lave priser og et stigende udvalg fik væksten til at accelerere. Forlag begyndte at henvende sig, og snart havde Bladkiosken aftaler med stort set hele branchen.
Parallelt udviklede han nye funktioner, blandt andet gavekort til magasinabonnementer, som markedet først adopterede flere år senere.
Trods vækst blev forretningen en fritidsopgave ved siden af et fuldtidsjob. Med stigende aktivitet blev det sværere at få tid til at række. Løsningen blev at invitere medierne indenfor for at skabe opmærksomhed med håbet om et opkøb. TV2 bragte historien, og dagen efter lå der en henvendelse fra Freeway.
De ønskede dog ikke at købe hele virksomheden, men ville indgå et partnerskab mod at Andreas gik all in. Valget om at skifte et sikkert job ud med en usikker iværksættertilværelse var afgørende, men han var ikke i tvivl om potentialet.
Et nyt miljø og en anden måde at bygge forretning på
Flytningen til Freeways kontor markerede et tydeligt kulturskifte. Fra et formelt kontormiljø til en organisation, hvor arbejdet flød døgnet rundt, og hvor vækst var den klare rettesnor.
Det betød også et strategisk skifte. Standardløsningen fra Scannet skulle ud, og udvikling af et eget system blev første prioritet. Mens udviklingen blev håndteret af en heltidsansat programmør, fik Andreas ansvaret for drift, salg, kundeservice og fortsat udvikling af idéer.
Den klare opdeling i ansvar og fokus banede senere vejen for, at Bladkiosken kunne danne fundament for nye forretningsmuligheder. Selvom magasinerne fortsatte en rum tid, stod det klart, at næste skridt skulle findes et andet sted.
Fra magasinmarked til idéen om en fordelsklub for bøger
Over tid udviklede han en klar erkendelse. Magasinmarkedet var for lille og for afhængigt af forlagene til at kunne skalere yderligere. Derfor begyndte han systematisk at undersøge nye muligheder.
Første forsøg blev digitale magasiner, derefter tilbudsaviser. Begge var teknisk mulige, men kommercielt vanskelige. Modstanden fra supermarkederne viste, hvor hårdt etablerede aktører beskyttede deres modeller.
Dermed opstod behovet for et produkt, der både kunne sælges til eksisterende kundegrupper og rumme en større skaleringsmulighed. Her faldt blikket naturligt på bøger. De tematiske overlap var oplagte, men bogbranchen havde mange faste strukturer, som gjorde det svært at tjene penge på traditionelle aftaler.
Derfor begyndte han at udfordre modellen. I stedet for at tjene på bøgerne kunne indtjeningen komme gennem et medlemskab. Bøgerne måtte derfor sælges så billigt som muligt.
Her tog hans brug af strategiværktøjet Blue Ocean Strategy form. Han fjernede bindinger, månedsbøger og alle de elementer, folk forbandt med gamle bogklubber. Han øgede udvalget og rabatterne markant. Og han tilføjede et nyt element: adgangen til rabatterne kostede et medlemskab.
“Det vigtigste var at skabe en moderne klub uden det, folk ikke kunne lide.”
De første medlemmer og justeringen af konceptet
Modtagelsen var afdæmpet. Første dag gav otte medlemmer, derefter flere dage uden tilmeldinger og en enkelt udmeldelse. Det gav en tidlig erkendelse af, at medlemskabet kun havde værdi, hvis medlemmerne også blev fastholdt.
En central barriere viste sig at være selve navnet. Ordet bogklub skabte mistillid, fordi mange havde dårlige erfaringer fra tidligere årtier. Da Plusbog i stedet blev beskrevet som en fordelsklub, steg tilmeldingsraten markant.
Det blev et vendepunkt, der gjorde det lettere at skalere, fordi kommunikationen matchede kundernes forventninger.
Drama i bogbranchen og den langsigtede strategi
Den lave prisstruktur skabte stor uro i branchen. Forlag og boghandlere mente, at modellen ikke kunne fungere økonomisk, fordi rabatterne virkede uforsvarlige. Ingen kunne se, at værdien lå i medlemskabet snarere end i bogsalg.
