Når en virksomhed vokser hurtigt, bliver kvaliteten af de beslutninger, man tager undervejs, lige så vigtig som tempoet. Maple udspringer af et ønske om et arbejdsliv med mere fleksibilitet og mere faglig glæde, uden at sænke ambitionerne. Johanne Staugaard har bygget Maple med en tydelig idé om, at mennesker sjældent kan forstås gennem tal alene. Hvad kræver det at holde fast i den idé, når både hverdagen, økonomien og rollen som leder skifter form?
Maple som karriereskifte med ansvar og fleksibilitet
Johanne Staugaard startede Maple som 38 årig med et klart mål: et arbejdsliv, der gav plads til både faglighed og familieliv. Udgangspunktet ligner ikke den klassiske iværksætterfortælling med nætter i en garage og ekstremt lange arbejdsuger. Hun byggede Maple med en stabil arbejdsrytme og med en forventning om, at virksomheden skulle fungere som et reelt arbejde, ikke som et sideprojekt.
Det gav også et andet fokus fra begyndelsen. Maple skulle kunne bære sig selv, både økonomisk og organisatorisk, og det skulle ske uden at gøre hverdagen uholdbar. Den balance kræver løbende valg om tempo, prioriteringer og tydelighed. Det gælder især, når man både skal levere høj kvalitet til kunderne og samtidig bygge rammerne for en organisation.
Antropologiske metoder som grundlag for bedre beslutninger
Maple arbejder med det menneskelige perspektiv i virksomheder og organisationer. Kernen ligger i kvalitative metoder, hvor man går tæt på mennesker i deres faktiske hverdag. Maple bruger blandt andet dybdeinterviews og observation i felten, og den viden bliver omsat til konkrete anbefalinger inden for kommunikation, produktudvikling, strategi og markedsføring.
Det menneskelige perspektiv står ikke som en erstatning for tal, økonomi og målinger. Maple placerer det som et nødvendigt supplement, fordi virksomheder let bliver fanget af det målbare og dermed overser det, der i praksis afgør, om en løsning opleves relevant. Når man forstår, hvad der opleves vigtigt, svært eller værdifuldt, bliver det lettere at justere budskaber, produkter og prioriteringer uden at skyde i blinde.
Maple bruger også metoderne til at komme bag om klassiske performance spørgsmål. Når en kampagne klarer sig godt i en bestemt målgruppe, kan man hurtigt vælge at gentage det, der allerede virker. Maple arbejder videre med hvorfor spørgsmålet: Hvad rammer præcist, og hvilke mekanismer gør forskellen mellem noget, der ligner hinanden på overfladen, men performer forskelligt i virkeligheden. Den type forklaring giver virksomheder flere håndtag at styre efter end blot flere gentagelser af samme greb.
Tidlig vækst uden kultur, standarder og faste rammer
Maple voksede ekstremt hurtigt i begyndelsen. Flere projekter landede samtidigt, og projekternes størrelse gjorde, at der hurtigt opstod behov for flere hænder pr. leverance. Udvidelsen skete, før de klassiske organisatoriske byggesten fulgte med: kultur, onboarding, procedurer og standarder.
Vi fik et CVR nummer, og to måneder senere var vi 10 mand. Der var jo ikke nogen kultur. Jeg havde lejet et skrivebord hos et filmselskab, som var lidt et kontorfællesskab, og så lejede jeg bare flere og flere skriveborde derinde. Der var ingen procedurer eller standarder. Det var virkelig hit the ground running og få det til at fungere.
Den fase viser en typisk faldgrube i service og konsulentforretninger: salg kan accelerere hurtigere end organisationen kan nå at få en stabil rytme. Maple fik dygtige mennesker med tidligt, og kvaliteten af leverancerne kunne bære væksten, men tempoet pressede behovet for klare arbejdsformer frem. Når ti mennesker skal fungere som ét hold, bliver selv små uklarheder dyre, fordi de rammer både trivsel, kapacitetsplanlægning og kvalitet.
Økonomi, løn og hverdagsrealitet i Maple fra starten
Maple blev bygget som en forretning med almindelige udgifter og forpligtelser. Der stod ikke en fond eller en ekstern økonomisk sikkerhedsline bag. Projekter, der blev solgt, skabte løn og drift. Den model gør salgsrytmen til en styringsmekanisme, ikke bare en vækstmekanisme.
Johanne Staugaard havde tre børn på to, fire og seks år, da Maple startede. Den familie ramme betød ikke et lavere ambitionsniveau, men det betød, at virksomheden skulle fungere inden for en realistisk hverdag. Hun lagde typisk en arbejdsuge omkring 45 timer og byggede Maple uden en forestilling om, at ekstremt overarbejde var løsningen.
Privat lavede hun og hendes mand en klar aftale: Det første år kunne hun undlade at trække løn, men planen var samtidig, at Maple skulle kunne betale en normal løn på et fornuftigt niveau. Efter omkring ti måneder begyndte hun at trække løn ud, sammenlignelig med lønnen i et tilsvarende job. Det skabte en målestok: Maple skulle stå på egne ben, og det skulle kunne mærkes direkte i økonomien.
Samtidig forsvandt uroen ikke. Når man driver en virksomhed, hvor lønninger, drift og leverancer hænger direkte sammen med solgte projekter, bliver forudsigelighed en disciplin. Det lægger et konstant pres på at holde pipeline i gang, selv i perioder hvor hverdagen ellers føles fyldt af projekter.
Corona som stresstest for Maple og rollen som den, der træffer valgene
Corona ramte efter Maple havde eksisteret i omkring tre år. På kort tid forsvandt dialoger og aftaler, som ellers havde set solide ud. Den situation tvang et skift i ledelsesrollen fra løbende drift til krisestyring: hurtige beslutninger, tydelig retning og en ro, der skulle smitte af på organisationen, selv når usikkerheden fyldte.
Maple stod samtidig med en løntung organisation, fordi leverancerne kræver højt specialiserede profiler. Midt i usikkerheden stod Johanne Staugaard med to nyligt ansatte i prøveperiode, hvor en opsigelse kunne ske med kort varsel. Hun valgte at beholde dem, selv om økonomien ikke bar det på den korte bane. Valget byggede på en vurdering af, at Maple ville komme igen, og på et menneskeligt ansvar i relation til medarbejdernes situation.
Konsekvensen ramte direkte: hun kunne ikke betale sig selv løn i en periode. Det valg tvang et langsigtet blik frem. Hvad skulle der til for, at Maple stod stærkt på den anden side, og hvilke medarbejdere ville gøre forskellen, når markedet vendte. Efter nogle måneder begyndte efterspørgslen også at flytte sig, fordi virksomheder igen fik behov for hurtigt at forstå ændret adfærd, nye vaner og nye forventninger hos kunder og borgere.
Husk salget, også når Maple har travlt med leverancer
Et af de mest konkrete læringspunkter i Maple opstod tidligt: tidlig succes kan blive en blindhed. Når kalenderen fyldes med leverancer, kan salget glide ud af fokus. Det virker logisk i øjeblikket, men det skaber et hul, fordi der går tid fra et salgsmøde til en underskrevet aftale og videre til fakturering.
Maple ramte den mekanik direkte efter en intens start. Projekter blev afsluttet, og pludselig stod organisationen uden opgaver. Det gav en hård påmindelse om, at travlhed i dag ikke beskytter mod tomgang om et halvt år. Siden den periode har Johanne Staugaard arbejdet mere systematisk med salget som en fast rytme, ikke som noget man gør, når man får tid.
Det eneste, jeg kan forudsige, det er, hvor mange salgsmøder jeg har i kalenderen. Det er jeg meget struktureret omkring. Når man får travlt, kan man blive så fokuseret på at levere, at man glemmer at hæve blikket og tænke: Hvad skal vi leve af om et halvt år? Og det var præcis det, der skete for os i starten.
I Maple ligger det primære salgsansvar hos Johanne Staugaard. Medarbejderne har ikke individuelle salgsmål, og flere af dem trives bedst i leverancedelen. Til gengæld skaber de stærke relationer og høj kvalitet, som giver gensalg og nye projekter via eksisterende kunder. Maple skelner dermed mellem new business, som hun driver, og det løbende salg, der opstår, når leverancerne gør kunderne trygge ved at købe igen.
Når Maple sælger viden og rådgivning, bliver salgsprocessen også afhængig af tillid og tydelighed. Johanne bruger tid i møderne på at forstå kundens rolle, udfordringer og behov, før hun former en løsning. Hun undgår den klassiske konsulentfælde, hvor samtalen handler mest om konsulenthuset. Maple vender det om og lader kundens situation definere projektets form.
Tag rollen som kaptajn i Maple uden at kvæle autonomi
Rollen som leder kom ikke som et mål i sig selv. Johanne Staugaard har i højere grad været drevet af faglighed og indhold. Maple tvang dog en erkendelse frem: ledelse handler om retning, rammer og beslutninger, også når man helst vil holde tingene åbne.
I starten gav hun meget løse rammer. Folk kunne komme og gå, og hverdagen skulle nok finde sin form. Maple viste hurtigt, at medarbejdere har brug for konkrete svar på helt lavpraktiske ting: frokost, sygdom, forventninger til meldinger og koordinering. Løse rammer kan føles frie, men de skaber også usikkerhed, fordi ingen ved, hvad der gælder.