“De regnede med, at jeg ville lukke, fordi jeg solgte bøgerne for billigt.”
Men strategien var bevidst. Tab på bøgerne var kun midlertidigt. I takt med, at medlemsbasen voksede, skulle indtægten fra kontingenter overstige tabet. Det var denne logik, der gjorde det muligt at skabe et konkurrencedygtigt tilbud, samtidig med at forretningen blev robust på sigt.
Den afgørende udfordring: Gyldendal køber leverandøren
Efter otte måneder opstod den største risiko til dato. E-lav, der håndterede bogforsendelserne, blev købt af Gyldendal. Det gav Gyldendal mulighed for at bremse konkurrencen, og samarbejdet blev hurtigt presset.
Det tvang Plusbog til at finde en ny løsning, og arbejdet med at integrere systemet til de store distributionscentre DBK og NBC begyndte. Processen var langt mere kompleks end forventet, og tidsplanen skred igen og igen.
I en periode på flere uger havde Plusbog tusindvis af ordrer liggende uden mulighed for levering. Kundeservice blev overvældet, og interne jokes om at købe bøgerne manuelt i Viborg illustrerede situationens alvor.
Den tekniske kobling faldt dog på plads lige inden grænsen, og automatiserede robotlagre overtog udsendelserne. Det blev et spring i skalerbarhed, der gjorde Plusbog i stand til at vokse uden begrænsninger.
Gennembruddet med landsdækkende TV-eksponering
Efter at have sikret driften foreslog Freeway en massiv investering i TV-kampagner. For Andreas var beløbet på to millioner kroner svært at forene med tanken om forsigtighed, men erfaringen fra Freeway var klar. Skulle konceptet løftes, skulle det ske i stor skala.
Kampagnen blev sendt i bedste sendetid, og effekten var dramatisk. Trafikken fik ikke kun Plusbogs systemer til at bryde sammen, men også Trendsales, Arto og flere Freeway-platforme. Ugen efter blev kundeservice lagt ned af opkald og mails.
Det resulterede i over ti tusinde nye medlemmer på få uger og markerede det definitive gennembrud.
“Jeg havde ikke lyst til at få et eneste medlem mere, men det var et gennembrud uden lige.”
Denne erfaring blev gentaget flere gange i både Danmark og Sverige, hvor kampagnerne skaffede tilsvarende vækst.
Salget af Plusbog og et nyt kapitel
Efter ti år i et intenst arbejdsmiljø valgte Andreas at sælge sin andel til Freeway. Plusbog var blevet en stor forretning, og beslutningen gav mulighed for at prøve noget nyt.
Overgangen fra konstant aktivitet til fuld ro var markant. Men salget åbnede også for en ny fase med fokus på abonnementsmodeller bredt. Hans erfaringer blev samlet i bogen Sign Up, der siden blev en international bestseller.
Abonnementsmodellen som fremtidig forretningsform
Andreas begyndte at rådgive virksomheder om abonnementsmodeller og deres styrker i udsving som coronakrisen. Ifølge hans erfaring er det afgørende kendetegn relationen til kunderne og stabiliteten i gentagne betalinger.
Han fremhæver, at abonnementsforretninger ofte er upåvirkede af midlertidige udsving, fordi kunderne tænker langsigtet. Derfor voksede efterspørgslen på rådgivning markant.
“Det handler ikke om at sælge produktet. Produkterne er kun til for at fastholde medlemmer.”
Det perspektiv har vist sig relevant for både digitale tjenester, detailvirksomheder og brancher, der søger større robusthed.
Historien om Plusbog viser, hvordan en kombination af vedholdenhed, nysgerrighed og evnen til at udfordre traditioner kan skabe nye forretningsmodeller i etablerede brancher. Mange virksomheder arbejder i dag i krydsfeltet mellem pris, tilgængelighed og medlemsbaser, og her kan erfaringerne fra Plusbog være en praktisk rettesnor for dem, der ønsker at gentænke deres egen forretning.
Du kan GRATIS høre Andreas Dirksen fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Plusbog ved at klikke herunder.