Derfor udviklede Maple tydeligere strukturer. Over tid kom der faste praksisser, blandt andet halvårlige strategisessioner, hvor hun gennemgår virksomhedens status, nøgletal, projekttyper, organisatoriske ændringer og retning. Det skaber fælles pejlemærker uden at gøre hverdagen rigid.
Balancen mellem styring og autonomi ligger især i måden Maple håndterer initiativ på. Hun fremhæver forslag, der kommer fra teamet, og prøver dem af i praksis. Samtidig indfører Maple retningslinjer, når organisationen vokser, og når koordinering bliver kritisk. Sommerferie fungerer som et konkret eksempel: uden rammer kan alle vælge den samme periode, hvilket skaber tomgang i juli og pres i august. Maple kan definere et vindue og en forventning, men stadig give plads til undtagelser, når det giver mening.
En vigtig del af kaptajn rollen bliver også at markere, hvad der ligger fast, og hvor der reelt findes et valg. Hvis man diskuterer alt, kan man skabe en illusion af medbestemmelse, som ender med skuffelse. Maple arbejder i stedet med tydelighed: fuld dialog, hvor der findes rum for det, og klar beslutning, hvor det ikke gør.
Doser følelserne, når Maple vokser og folk skifter ud
Når man bygger Maple fra bunden, følger der følelser med. Engagerede første medarbejdere kan spejle den intensitet, fordi de bliver en del af noget nyt. Når Maple vokser, kommer der også mennesker til, hvor arbejdet fylder mindre identitetsmæssigt. Det er ikke et problem, men det kræver, at forventningerne passer til virkeligheden.
Johanne Staugaard har arbejdet med at justere sine egne forventninger til engagement og tilknytning. Samtidig har hun skullet acceptere, at konsulentbranchen ofte har kortere ansættelser, og at opsigelser kommer, selv når relationen fungerer godt. Hun har ikke gjort det til en scene over for medarbejderne, men reaktionerne har været der, og de har krævet bearbejdning.
Man skal lære at blive en lille smule mere teflonbelagt. Det føler jeg, at jeg er nu, men samtidig skal man jo heller ikke blive for kølig. Det er vigtigt, at der er hjerte og en form for omsorg. Medarbejdere siger op, og det er en del af virkeligheden, man skal lære at leve med.
I Maple bliver dosering af følelser et ledelsesværktøj. Ikke som distance, men som en måde at holde organisationen stabil, når relationer ændrer sig. Det gør også beslutninger lettere, fordi man kan skelne mellem det menneskeligt svære og det organisatorisk nødvendige, uden at den ene del overtager den anden.
Fremtiden for Maple og spørgsmålet, der styrer retningen
På optagetidspunktet lå Maple omkring 18 medarbejdere, og ambitionen pegede mod en fortsat vækst, men ikke mod en kæmpestor organisation. Johanne Staugaard forestiller sig en stabil udvikling med flere kunder, flere projekttyper og mere solid drift, snarere end en radikal ændring af alt.
Hun holder også muligheden åben for at få partnere ind på sigt, men kun når timing og mennesker passer. Maple har en naturlig grænse, når én person sidder med hovedansvaret for salget, og vækst kan kræve et skift i ansvar og ejerskab. Den beslutning får dog ikke lov at skubbe Maple væk fra det, der allerede fungerer.
Den mest gennemgående rettesnor ligger i et enkelt spørgsmål, hun vender tilbage til: gør arbejdet hende glad. Maple skal give energi, også når der følger bekymringer med. Hvis svaret ændrer sig, skal retningen kunne justeres, før det bliver for sent. Det spørgsmål hænger sammen med Maple som faglig platform: samme nysgerrighed, samme blik for menneskers behov og samme respekt for, at virkeligheden ændrer sig.
Dette er episoden for dig, hvis du enten vil starte eller allerede arbejdet med rådgivning eller andre former for videnstunge ydelser, og du vil forstå, hvordan salgsrytme, ledelsesrammer og menneskelige hensyn hænger sammen i praksis. Hvis du bygger en organisation, hvor kvaliteten af indsigt betyder noget, vil du især få værdi af de konkrete læringer om Maple fra tidlig vækst, perioder med tom pipeline og en krise, der tvang klare beslutninger frem. For dem der interesserer sig for, hvordan man holder fast i både faglighed og trivsel, giver denne samtale et nøgternt blik på, hvad der faktisk skal til.
Du kan GRATIS høre Johanne Staugaard fortælle hele iværksætterhistorien om bl.a. Maple, ved at klikke herunder.
